對中建國際這樣項目遍布世界各地的建筑企業(yè)來說，解決跨地域項目帶來的財務(wù)管理難題非常關(guān)鍵。每個月末的最后幾天，位于阿爾及利亞首都的中建國際辦事處總是熱鬧得不正常。這是因為每個月的這個時候，分布在阿爾及利亞各地的各個建設(shè)項目的賬目記錄和財務(wù)憑證都會被帶到位于首都的辦事處，進(jìn)行紀(jì)錄。幾乎在最后的一天，中建國際阿爾及利亞辦事處的負(fù)責(zé)人老王才能搞清楚這一個月來各個建設(shè)項目的進(jìn)度如何，都花了多少銀子。
這就是中建國際等許多國內(nèi)建筑公司在國外承接項目，充當(dāng)海外包工頭時普遍采用的財務(wù)管理方式，因為網(wǎng)絡(luò)、人員、軟件等方面的欠缺，國內(nèi)建筑行業(yè)海外包工頭的信息化幾乎可以用“原始”兩個字來形容。
落后的建筑信息化
與房地產(chǎn)業(yè)的紅火互為映襯，建筑行業(yè)目前也是個熱火朝天的產(chǎn)業(yè)，但有意思的是，這兩個目前都不缺錢的行業(yè)，卻都不是信息化的忠實擁躉，無論在信息化的軟硬件建設(shè)還是觀念上，都相當(dāng)滯后。
記者在央視新址的工地現(xiàn)場見到了中建國際財務(wù)信息化項目負(fù)責(zé)人劉東海。工地現(xiàn)場桔黃色的腳手架高聳入云，似乎在強調(diào)這個建筑工程的龐大與繁雜，據(jù)了解這個項目的建筑總投入金額超過了100億。這是個令人咋舌的數(shù)字，但在建筑行業(yè)，幾十億的項目并不少見。
與此相比，百萬級別的信息化投入應(yīng)該僅是一個“小巫見大巫”的事情，但是這樣的“小巫”事情，卻并未在建筑公司那里得到重視，即使是最基礎(chǔ)的財務(wù)信息化建設(shè)，都還停留在一個比較初級的水平。
劉東海介紹：“建筑行業(yè)的財務(wù)管理有兩難，一是項目跨年度，二是管理跨地域。” “項目跨年度”一直是令中建國際這樣的建筑公司財務(wù)經(jīng)理頭疼的問題。因為財務(wù)是按年度結(jié)算，但是項目卻往往要跨財務(wù)年度，甚至要延續(xù)兩到三年，比如中央電視臺新址這樣的項目，就要從2005年一直進(jìn)行到2009年。
這樣的項目在前幾年幾乎完全是凈投入，只有到項目最后建筑公司才會產(chǎn)生受益，這就造成了每一年的單個項目財務(wù)報表要么很難看，要么就是好的不正常，所以從年度財務(wù)報表上根本看不出一個項目的成本與預(yù)算控制的好壞與否。
“項目跨年度”已經(jīng)如此讓人頭疼，而“項目跨地域”所造成的問題就更大。
財務(wù)分散的后果
由于建筑公司業(yè)務(wù)分布廣泛，像中建國際這樣的公司許多項目分布在世界各地，而且往往以項目作為獨立結(jié)算單位，這就使得最應(yīng)該集中的財務(wù)管理權(quán)利被分散到了各個項目當(dāng)中，常常導(dǎo)致“諸侯當(dāng)政”的局面發(fā)生。
就在兩年前，中建國際還在用用友U8這樣的軟件管理著分布在世界各地的項目財務(wù)（用友U8不是網(wǎng)絡(luò)版的，沒有辦法實現(xiàn)跨地域信息的及時傳輸，網(wǎng)絡(luò)版的軟件更適合于這種多分支的企業(yè)），這樣的管理控制力度可想而知。“項目進(jìn)行到什么程度，是否超出預(yù)算，成本控制怎么樣，我們往往都是等項目完全結(jié)束以后，才能得到答案。”劉東海說。
財務(wù)不集中的后果就是總部對單個項目的財務(wù)情況缺乏控制力，而財務(wù)缺乏控制的最常見后果就是揩油、回扣、賬目不清等現(xiàn)象叢生。“要想中飽私囊太容易了，不說別的，就是那些剩下的建筑材料，比如鋼材水泥什么的，只要拿出去賣也能大賺一筆。何況我們的項目這么大，如果賬目不清晰這么一點問題根本看不出來。”
而從集團(tuán)的角度來看，以項目作為單位縱向進(jìn)行財務(wù)管理，不僅信息不明晰，而且很多信息都被屏蔽掉了。最簡單的例子，由于沒有統(tǒng)一的橫向財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建筑材料的購買價格各個項目可以不一致，購買數(shù)量也可以不一致，那些高出來和多出來的部分就很可能落入私人的腰包。
因此問題的核心集中在了獨立的項目財務(wù)核算削弱了集團(tuán)財務(wù)集中管理的能力和效率這個問題上。2005年4月，中建國際將U8系統(tǒng)升級為能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理的用友NC系統(tǒng)，收回了一些公司單個項目的獨立財務(wù)權(quán)，改由總部集中進(jìn)行核算。目前中建國際的20多個海外分支機構(gòu)當(dāng)中，還有十幾個在使用不同版本的U8，而有將近十個分支機構(gòu)是將財務(wù)憑證帶回國內(nèi)使用NC進(jìn)行集中核算。
海外數(shù)據(jù)大集中的困惑
中建國際在國外的代表處和子公司近到日本，遠(yuǎn)到非洲、美洲、歐洲等地，“山高皇帝遠(yuǎn)”。所以在國外要進(jìn)行項目財務(wù)的集中管理，雖然更為必要，但也確實更為不易。
劉東海自己也說：“不只是中建國際，其他的很多國內(nèi)建筑公司到海外承接項目，都交了很多學(xué)費，很多項目當(dāng)時看起來很好，最后卻往往莫名其妙虧得一塌糊涂。”
這是為什么？一個曾經(jīng)在某公司海外工程項目任職的工程師告訴記者：“我當(dāng)年所在的項目就是一個典型的失敗案例。從頭到尾都有問題。首先是標(biāo)前的準(zhǔn)備和預(yù)算工作有問題，項目接下來以后才知道在當(dāng)?shù)赜蟹赐顿Y法，交了一大筆罰金；最重要的是管理當(dāng)中漏洞百出，吃回扣和中飽私囊蔚然成風(fēng)。”
海外建筑業(yè)務(wù)的集中核算問題，并不像在國內(nèi)這樣容易解決。因為國內(nèi)不過是項目單獨核算的制度問題，大不了下個文，安撫一下員工情緒便可以改弦易張變?yōu)榧泻怂悖趪猓瑔栴}可就沒有這么簡單了。首先是網(wǎng)絡(luò)問題，國內(nèi)的建筑公司承接的項目往往都是在一些經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)的國家，網(wǎng)絡(luò)設(shè)施很不健全，要想實現(xiàn)財務(wù)信息傳輸，談何容易。因此才會出現(xiàn)文章開頭的那一幕，在阿爾及利亞，各項目的財務(wù)人員要每個月跑到當(dāng)?shù)乜偛恳淮危瑢⒁粋�月的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“人工大集中”，然后阿爾及利亞的總部人員再將數(shù)據(jù)向中國總部每年“大集中”一次。
其次是海外的計算幣種不同。目前的財務(wù)管理辦法是每個幣種設(shè)一套帳，然后來回折算，可是由于匯率的變動，折算的金額也總是在不斷的變動當(dāng)中；還有國內(nèi)外的稅務(wù)體制不同。這些在之前都是靠當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員進(jìn)行手工轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在如果要與國內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)核算，國內(nèi)軟件公司開發(fā)的軟件能否滿足這些國際化業(yè)務(wù)的需求就成為最直接的問題。
據(jù)了解，目前不只是中建國際，很多國內(nèi)的建筑公司也都在考慮進(jìn)行財務(wù)的大集中，并由此開始自己的信息化建設(shè)之路。但劉東海也認(rèn)為，建筑行業(yè)的信息化畢竟有著自己的特點，現(xiàn)在國內(nèi)的財務(wù)管理軟件往往沒有項目管理軟件的功能，但對于建筑行業(yè)來說，實現(xiàn)對項目的財務(wù)過程控制極為重要。中建國際目前只好使用NC管理公司財務(wù)，再使用P3項目管理軟件進(jìn)行項目管理。這兩者雖然都是開放的，但兩套產(chǎn)品之間的數(shù)據(jù)接口卻是“牛頭不對馬嘴”，很多時候不得不采取手動方式輸入數(shù)據(jù)。
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