張國(guó)有：北京大學(xué)光華管理院教授，現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理研究所所長(zhǎng)、博士生導(dǎo)師，曾任北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)，部分著作：《企業(yè)管理》、《怎樣組建股份制企業(yè)》、《中國(guó)企業(yè)管理方法大全》、《中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)》、《國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)》、《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)》、《怎樣組建股份制與股份合作制企業(yè)》等。
施能自：安達(dá)信公司大陸地區(qū)企業(yè)咨詢(xún)部合伙人，香港大學(xué)主修社會(huì)科學(xué)；英國(guó)Heriot-Watt大學(xué)工商管理碩士，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域是企業(yè)資源管理方面的咨詢(xún)，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和企業(yè)資源管理方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的見(jiàn)解，其客戶(hù)涉及多種行業(yè)：食品飲料、電器、超市、制衣、珠寶、銀行、制藥、化學(xué)和機(jī)械。
背景資料：聯(lián)想集團(tuán)(股份編號(hào)：992)于2002年3月21日入股漢普國(guó)際及其母公司亞洲物流(股份編號(hào)：862)，擬共同發(fā)展中國(guó)IT管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想認(rèn)購(gòu)2550股漢普新股，將現(xiàn)金港幣5500萬(wàn)元及聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢(xún)業(yè)務(wù)注入漢普，控股新漢普51%權(quán)益。與此同時(shí)，聯(lián)想以港幣2387萬(wàn)元現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)亞洲物流科技159121700股新發(fā)行股份，占亞洲物流擴(kuò)股后4.8%權(quán)益。亞洲物流持有新漢普30%權(quán)益。漢普創(chuàng)始人張后啟控股15%。用友控股4%。新漢普董事局11人構(gòu)成，聯(lián)想6位，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶任董事長(zhǎng)，張后啟任總裁。
“賣(mài)”不是目的
郭旭：有人說(shuō)，高知識(shí)含量的企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別之一是它在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都能賣(mài)，有一個(gè)idea的時(shí)候能賣(mài)，有商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候能賣(mài)，有業(yè)務(wù)/市場(chǎng)占有率的時(shí)候能賣(mài)……總之，擇機(jī)而賣(mài)是企業(yè)快速發(fā)展壯大的好途徑！兼并收購(gòu)策略是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的特色之一，不知各位如何看待？
張國(guó)有：企業(yè)快速發(fā)展中，可以自己經(jīng)營(yíng)，也可以“賣(mài)”，“賣(mài)”是一種方式。創(chuàng)業(yè)者可以利用這個(gè)資金再創(chuàng)辦新的企業(yè)或充實(shí)于原來(lái)的企業(yè)，其實(shí)兼并收購(gòu)只是現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作所采用的正常途徑之一。
施能自：從全世界的IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，硬件廠商向服務(wù)集成商發(fā)展是一個(gè)自然而然的過(guò)程，因?yàn)榭蛻?hù)需要一條龍的服務(wù)；從中國(guó)的情況看，中國(guó)只用了3、4年的時(shí)間就趕上了世界上其他國(guó)家用10年才發(fā)展的這種產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，找到了IT產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的成長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于聯(lián)想入股漢普的事件，是全世界IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)在中國(guó)的寫(xiě)照，很正常，正如HP和康柏合并，IBM進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，其實(shí)所有的公司都在尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，聯(lián)想和漢普就是在合適的時(shí)機(jī)，一定的規(guī)模上結(jié)合起來(lái)了，是很正常的事。
張后啟：此次聯(lián)想入股漢普是根據(jù)雙方企業(yè)自身情況、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)前景，以及融資企業(yè)的狀況、雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)情況等多方面權(quán)衡考慮的結(jié)果。
許朝輝：的確如此。但從另一個(gè)角度講，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有做到足夠大的時(shí)侯，股份轉(zhuǎn)讓對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)不利，轉(zhuǎn)讓股份的上策是分期分批轉(zhuǎn)讓。面對(duì)一個(gè)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，正確的戰(zhàn)略是先把企業(yè)做大做強(qiáng)，再轉(zhuǎn)讓股份，當(dāng)然這在現(xiàn)實(shí)中有很多條件限制。
郭旭：初創(chuàng)型公司在融資方面如何選擇產(chǎn)業(yè)資本，如何選擇戰(zhàn)略資本？漢普對(duì)于亞物和聯(lián)想這兩種資本的選擇或者說(shuō)這兩種資本選擇漢普，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作及企業(yè)的走向有什么影響？
張后啟：漢普選擇融資企業(yè)有三個(gè)原則：一是漢普品牌不能變；二是漢普必須堅(jiān)持自身發(fā)展空間；三是合作伙伴的資源有利于漢普上臺(tái)階。漢普無(wú)論是當(dāng)年選擇亞物，還是如今選擇聯(lián)想，都對(duì)漢普的發(fā)展有利。特別是此次和聯(lián)想合作，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為今后的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。
許朝輝：當(dāng)年亞物對(duì)漢普的投資是策略型投資，擁有漢普股份就是為了賣(mài)掉它；如今聯(lián)想正在從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型，漢普成為聯(lián)想型的橋頭堡，雙方的業(yè)務(wù)合用更重要。
張國(guó)有：其實(shí)資本的類(lèi)型對(duì)企業(yè)會(huì)考慮幾個(gè)因素，一個(gè)是品牌的問(wèn)題，一個(gè)是資金的問(wèn)題。咨詢(xún)業(yè)和產(chǎn)業(yè)界從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)一定會(huì)結(jié)合，結(jié)合的辦法可以選擇�？梢杂觅Y本聯(lián)結(jié)的方式，也可以采用聯(lián)盟的方式，或者采用松散的客戶(hù)和客戶(hù)之間的關(guān)系的方式，總的來(lái)說(shuō)它和產(chǎn)業(yè)之間一定有一個(gè)緊密的關(guān)系。漢普和聯(lián)想采取的辦法是資本聯(lián)結(jié)。
施能自：對(duì)于咨詢(xún)業(yè)來(lái)講，上市的挑戰(zhàn)和上市的好處并存。咨詢(xún)公司的發(fā)展不需要很多的研發(fā)成本和流動(dòng)資金，上不上市并不完全影響到咨詢(xún)公司的發(fā)展。收購(gòu)兼并以及上市等等資本運(yùn)作一般從兩個(gè)角度考慮，即在公司的發(fā)展過(guò)程中你需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？是財(cái)務(wù)目標(biāo)還是戰(zhàn)略目標(biāo)。在公司的不同發(fā)展階段有不同的目標(biāo)，并不矛盾。咨詢(xún)公司在初期發(fā)展過(guò)程中尋找資金，很多時(shí)侯從財(cái)務(wù)上考慮；從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，戰(zhàn)略上合作和共同發(fā)展可能就逐漸顯得更加重要了。IT業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)尋找與不同的人合作，當(dāng)初風(fēng)險(xiǎn)基金投資IT業(yè)，是財(cái)務(wù)+技術(shù)的模式；現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)型公司這種產(chǎn)業(yè)資本投資進(jìn)來(lái)，是戰(zhàn)略+品牌的模式。
老板與職業(yè)經(jīng)理人
郭旭：我想現(xiàn)實(shí)中一定存在創(chuàng)業(yè)者自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn) (比如對(duì)公司的控制權(quán))和把企業(yè)做之間的矛盾，面對(duì)個(gè)人角色的改變，比如張后啟先生這樣從企業(yè)老板到職業(yè)經(jīng)理人這種角色的轉(zhuǎn)變，從個(gè)人心理角色轉(zhuǎn)換來(lái)說(shuō)需要怎樣的心理準(zhǔn)備及行為準(zhǔn)備？
張后啟：中國(guó)人很難打破資源的組合方式，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為把企業(yè)100%捏在手中就是不老樹(shù)，這種狹窄的思想不利于企業(yè)的發(fā)展。我認(rèn)為根本不用擔(dān)心股份稀釋以后，自己僅僅是一個(gè)股東身份，諸如會(huì)不會(huì)被換掉等等問(wèn)題。不用別人換，過(guò)幾年我會(huì)把自已換掉的。漢普實(shí)行的循環(huán)系統(tǒng)中必須這么去做，新的人會(huì)有新的想法，這么做只會(huì)促進(jìn)促普更快更好地發(fā)展。任何工作誰(shuí)最適合，就由誰(shuí)去做。企業(yè)最終都是社會(huì)化的，不屬于某一個(gè)人，股權(quán)也必須社會(huì)化。我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者必須要有寬廣的胸懷。關(guān)鍵是企業(yè)要快速做大做強(qiáng)，形成規(guī)模，這樣才能領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
張國(guó)有：對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，在企業(yè)當(dāng)中是做老板還是做經(jīng)理人，是一個(gè)個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)問(wèn)題，個(gè)人覺(jué)得做什么好，別人很難判斷，別人判斷的只能是企業(yè)怎么發(fā)展比較好。原來(lái)是老板現(xiàn)在是經(jīng)理人，從對(duì)資產(chǎn)的控股上要有一個(gè)心態(tài)的轉(zhuǎn)移，從老板到打工者的轉(zhuǎn)移，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)這就和他的職業(yè)生涯中成熟度有關(guān)，成熟的人可以從職業(yè)經(jīng)理人做到老板，也可以從老板做到職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常我們希望能夠把企業(yè)做大做強(qiáng)。做大做強(qiáng)問(wèn)題不在于這個(gè)個(gè)人是做經(jīng)理人還是做老板，而在于他份演什么樣的角色對(duì)企業(yè)更有利。也許做老板不如職業(yè)經(jīng)理人能夠給企業(yè)帶來(lái)更多的利益。
施能自：正如張教授所言，是做老板還是做經(jīng)理人是個(gè)人的選擇，但不管做什么，對(duì)公司來(lái)講，不同的角色有不同的定位。在一個(gè)位置上就要服從一個(gè)位置的規(guī)范和管理。從我的經(jīng)歷來(lái)看，不管你是不是老板，你都要把公司作為自己的公司來(lái)考慮，這樣做事情才能有興趣。經(jīng)理人和老板的區(qū)別在于經(jīng)理人必須按照公司治理結(jié)構(gòu)行事，要避免工作中帶入個(gè)人的喜好，公司化的行為要多于個(gè)體行為，經(jīng)理人是專(zhuān)業(yè)人士。私人老板當(dāng)然就不用掩飾個(gè)人鮮明的性格特點(diǎn)和行事風(fēng)格。
許朝輝：從企業(yè)家的個(gè)人角度講，首先要明確自已是想做股東還想做經(jīng)理，是想在監(jiān)督指導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值還是在經(jīng)營(yíng)管理中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。為了把企業(yè)做大而放棄控制權(quán)，從個(gè)人角度講，要做好徹底離開(kāi)企業(yè)的思想準(zhǔn)備，大多數(shù)案例顯示創(chuàng)業(yè)者會(huì)最終離開(kāi)企業(yè)，實(shí)達(dá)的葉龍就是一個(gè)例子。
我的未來(lái)不是夢(mèng)
郭旭：《軟件世界》去年12月的《中國(guó)IT咨詢(xún)各階層分析》中認(rèn)為在咨詢(xún)公司“中立的第三方”這個(gè)原則上由于各種客觀條件的限制，中國(guó)的管理咨詢(xún)公司很難做到。對(duì)于現(xiàn)在的新漢普，在管理咨詢(xún)服務(wù)和軟件產(chǎn)品供應(yīng)商之間的合作模式上是否能有所突破？對(duì)于SAP和Oracle來(lái)講，新漢普的成立對(duì)其在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位有什么影響？
張后啟：隨著Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用及全求經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的快速推進(jìn)，企業(yè)所處的環(huán)境在轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶(hù)需求瞬息萬(wàn)變，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，企業(yè)近切需要通過(guò)實(shí)施全程供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代化信息技術(shù)手段來(lái)改造傳統(tǒng)的管理模式，以期實(shí)現(xiàn)從過(guò)去的“大規(guī)模生產(chǎn)”模式向“大規(guī)模定制”模式的轉(zhuǎn)變，從而在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種時(shí)代背景下，ERP (企業(yè)資源計(jì)劃)、CRM (客戶(hù)關(guān)系管理)和CPC (協(xié)同產(chǎn)品商務(wù))等大型企業(yè)管理軟件的應(yīng)用已成為企業(yè)成功建立全程供應(yīng)鏈管理的必要的支撐手段。漢普作為最早提出“iconsulting”理論的現(xiàn)代管理咨詢(xún)公司，將利用自身既懂得現(xiàn)代管理咨詢(xún)公司，將利用自身既懂行現(xiàn)代管理技術(shù)和知識(shí)，又了解中國(guó)實(shí)際國(guó)情的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“全程供應(yīng)鏈管理”的咨詢(xún)，為中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有大中型企業(yè)適應(yīng)入世后的競(jìng)爭(zhēng)做出自己的努力。SAP和Oracle都是漢普重要的合作伙伴，漢普會(huì)根據(jù)客戶(hù)的需求和實(shí)際情況，選擇最適合他們的管理軟件，通過(guò)咨詢(xún)，幫助企業(yè)提高管理水平。
做好一切準(zhǔn)備
郭旭：任何購(gòu)并背后都有其原因，企業(yè)內(nèi)部管理方面需要注意什么？
張國(guó)有：企業(yè)購(gòu)并的原因很復(fù)雜，一種情況是需要資金；還有的是需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；有的是進(jìn)入一個(gè)陌生的新領(lǐng)域；有的是聯(lián)合使用品牌、共享對(duì)方缺乏的資源等等。證券市場(chǎng)上很難說(shuō)是被迫購(gòu)并還是自愿購(gòu)并，證券市場(chǎng)上別人可以去買(mǎi)你的股票，到了一定的時(shí)侯對(duì)你的企業(yè)進(jìn)行控股，這種購(gòu)并是經(jīng)常發(fā)生的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)如果你不想被購(gòu)并，那你可以擴(kuò)大規(guī)�；蚵�(lián)合一些股東抵制；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得不太好，或企業(yè)規(guī)模比較小，企業(yè)又有發(fā)展?jié)摿Γ呛苡锌赡芫捅粍e人購(gòu)并過(guò)去了。
許朝輝：企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)是對(duì)兩個(gè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)；短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值。對(duì)短期價(jià)值經(jīng)營(yíng)的核心是現(xiàn)金流管理；長(zhǎng)期價(jià)值管理的核心是競(jìng)爭(zhēng)力管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不得不轉(zhuǎn)讓股份的時(shí)候，其根源就出在現(xiàn)金流管理不善上。管理好現(xiàn)金流要把握3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一、 要確定一個(gè)恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展速度。單純地為了迅速做大和國(guó)際大公司競(jìng)爭(zhēng)而制定一個(gè)自己無(wú)法承受的高速度指標(biāo)，為現(xiàn)金流危機(jī)埋下了隱患；
第二、 要篩選、挖掘和保持那些優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，即現(xiàn)金流大和利潤(rùn)高的客戶(hù)；
第三、 要管理好應(yīng)收賬款，加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制。
百年大計(jì)，整合為本
郭旭：對(duì)于聯(lián)想和漢普聯(lián)姻，其實(shí)我們最關(guān)心的還是兩個(gè)企業(yè)能否以及如何整合雙方的業(yè)務(wù)以達(dá)到雙贏？
施能自：整合取決于文化和資源。咨詢(xún)公司是靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)提供服務(wù)的，與硬件設(shè)備公司有很大的不同。合并后兩個(gè)公司的文化是不是能完全吻合都要靠雙方的努力。有些公司收購(gòu)兼并后整合行好就成功了，有些就失敗了。如果合并的雙方各有各的目的，那整合往往是要走向失敗的。而整合所面臨的最大挑戰(zhàn)恐怕還是人與人之間的整合，咨詢(xún)公司和硬件設(shè)備供應(yīng)商的做事方式是不同的，賣(mài)硬件的可以copy，做咨詢(xún)的很難copy。
張國(guó)有：聯(lián)想楊元慶做董事長(zhǎng)，張后啟做總裁，內(nèi)部整合其實(shí)就是主要領(lǐng)導(dǎo)人3、5個(gè)人之間的整合。股份、責(zé)任在規(guī)則上都已經(jīng)定好了，但是人和人之間還需要協(xié)調(diào)，比如董事長(zhǎng)、總裁、副董事長(zhǎng)等高層管理者之間，高層總有3、5個(gè)人對(duì)整個(gè)公司有重大影響。規(guī)則定了，但人之間不一定協(xié)調(diào)，比如在理念、戰(zhàn)略、管理方式等等方面都需要協(xié)調(diào)、默契、如果出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，久而久之就比較麻煩。除了高層領(lǐng)導(dǎo)人之間的整合是最重要的之外，規(guī)則方面、機(jī)制方面、文化方面等等都需要整合，這個(gè)需要時(shí)間，一、兩年，三、五年都有可能。整合好了企業(yè)才能順利發(fā)展，整合不好，企業(yè)永遠(yuǎn)都在動(dòng)蕩中。
敢問(wèn)中國(guó)IT咨詢(xún)路在何方？
郭旭：WTO后，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)型軟件公司、國(guó)外大的管理咨詢(xún)公司(普華永道、埃森哲、德勤、安達(dá)信等)和聯(lián)想這樣的產(chǎn)業(yè)型大公司之間是什么樣的關(guān)系？
施能自：今天最重要的就是客戶(hù)需求，只要客戶(hù)需要，沒(méi)有什么不可能的合作。國(guó)內(nèi)的軟件公司和軟件產(chǎn)品只要適合客戶(hù)的需求我們都會(huì)用，大的咨詢(xún)公司決不會(huì)限制自己去和國(guó)內(nèi)的軟件公司合作，只是國(guó)內(nèi)的軟件公司發(fā)展相對(duì)較慢，合作機(jī)會(huì)就相對(duì)較少。至于聯(lián)想這樣的產(chǎn)業(yè)公司向服務(wù)轉(zhuǎn)型，全球趨勢(shì)就是這樣，從咨詢(xún)業(yè)的角度講，管理咨詢(xún)已經(jīng)離不IT工具的發(fā)展。但I(xiàn)T服務(wù)提供商和管理咨詢(xún)公司還不是完全的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。他們將是競(jìng)爭(zhēng)加合作的關(guān)系，前者以IT為主導(dǎo)，后者以管理為主導(dǎo)，根據(jù)客戶(hù)的需求不同提供服務(wù)，大家的核心競(jìng)爭(zhēng)力不同，服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)有差別。
張后啟：在國(guó)際上，從事現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)的企業(yè)主要以埃森哲、普華永道咨詢(xún)、安永咨詢(xún)、德勤咨詢(xún)、IBM企業(yè)服務(wù)部、惠普咨詢(xún)部、科爾尼等為代表。這些公司不僅實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化發(fā)展，而且每年咨詢(xún)業(yè)務(wù)收入都在幾十億美元數(shù)量級(jí)上，最大的咨詢(xún)公司年咨詢(xún)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律，現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模一般是管理軟件產(chǎn)業(yè)的二倍。在國(guó)內(nèi)，由于受市場(chǎng)環(huán)境的影響，現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)起步較晚，1997年漢普咨詢(xún)的成立可以說(shuō)標(biāo)志著國(guó)內(nèi)現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)的起步，此后國(guó)內(nèi)現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)一直以高速成長(zhǎng)，如今漢普咨詢(xún)年業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)過(guò)億并開(kāi)始進(jìn)入規(guī)�；l(fā)展階段。此外，如上海漢得、上海的高維信誠(chéng)也有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。北大縱橫及新華信也正在運(yùn)釀從傳統(tǒng)咨詢(xún)業(yè)向現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)轉(zhuǎn)型。
許朝輝：是互補(bǔ)和競(jìng)合的關(guān)系。管理咨詢(xún)公司是軟件公司的大批發(fā)商，軟件公司的發(fā)展有賴(lài)于和管理咨詢(xún)公司的合作。產(chǎn)業(yè)型大公司也在向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型，最終也會(huì)鳳凰涅磐蛻變?yōu)樘峁┕芾碜稍?xún)業(yè)務(wù)的服務(wù)公司。
郭旭：漢普咨詢(xún)?cè)谥袊?guó)很有代表性，聯(lián)想入注后的新漢普在中國(guó)更具代表性，由此我想，中國(guó)的IT管理咨詢(xún)業(yè)格局有什么變化嗎？很想聽(tīng)聽(tīng)各位的意見(jiàn)？
許朝輝：中國(guó)IT管理咨詢(xún)的隊(duì)伍中，“五大”是第一梯隊(duì)，是領(lǐng)先者；漢普是第二梯隊(duì)的領(lǐng)頭羊；聯(lián)想在IT管理咨詢(xún)中是第二梯隊(duì)的成員；而現(xiàn)在新漢普已經(jīng)一躍進(jìn)入第一梯隊(duì)了，也就是說(shuō)IT管理咨詢(xún)的隊(duì)伍里已經(jīng)有中國(guó)本土公司了。好戲剛剛上演。
張國(guó)有：整個(gè)來(lái)看，中國(guó)的管理咨詢(xún)業(yè)比較弱，外國(guó)的公司帶來(lái)了外國(guó)的咨詢(xún)業(yè)。但是中國(guó)的事情比較復(fù)雜，外國(guó)的咨詢(xún)公司很難滿(mǎn)足中國(guó)企業(yè)的咨詢(xún)需求。中國(guó)本土的咨詢(xún)公司和外國(guó)的咨詢(xún)公司在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里還有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)空間。企業(yè)越不成熟所遇到的問(wèn)題就越多，問(wèn)題大而且復(fù)雜，單靠企業(yè)自身的力量比較困難，很需要企業(yè)外部的力量幫助解決。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展正在上升，企業(yè)的數(shù)量正在增多，咨詢(xún)公司的業(yè)務(wù)會(huì)越來(lái)越多，中國(guó)咨詢(xún)業(yè)的前景非常樂(lè)觀。
施能自：在咨詢(xún)業(yè)，客戶(hù)需求千差萬(wàn)別，中國(guó)的咨詢(xún)市場(chǎng)上客戶(hù)分層很清楚。有些客戶(hù)的發(fā)展方面是走向世界，那么它需要具有國(guó)際視野和國(guó)際網(wǎng)絡(luò)的咨詢(xún)公司；有些客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)策略是本土化，那么它就需要具有本土優(yōu)勢(shì)的咨詢(xún)公司。我想，一個(gè)咨詢(xún)公司不是一朝一夕能做到國(guó)際化和網(wǎng)絡(luò)化的。所以我認(rèn)為，短期內(nèi)格局上沒(méi)什么變化，每家咨詢(xún)公司都有自己的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，并為適合這種服務(wù)的客戶(hù)提供咨詢(xún)。
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本文標(biāo)題：中國(guó)IT咨詢(xún)好戲剛剛開(kāi)始
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