煤炭、石油、電力等重資產行業企業都有一個共同的特點：非常注重生產安全，一旦發生安全問題，不僅僅會影響企業自身生產經營，還會影響社會正常秩序，造成巨大的經濟損失和重大的不良影響。
因此，安全管理往往是重資產企業開展一切生產運營的首要基礎。圍繞著安全生產管理，企業引入了眾多管理概念和體系，投入大量的時間、資源和精力不斷強化安全生產管理。也形成了較為穩定的安全管理體系或模式。但是，我們仍然要自己問自己一個問題：構建了安全管理體系建設，企業的生產就安全了么？
有這樣一種情況，企業引進了先進的安全管理理念，建立安全管理體系，開展大規模的風險“評估、分析、應用”工作，宣稱要實現“事前、事中、事后”的全過程管理。然而，在很多情況下，從事安全管理的人員會逐漸發現，自己的安全管理工作逐漸的與企業的生產相脫離，孤立了起來。自己投入了大量的精力在做安全管理體系的建設工作，發布了大量安全管理的條例和制度，卻發現很多條例和制度并沒有真正的執行起來，所以安全管理部門常常會抱怨說：“生產部門的人總是不配合我們安全管理體系建設工作的開展”。更糟糕的情況是，安全管理工作已經徹底轉變成“體系建設工作”，自顧自的建設好安全管理的體系，發布規章制度，爭取獲得“兩鉆”、“三鉆”、“四鉆”的評級，至于體系在生產中執行不執行，并不是關注的重點。這樣做的結果只能是事倍功半，無法有效的消除風險，保障企業的生產安全。
如果站在生產部門的角度看，就會發現，生產部門其實非常重視安全，因為安全問題一般都會直接與他們的績效掛鉤，同時，一旦發生安全問題，生產一線的人員的人身安全也會受到最直接、最嚴重的影響。因此，理論上是不會存在“生產部門排斥安全部門，不積極配合合作”的情況出現，我們在一線反而經常聽到是“有很多情況不是我們不注意，而是沒有人告訴我們這么做是危險的”，“他們（安全部門）發的東西不切合實際，我們無法執行”。
相信安全管理部門和生產運行部門都希望企業能夠安全穩定的運行，雙方的出發應當是一致的，但是為什么安全和生產部門會產生這種分歧，總結起來有以下兩點：
1、 安全管理脫離生產業務，造成制定出來的安全制度不正確而無法執行
所謂安全管理脫離業務，指的就是上文當中提到的，安全管理部門把工作的重點放在了安全管理體系的建設上，關注自身的安全管理工作如何開展，而沒有將工作重心放在對生產運行業務的了解和分析上。這種工作方式可能造成安全管理部門制定出大量與實際生產業務不相匹配的安全要求，影響生產業務的順利開展，容易引起安全管理部門與生產業務部門的對立。
2、 沒有與生產業務切實融合，造成制定出來的安全制度無法有效的執行
另外一種情況，是安全管理部門制定出了合適的安全制度和安全管理要求，本來可以很好的執行。但是，安全管理部門將這些制度和要求按照安全管理的分類和視角編輯成冊，變成一本專門的安全管理手冊，而并沒有真正融入到一些業務的各個環節當中去，生產人員不能夠方便快捷的識別自己工作中的重點安全環節，還需要翻看厚重的安全管理手冊，理解安全條例，再結合自己的經驗考慮工作重要注意些什么。造成了大量的管理指令轉換成本。這樣的做法無形中加大了這些安全制度和要求融入到生產現場的難度。
那么，面對這樣的情況，安全管理工作應當如何開展？流程管理能夠促進安全與生產工作的融合么？從流程管理的視角對安全管理與生產運營進行分析，在促進安全管理與生產業務融合方面，流程管理如何產生作用？
在提升安全管理工作，促進安全管理與生產業務融合方面，從流程管理的角度可以做以下工作：
1、明確安全管理工作的工作對象、定位及工作重點
從流程管理的角度，可以這樣理解安全管理：對可能發生安全問題的業務流程進行監督管理，有針對性的提出預防業務流程發生安全問題的管理意見并提供支持。這就意味著，安全管理工作的對象并不是自己如何開展工作的流程，而是可能發生安全問題的生產業務流程。安全管理的主要工作并不應當是孤立的體系建設，而應當是融合在生產業務流程過程中的對各個業務流程環節的安全控制和管理工作。
安全管理工作的對象，不應當是安全管理體系的建設，安全管理體系僅僅是一種促進安全管理提升的手段和體系化的工作。安全管理工作的真正對象，應當是企業生產運行過程中的所有存在安全隱患的業務流程。
安全管理工作的定位，不僅僅是管理和監督這種模糊的工作定位，隨著上述工作對象的確立，可以給安全管理工作做這樣的定位：a.對可能發生安全問題的業務流程進行管理，有針對性的提出預防業務流程發生安全問題的管理意見并提供支持；b.將保障業務流程安全運轉的要求轉達給其它管理和支持的相關部門，促進業務流程安全運轉的軟環境的形成。
安全管理的工作重點，這里可以引用邁克爾·哈默的流程優化原則“讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程”。需要得到流程安全的人首先是執行流程的人，也應當由他們來組織設計和完善流程的安全管理事項，而安全管理部門在這個過程中所扮演的應當是三種角色：1、組織業務部門對自身業務流程安全風險進行識別；2、提供安全風險預防和控制的專業知識、指導和支持；3、監督安全管理工作是否在生產業務流程運行的過程中得到妥善開展；將這幾個角色與安全管理的“事前、事中、事后”的管理閉環相結合，可以細化安全管理的工作重點如下：
事前：組織生產運行部門，共同對業務流程的安全風險點進行預判，梳理、評級、分析并設置管理標準防控預案；
事中：對預判業務流程預判的安全風險點及安全操作情況進行監督檢查，落實安全管理標準要求，促進生產業務流程的安全優化，提供技術支持，并收集業務流程安全運行的支持需求反饋給相關部門；
事后：與業務部門一道對事故事件進行分析，明確責任人于事故原因，將事故事件的分析結果和改正方案落實到生產業務流程當中。
2、結合生產業務流程，落實安全管理工作的標準及要求
說到流程管理，相信大部分安全管理部門的人員都會說，我們已經應用了流程管理，我們編制的每個安全管理制度里面都有具體操作的流程及詳細的說明。還要如何開展流程管理工作呢？
這樣的觀點：“把自己的工作畫好流程圖，做好流程說明，就是開展了流程管理工作”，是流程管理工作中的一個典型的誤區，這僅僅是將安全管理工作“流程化”進行管理。
可以舉一個簡單的例子：安全管理中一般都會有一個監督檢查的流程，這個流程往往會非常簡單，可能只有幾步“制定檢查計劃——開展檢查——發現問題要求整改——監督整改情況落實”。但是這個簡單的流程背后實際包含著大量的信息，檢查計劃按照什么要求制定？檢查依據什么標準？這些標準可能包括大量的安全管理相關的參考標準和信息。這樣的流程圖其實并沒有很大的實際意義，相反，流程圖背后包含的大量信息才是管理的重點。
另外，這些需要落實監督檢查的標準，往往是由上級單位或者是國家相應管理機構首先發布的，標準的顆粒度和可執行性都還存在一定的有優化空間，如果不經過適當的消化和解讀就直接發布應用，或多或少會與企業的實際業務產生不一致。如果強行推進，就有可能會對企業的生產運行產生的不好的影響。
所以，比較合理的方法應當是安全管理部門與生產部門共同對標準和要求進行解讀，同時分析企業的業務運行現狀，將標準和要求融入到真正需要執行這些標準的生產業務流程的各個環節當中去，而不僅僅是放在安全生產管理的手冊當中。
基于上述的做法，能夠起到以下幾點改進：1、保證業務流程中的安全管理控制點更加科學、合理，符合企業業務現狀；2、能夠幫助生產業務流程的執行者更好的了解流程中需要主義的安全管理事項；3、因為生產部門參與到了流程安全設計的過程中，也能夠促進生產部門更好的執行這些安全管理的要求。這幾點改進能夠促進安全管理工作與生產業務更加緊密的結合在一起，提高企業安全風險控制能力，保證生產經營的安全性和穩定性。
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本文標題：流程管理促進安全與生產的融合
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