一、企業(yè)簡介
重慶長安工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司隸屬于中國兵器裝備集團公司,公司前身可追溯于1862年清朝洋務(wù)大臣李鴻章創(chuàng)辦的上海洋炮局，距今已有150年的歷史，是中國歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。2009年底，由重慶市江北區(qū)搬遷至渝北區(qū)空港工業(yè)園，形成占地2400畝的現(xiàn)代化工業(yè)園。目前，長安工業(yè)公司已經(jīng)發(fā)展成為一家以特種產(chǎn)品研制、物流運輸、地產(chǎn)開發(fā)、汽車零部件制造等為經(jīng)營范圍的企業(yè)集團，現(xiàn)在冊員工5348人。公司下屬控股企業(yè)——長安民生物流是中外合資物流企業(yè)、香港創(chuàng)業(yè)板上市公司。公司下屬的全資子公司長安房地產(chǎn)開發(fā)公司是集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營和商業(yè)運營為一體的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。公司還擁有重慶李爾長安、長安偉世通、安博汽車銷售等一批參股合資企業(yè)。長安工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司作為軍民結(jié)合型企業(yè)典范，民用汽車是責(zé)股分開以前最大的產(chǎn)業(yè)模塊，是國內(nèi)第三大汽車制造企業(yè)，積累了豐富的汽車研發(fā)、制造、配套、服務(wù)、人力及管理等方面的資源，在有效利用和整合行業(yè)資源，快速培養(yǎng)和形成特種產(chǎn)品上具備優(yōu)勢。
多年來，長安工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司本著造福社會、造福人類的奉獻(xiàn)精神，鑄劍為犁，用高精尖的設(shè)備、嚴(yán)密的檢測手段和精密可靠的技術(shù)研制和生產(chǎn)了各類人工降雨彈、滅火彈、警用彈以及各類防暴反恐裝備，產(chǎn)品享譽全國，廣泛應(yīng)用于農(nóng)業(yè)、林業(yè)、防暴反恐等領(lǐng)域，為支援國家的工農(nóng)業(yè)建設(shè)、救災(zāi)減災(zāi)、維護社會穩(wěn)定等做出了巨大貢獻(xiàn)。
圖1 重慶長安工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司
二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃
信息化應(yīng)用現(xiàn)狀
長安工業(yè)信息化建設(shè)以“152”信息化規(guī)劃為指南，按照“總體規(guī)劃，分步實施”的信息化建設(shè)原則，建立了以數(shù)據(jù)中心和電信運營商千兆裸光纖為核心的城域涉密網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺，以BI和企業(yè)門戶為核心的系統(tǒng)集成管控平臺，以ERP、HR和協(xié)同辦公為核心的企業(yè)資源管理平臺，以PDM為核心的產(chǎn)品研發(fā)支撐平臺，以DNC、CAM、CAPP為核心的工藝制造平臺，以IBM、SUN、H3C等設(shè)備為基礎(chǔ)的硬件支撐平臺，以視頻監(jiān)控和生產(chǎn)監(jiān)控為核心的保密技防體系，以完善的信息安全保密措施為前提的信息安全保密管理體系，有效提升了公司信息化基礎(chǔ)能力和信息化集成應(yīng)用水平，為企業(yè)的快速發(fā)展和管理水平提升提供了強有力的支撐和保障。信息化應(yīng)用居中國兵器裝備集團公司成員單位領(lǐng)先水平，連續(xù)三年榮獲兵裝集團”信息化建設(shè)先進(jìn)單位稱號”，“重慶市2011年度計算機信息系統(tǒng)安全等級保護工作先進(jìn)單位”，PDM系統(tǒng)列為集團公司信息化示范單位。
圖2 重慶長安信息化應(yīng)用狀況
三、參評信息化項目詳細(xì)情況介紹
1.項目背景介紹
長安工業(yè)公司是中國兵器裝備集團公司所屬國家一類大型重點骨干企業(yè)。由于公司的產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品復(fù)雜程度高，存在I類產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)和II類產(chǎn)品的多品種、小批量混線生產(chǎn)兩種模式并存的特點，在特種產(chǎn)品研制和生產(chǎn)逐漸從單一的機械化向集成化、信息化方向發(fā)展的今天，原有的生產(chǎn)管理模式與現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展、國防工業(yè)建設(shè)需要不相適應(yīng)的矛盾日益突出。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）在制造車間管理方面
設(shè)計、工藝、生產(chǎn)管理部門和制造車間的管理相互脫節(jié)，從生產(chǎn)計劃到作業(yè)計劃之間的分解和車間的管理主要靠手工來進(jìn)行。生產(chǎn)車間的作業(yè)管理和物料管理比較混亂，生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集困難，各部門之間的數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的管理機制，信息的傳遞渠道不暢，造成各種信息不能共享。
（2）在生產(chǎn)管理方面
生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常復(fù)雜，且生產(chǎn)計劃多變，生產(chǎn)管理流程比較混亂，生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計分析全靠手工完成，由于信息量太大和計劃多變而使得計劃管理人員不能全面快速地掌握物料的投入和產(chǎn)出情況，往往會發(fā)生“為確保產(chǎn)量而隨便領(lǐng)取物料”的現(xiàn)象，造成生產(chǎn)車間存儲大量的物料，車間管理人員甚至員工為留有余地都會或多或少的謊報產(chǎn)出情況，廢品率難于準(zhǔn)確統(tǒng)計和控制，造成信息的不準(zhǔn)確。
（3）在制造過程質(zhì)量控制方面
采用較落后的人工管理和監(jiān)控的模式，缺乏對過程質(zhì)量的有效監(jiān)控和信息的及時反饋。由于質(zhì)量信息的收集多、使用少和信息的不完整、不準(zhǔn)確及滯后現(xiàn)象，一方面導(dǎo)致了質(zhì)量問題的頻繁發(fā)生，質(zhì)量損失嚴(yán)重；另一方面信息浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，也難于對領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量預(yù)測和決策提供高水平的信息支持。
（4）在信息整體集成方面
各種層次的應(yīng)用系統(tǒng)，例如財務(wù)管理系統(tǒng)、物資供應(yīng)管理系統(tǒng)和制造系統(tǒng)等，但這些系統(tǒng)都處于分散運行狀態(tài)，形成所謂 “信息孤島”。信息無法共享帶來信息的重復(fù)錄入、信息的利用率底、無法充分發(fā)揮信息整體優(yōu)勢等問題。
2.項目目標(biāo)與實施原則
（1）項目研究目標(biāo)
以提高某特種產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)管理能力、水平和敏捷性為出發(fā)點，以信息集成為手段，以全面提升某特種產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)管理素質(zhì)為目的，將敏捷制造理念與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合，通過對生產(chǎn)管理流程的整合和優(yōu)化，初步建成一個以ERP理念為基礎(chǔ)、以數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為運作平臺、以四大應(yīng)用系統(tǒng)為工具的某特種產(chǎn)品敏捷生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，從根本上提高企業(yè)生產(chǎn)管理水平、生產(chǎn)制造柔性和質(zhì)量控制水平，實現(xiàn)某特種產(chǎn)品的敏捷化制造，全面提升企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，具體有以下幾方面：
1）基于ERP系統(tǒng)的先進(jìn)平臺和管理手段，對全公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、全面管理，為各個管理層面提供完善的信息支持，支持整個公司的長期發(fā)展和管理的持續(xù)改進(jìn)。
2）規(guī)范和優(yōu)化公司業(yè)務(wù)流程，平穩(wěn)過渡到新型管理平臺，提高組織和流程的效率，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的三流合一。
3）強化計劃控制，提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的計劃保障能力，加強生產(chǎn)過程質(zhì)量控制，提高質(zhì)量問題的解決速度和產(chǎn)品的交付質(zhì)量。
4）強化制造執(zhí)行過程，提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行效率，均衡特種產(chǎn)品生產(chǎn)能力，保障產(chǎn)品的交貨期。
5）建立以財務(wù)為中心的企業(yè)管控模式，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化管理，建立敏捷制造運營機制，逐步實現(xiàn)低成本運作，提升企業(yè)競爭力。
（2）項目實施原則
為了順利完成本項目的實施，我們所遵循以下幾個原則：
1）總體規(guī)劃、分步實施
在確定項目的總體思路、確定實施內(nèi)容和制定技術(shù)方案時，堅決貫徹國防科技工業(yè)建設(shè)和武器裝備信息化發(fā)展的精神，我們將遵循“總體規(guī)劃、分步實施”的原則。在總體規(guī)劃大框架下，按照輕重緩急的順序分步實施各部分的內(nèi)容，本次實施的《某特種產(chǎn)品敏捷生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)》是“數(shù)字化長安”的骨干系統(tǒng)，在此項目順利實施的基礎(chǔ)上逐步擴展建成完整的“數(shù)字化長安”系統(tǒng)”。
2）堅持體制與機制創(chuàng)新，密切結(jié)合實際，體現(xiàn)實用性
項目的建設(shè)要堅持進(jìn)行體制和機制創(chuàng)新，密切結(jié)合特種裝備制造企業(yè)的實際，以實用性為主要目的，實現(xiàn)特種產(chǎn)品生產(chǎn)的資源整合和優(yōu)化，并根據(jù)特種產(chǎn)品生產(chǎn)的特點，簡化管理流程、精干主體，改革生產(chǎn)模式，進(jìn)行流程優(yōu)化，通過該項目的建設(shè)為企業(yè)打好信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，搭好“數(shù)字化長安”骨干平臺，從本質(zhì)上提高工廠的特種產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、制造和售后服務(wù)能力，形成特種產(chǎn)品制造企業(yè)的核心競爭力。
3）以提高經(jīng)濟效益為主要目的
本項目的實施要以提高經(jīng)濟效益為主要目的，要以盡可能少的投入實現(xiàn)盡可能高的產(chǎn)出，所實施的項目都要盡快見效，通過整個項目為企業(yè)產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。
3.項目實施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹
（1）系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)
《某特種產(chǎn)品敏捷生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)》的總體結(jié)構(gòu)如圖3所示。
圖3 《某特種產(chǎn)品敏捷生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)》總體結(jié)構(gòu)
（2）ERP項目實施方案
采用在制造行業(yè)的敏捷制造解決方案來滿足公司企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的需求，通過這些方案的實施，滿足公司管理需求。公司企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)解決方案，基于Oracle電子商務(wù)套件的功能和流程完成。本項目實施的Oracle電子商務(wù)套件功能模塊的總體結(jié)構(gòu)如下：
圖4 Oracle電子商務(wù)套件功能模塊
（3）軟件模塊配置與實施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程
實現(xiàn)公司ERP管理需求所啟用的Oracle 應(yīng)用產(chǎn)品功能模塊包括：
表1 Oracle 應(yīng)用產(chǎn)品功能模塊
（4）項目實施方法與步驟
此項目嚴(yán)格按照項目管理方法進(jìn)行實施，分別開展了項目定義、方案設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)建、系統(tǒng)切換、系統(tǒng)上線共5個階段的工作，保證項目按照既定節(jié)點完成上線工作，并在后續(xù)的試運行過程中，結(jié)合實際情況不斷優(yōu)化，達(dá)到制造與財務(wù)一體化管理，并高效運行，最終提升企業(yè)管理水平的目的。
圖5 項目實施步驟
4.項目實施中的主要關(guān)鍵技術(shù)成果
1）從快速動員能力的角度對流程進(jìn)行整合和優(yōu)化。在對流程進(jìn)行重新定義、梳理、整合的過程中，把快速動員能力的理念融入到其中，以精確、快速為原則，對企業(yè)的生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，以確保其能支撐特種產(chǎn)品的快速發(fā)展，滿足提高快速動員反應(yīng)力的需要。
2）以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行總體塑模。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，它是圍繞標(biāo)準(zhǔn)而制定使企業(yè)在競爭中處于有利地位的總體謀劃，是企業(yè)從自身的發(fā)展出發(fā)，利用標(biāo)準(zhǔn)這一武器，在技術(shù)與市場競爭中謀求利益最大化的方略。
3）用價值鏈與價值流分析法對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行價值分析。采用價值流分析法對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化分析和整合。通過用價值流分析法對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價值流分析，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新定義，形成了100多個規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，涉及到特種產(chǎn)品生產(chǎn)管理等各個環(huán)節(jié)，可以支撐長安工業(yè)特種產(chǎn)品的快速發(fā)展，具有較高的推廣價值。
4）用IRP方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的規(guī)劃。用IRP方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，理順了數(shù)據(jù)間的數(shù)據(jù)關(guān)系，規(guī)范了企業(yè)數(shù)據(jù)，形成了企業(yè)一系列數(shù)字化方面的標(biāo)準(zhǔn)，建立了自有的標(biāo)準(zhǔn)化管理信息系統(tǒng)，該系列標(biāo)準(zhǔn)可以供其他特種產(chǎn)品企業(yè)借鑒使用。
5）采用集成化與模塊化的系統(tǒng)架構(gòu)。通過分析各分系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)關(guān)系和系統(tǒng)特點，采用集成化模塊化的系統(tǒng)架構(gòu)，實現(xiàn)了各系統(tǒng)的有機集成，同時保證了各業(yè)務(wù)的相對獨立，這種集成模式實現(xiàn)了信息的高度共享，確保企業(yè)的整體高效運作和各業(yè)務(wù)板塊的快速響應(yīng)。
6）采用AIM、PJM、CDM的實施方法論。在系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)置時采取了AIM實施方法，將優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)典范的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行匹配；在項目管理方面采取PJM方法論對整個項目進(jìn)行管理；在進(jìn)行客戶化定制時采取CDM方法論進(jìn)行客戶化定制的規(guī)范管理和控制，這些方法論通過本項目的研究應(yīng)用，形成公司獨具特色的實施方法論。
7）對集中計劃控制模式和計劃準(zhǔn)確性的控制方式的研究。對現(xiàn)有的三表計劃模式進(jìn)行了診斷和研究，找出計劃不協(xié)同和不及時的真正原因，通過對其模式的優(yōu)化分析，配合組織機構(gòu)的調(diào)整，制定特種產(chǎn)品生產(chǎn)集中計劃控制模式，實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃、車間執(zhí)行計劃等的集中控制和高度協(xié)同，提高了特種產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的執(zhí)行力度和計劃變更的響應(yīng)速度，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確控制，達(dá)到特種產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷管理的目的，這種計劃控制模式可以向其他特種產(chǎn)品企業(yè)推廣使用。
8）對提高投入產(chǎn)出比的控制方式的研究。為了改善特種產(chǎn)品投入產(chǎn)出比不合理的現(xiàn)狀，對產(chǎn)品投入產(chǎn)出比的控制方式進(jìn)行研究。利用BOM表和標(biāo)準(zhǔn)成本，引入供應(yīng)商寄銷庫存結(jié)算的管理理念，提高特種產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)品投入產(chǎn)出的比例，確保產(chǎn)品成本得到了有效的控制，增強企業(yè)的盈利能力，供應(yīng)商寄銷庫存結(jié)算方式的投入產(chǎn)出控制模式可以向其他特種產(chǎn)品企業(yè)推廣使用。
9）采用BOM斷層法進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)。在傳統(tǒng)手工管理模式下，一個零部件代碼貫穿了生產(chǎn)全過程，同時各生產(chǎn)加工車間同一零部件代碼進(jìn)行流轉(zhuǎn)，并用于成本結(jié)轉(zhuǎn)，這些在信息系統(tǒng)中無法實現(xiàn)，因此采用BOM斷層法分段管理，不僅解決了流轉(zhuǎn)問題，還解決了成本結(jié)轉(zhuǎn)問題。
10）ERP與浪潮系統(tǒng)數(shù)據(jù)無縫集成技術(shù)研究。為了保障兵裝集團公司財務(wù)數(shù)據(jù)及時完整，必須將ERP財務(wù)數(shù)據(jù)無縫集成到浪潮系統(tǒng)中，通過對ERP財務(wù)架構(gòu)與浪潮架構(gòu)的接口表分析，提出了集成方案，完成了ERP與浪潮集成技術(shù)研究，使財務(wù)數(shù)據(jù)在浪潮與ERP中數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)時時數(shù)據(jù)交換。
5.效益分析
本項目已成功在公司范圍內(nèi)全面運行，涉及的業(yè)務(wù)覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營全過程。從運行的情況來看，從銷售訂單、計劃、采購、物資收發(fā)存、生產(chǎn)過程、質(zhì)量信息以及財務(wù)結(jié)算等業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中已全面正常運行；從運行的效果來看，ERP系統(tǒng)整個業(yè)務(wù)流程通暢，能滿足公司整體業(yè)務(wù)上線運行的要求。因此，通過本項目的實施，帶來了以下經(jīng)濟和社會效益：
1）建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
通過ERP系統(tǒng)項目的實施，建立起了企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化體系，從設(shè)計開發(fā)、采購、銷售到財務(wù)等各方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一編碼進(jìn)行規(guī)范和科學(xué)管理，并形成體系，為公司物資管理提供了強有力的支撐，通過嚴(yán)格控制材料的使用對產(chǎn)品質(zhì)量提供了有效保障。通過ERP項目的實施，為企業(yè)內(nèi)部建立了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來源，為今后規(guī)范化管理打下堅實的基礎(chǔ)。
2）規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提升管理水平。
ERP項目的實施，通過大小會議百余次，對四大流程主線及相關(guān)100多個分子業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理、明確或變更。通過ERP系統(tǒng)使各部門業(yè)務(wù)集成起來，以系統(tǒng)形式把業(yè)務(wù)流程固化，從而達(dá)到技術(shù)、計劃、采購、庫房、車間、銷售、財務(wù)等各部門業(yè)務(wù)有機結(jié)合，規(guī)范了部門與部門之間的銜接。
3）通過財務(wù)會計前移實現(xiàn)前端管量后端管賬，職責(zé)更清晰，管理更透明。
從手工報表、人工管理方式跨越到系統(tǒng)集成管理，前端業(yè)務(wù)操作直接生成后端財務(wù)數(shù)據(jù)，這樣就保證了前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與后端財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，使財務(wù)部門可以以最直接的方式監(jiān)控公司的成本與財務(wù)狀況，可以更有效的進(jìn)行財務(wù)分析和管理，減輕了各級財務(wù)人員的工作量。實施ERP后前端業(yè)務(wù)的每個業(yè)務(wù)操作都會直接產(chǎn)生相應(yīng)的會計信息，實現(xiàn)了財務(wù)前移，在減輕了財務(wù)人員工作量的同時，更重要的是財務(wù)可以實時監(jiān)控前端業(yè)務(wù)操作，為財務(wù)分析和追查問題原因提供了有力的支撐，也為管理的持續(xù)改進(jìn)打下良好的基礎(chǔ)。
4）規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提升管理效率。
通過規(guī)范化管理，驅(qū)使采購、生產(chǎn)、銷售能做到日清月結(jié)，使采購接收能實時進(jìn)入系統(tǒng)、物品轉(zhuǎn)移的同時做到成本的實時轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)經(jīng)營狀況能在系統(tǒng)中實時反映出來，給生產(chǎn)經(jīng)營決策最大的支撐。
5）整合庫存與財務(wù)管理，實現(xiàn)三流合一。
通過實施ERP項目，公司所有物資數(shù)量、狀態(tài)進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，出入庫全部經(jīng)過ERP系統(tǒng)進(jìn)行處理，實現(xiàn)了物流、信息流與資金流的三流合一。通過ERP系統(tǒng)實物出入庫發(fā)運處理，自動產(chǎn)生銷售標(biāo)準(zhǔn)成本與銷售收入，使成本與銷售收入運算變得更及時，更準(zhǔn)確。
6）加強成本管理，嚴(yán)控費用支出。
通過實施ERP項目，加強了對成本的管理，嚴(yán)格地控制了企業(yè)各項費用。ERP系統(tǒng)搭建了構(gòu)成所有上線產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的物料的標(biāo)準(zhǔn)成本，可以實時查閱和分析存貨資金、在制資金等數(shù)據(jù)，對實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析來監(jiān)控成本變動，從而控制有關(guān)部門的生產(chǎn)活動，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，減少無附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
7）為降低庫存提供可靠的依據(jù)和手段。
上線前庫存量多、資金積壓大，這一直是困擾公司經(jīng)營管理的難題。但從整個供應(yīng)鏈角度來看，計劃變動頻繁是為了滿足銷售訂單變化的需要，只有靠加大庫存物資的范圍和數(shù)量來實現(xiàn)。現(xiàn)在通過系統(tǒng)的生產(chǎn)凈計劃以及控制領(lǐng)發(fā)料的方法，提供了一套逐漸降低庫存量而又不影響銷售的解決辦法。系統(tǒng)通過庫存管理和車間管理功能對所有物料進(jìn)行了多層次的精確的物料動態(tài)管理，這樣可以使各級管理人員精確及時地掌握庫存和在制品數(shù)據(jù)，也為今后企業(yè)進(jìn)一步推進(jìn)均衡生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。
8）全面覆蓋各級庫房，提高庫房管理水平。
以前工廠內(nèi)部物資管理比較混亂，有些單位甚至沒有物資使用臺賬，每月盤點也多數(shù)屬于賬過賬的形式，存在賬物不符的現(xiàn)象，現(xiàn)在通過規(guī)范化的表格和嚴(yán)格的系統(tǒng)操作要求來控制物資出入庫記錄，可以在系統(tǒng)中追蹤每一筆業(yè)務(wù)的處理情況，從而達(dá)到規(guī)范物資流轉(zhuǎn)的目的。
9）培養(yǎng)鍛煉了一支優(yōu)秀的ERP運維隊伍。
公司是兩種生產(chǎn)模式的大型企業(yè)，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，實施點多、實施范圍廣，必須結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，勇于探索和創(chuàng)新，才能將ERP之路走得更長遠(yuǎn)。從項目啟動到上線運行的四年多時間里，實施人員充分發(fā)揮團隊合作精神，攻堅克難、堅持不懈，最終使項目得以成功實施。通過項目的實施，為公司培養(yǎng)出一批吃苦耐勞能打硬仗的業(yè)務(wù)骨干。
通過ERP項目的實施，理順了公司特種產(chǎn)品生產(chǎn)流程、有效降低庫存量，提高物流周轉(zhuǎn)速度，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，提高生產(chǎn)效率，縮短交貨周期，降低廢品損失，通過對投入和產(chǎn)出的嚴(yán)格控制，每年可大幅減少因物料丟失、積壓以及庫存品返修等造成的損失，并為企業(yè)創(chuàng)造很多無形價值。
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本文標(biāo)題：特種產(chǎn)品敏捷生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)提升重慶長安核心競爭力
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