0 引言
ERP系統(tǒng)作為信息技術(shù)領(lǐng)域的前沿科技，早已引起全球商業(yè)社會(huì)的廣泛關(guān)注。計(jì)世資訊(CCW Research)預(yù)測(cè)，2009年中國生產(chǎn)制造ERP市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到43.4億元，比2008年同比增長14.8％，在2010年市場(chǎng)將呈快速上升趨勢(shì)，達(dá)到54.8億元。ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)日常運(yùn)作及未來發(fā)展的重要作用也已獲得廣泛共識(shí)。
然而，與此樂觀景象形成反差的是，真正通過使用ERP系統(tǒng)而獲得成功的企業(yè)并不多。美國惠而浦公司曾在實(shí)施ERP過程中造成了貨物積壓，導(dǎo)致送達(dá)到顧客手中時(shí)遲到了8個(gè)星期；而FoxMeyer藥品經(jīng)銷公司破產(chǎn)的主要原因之一就是ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗。事實(shí)上，這種現(xiàn)象僅僅是“IT生產(chǎn)力悖論”的一種表現(xiàn)，人們發(fā)現(xiàn)在使用信息技術(shù)組織生產(chǎn)和進(jìn)行管理時(shí)，投入產(chǎn)出比不理想并非簡(jiǎn)單的個(gè)別現(xiàn)象。這讓人們對(duì)ERP系統(tǒng)產(chǎn)生了質(zhì)疑，使用ERP系統(tǒng)到底會(huì)不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?
企業(yè)使用ERP時(shí)，通常伴隨著大規(guī)模的業(yè)務(wù)、人員及組織變革。但是在討論ERP項(xiàng)目成功因素的研究中，技術(shù)性因素往往被放到重要的地位，組織內(nèi)“非技術(shù)”因素常常被忽視。Davenport和Brooks認(rèn)為，企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識(shí)到，盡管技術(shù)問題很復(fù)雜，但與組織內(nèi)由于采納ERP系統(tǒng)帶來的各種變化相比，只能算是小問題；而系統(tǒng)內(nèi)成員間角色與責(zé)任的分配則往往關(guān)乎系統(tǒng)的成敗。ERP作為整合企業(yè)資源的技術(shù)平臺(tái)，不應(yīng)作為一個(gè)孤立的技術(shù)手段，而應(yīng)與組織和人的管理相結(jié)合，只有這樣才能發(fā)揮最大的效用。
基于此，本文提出以下研究問題(1)使用ERP如何影響企業(yè)績(jī)效，其影響機(jī)制是怎樣的?(2)作為“非技術(shù)”的組織因素如何影響ERP使用和績(jī)效，其影響機(jī)制是怎樣的?
1 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
1.1 ERP系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)綜述
ERP通過對(duì)數(shù)據(jù)的中央管理來實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)業(yè)務(wù)流程的集成管理，使其擁有比早期信息系統(tǒng)更高的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)處理能力，從而提高了組織的敏捷性。但是，由于ERP實(shí)施涉及大量的集成過程，系統(tǒng)本身非常復(fù)雜而龐大。盡管大多數(shù)企業(yè)在采納ERP系統(tǒng)時(shí)會(huì)根據(jù)自身需要，選擇專業(yè)軟件商提供的系統(tǒng)軟件包，企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)仍有可能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、管理方法等與ERP系統(tǒng)有沖突，從而必須對(duì)其中一方或雙方作出調(diào)整，使彼此適應(yīng)。使用ERP系統(tǒng)對(duì)組織自身提出了巨大的挑戰(zhàn)。
對(duì)信息系統(tǒng)的測(cè)量和評(píng)價(jià)一直是信息系統(tǒng)領(lǐng)域的難點(diǎn)，有些關(guān)于ERP采納與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究沒能取得滿意的結(jié)果正是由于這個(gè)原因。系統(tǒng)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，一方面難以準(zhǔn)確地量化，另一方面對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)本身的理解也隨著評(píng)價(jià)主體需求的不同而有差異。評(píng)價(jià)ERP成功可以是技術(shù)上的成功，也可以是經(jīng)濟(jì)效益上的成功；可以從企業(yè)管理者或員工的角度來評(píng)價(jià)，也可以從供應(yīng)商、客戶或投資者的角度來評(píng)價(jià)。因此，很多研究者把視線轉(zhuǎn)向ERP系統(tǒng)的無形收益或中間績(jī)效，而不是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)或財(cái)務(wù)績(jī)效。例如，Murphy和Simon在使用銷售利潤額作為標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也引入了顧客滿意度等指標(biāo)。Doll和Torkzadeh采用主觀評(píng)判的方法來測(cè)量信息系統(tǒng)是否成功，這種方法在一般的量化研究中簡(jiǎn)單實(shí)用。國內(nèi)學(xué)者趙泉午等人利用上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，研究了ERP實(shí)施前后的績(jī)效變化情況，認(rèn)為ERP作用差異來自于ERP實(shí)施成功率較低，而非ERP本身存在信息技術(shù)的生產(chǎn)率悖論問題。李奔波、陳升等人將ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇了項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，項(xiàng)目中端用戶、部門經(jīng)理對(duì)ERP的滿意程度和企業(yè)效率的提高水平等。本研究的部分評(píng)價(jià)指標(biāo)采用了這種方法。
1.2 組織變革與高層領(lǐng)導(dǎo)支持研究綜述
使用ERP往往伴隨著企業(yè)組織的變革。組織變革是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與管理體系、管理思想的改變，是其面臨外部環(huán)境變化采取的保護(hù)和適應(yīng)措施。實(shí)施ERP會(huì)引起組織中的角色、責(zé)任、權(quán)力的變化，進(jìn)而員工感覺利益受到威脅，產(chǎn)生抵制情緒。Cooper和Markus認(rèn)為正是由于員工對(duì)變革的抵制導(dǎo)致了ERP系統(tǒng)實(shí)施的失敗。組織變革的形式還包括組織文化的更新和發(fā)展。組織文化是特定組織內(nèi)成員形成的統(tǒng)一的觀念，這種觀念對(duì)指導(dǎo)人的行為，并且在不同組織內(nèi)成員的觀念會(huì)有差異。組織文化也是一種對(duì)行為的預(yù)期，當(dāng)這種預(yù)期與信息系統(tǒng)不一致，在ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)就會(huì)產(chǎn)生偏差，這樣的代價(jià)結(jié)果是慘痛的。可見，組織變革的目的就是要保證組織與ERP系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，確保ERP系統(tǒng)順利實(shí)施。
組織變革往往需要高層領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)起或認(rèn)可，ERP項(xiàng)目實(shí)施也需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)支持也是組織內(nèi)強(qiáng)有力的“非技術(shù)”因素。包括中國在內(nèi)的東方文化，普遍具有較高的PDI(Power Distance Index，權(quán)利距離指數(shù))，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是“一把手”對(duì)企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用。企業(yè)實(shí)施ERP的投入相當(dāng)可觀，加之大多數(shù)企業(yè)從實(shí)施ERP到ERP系統(tǒng)真正發(fā)揮作用至少需要6個(gè)月或更長的時(shí)間，因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的投入。Javenppa和Ives強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際參與IT項(xiàng)目實(shí)施的重要性。高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要對(duì)組織變革指明方向提供建議，更要對(duì)ERP項(xiàng)目全面支持，從財(cái)政的支持到管理監(jiān)督、親身參與，甚至是對(duì)下級(jí)觀念的影響，可以說領(lǐng)導(dǎo)在ERP項(xiàng)目中的作用既有“顯性的”也有“隱性的”。
多數(shù)關(guān)于ERP關(guān)鍵成功要素的研究將兩者納入集成的ERP績(jī)效模型，作為平行的影響因素，并得到與績(jī)效正相關(guān)的結(jié)論；也有研究將其作為獨(dú)立的因素，分析對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。然而對(duì)于該影響作用的內(nèi)在機(jī)制，目前尚缺乏深入的研究。
2 模型與假設(shè)
本文研究的是企業(yè)組織內(nèi)兩種“非技術(shù)”因素——組織變革和高層領(lǐng)導(dǎo)支持——對(duì)ERP使用程度和企業(yè)績(jī)效的影響，并提出以下概念模型，如圖1。
圖1 概念模型
2.1 ERP使用程度與企業(yè)績(jī)效
通常所說的“企業(yè)績(jī)效”包含兩個(gè)概念，即業(yè)務(wù)流程效率和企業(yè)業(yè)績(jī)。前者以特定業(yè)務(wù)流程內(nèi)的表征運(yùn)營效率的指標(biāo)來說明，如庫存周轉(zhuǎn)率，配貨及時(shí)程度，員工工作效率等。后者則是貫穿于企業(yè)所有活動(dòng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，例如成本降低情況，利潤提高情況，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等。對(duì)于業(yè)務(wù)流程效率與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系，學(xué)術(shù)界的觀點(diǎn)并不統(tǒng)一。很多學(xué)者利用流程效率、生產(chǎn)率或者財(cái)務(wù)項(xiàng)目作為指標(biāo)，證明了信息技術(shù)與流程效率的正相關(guān)關(guān)系；但同時(shí)還有部分研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)后，企業(yè)的業(yè)績(jī)不一定提升。Melville則認(rèn)為IT資源創(chuàng)造的價(jià)值在不同技術(shù)背景和企業(yè)背景下發(fā)揮的作用有所差異。
ERP更加面向市場(chǎng)，面向經(jīng)營和銷售，能夠?qū)κ袌?chǎng)快速響應(yīng)。ERP系統(tǒng)可以將供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理包含進(jìn)來，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商及客戶資源的共享。ERP系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流的結(jié)合。借助系統(tǒng)平臺(tái)，企業(yè)人員、財(cái)務(wù)、制造與分銷等活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)高度集成。ERP系統(tǒng)通過對(duì)人力的解放和業(yè)務(wù)流程的重組，實(shí)現(xiàn)了人員效率以及工作效率的提高。通過業(yè)務(wù)流程效率的提高，企業(yè)能夠更有效地利用現(xiàn)有資源，從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值，企業(yè)的業(yè)績(jī)可以得到提升。ERP使用程度將通過改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程效率作為傳遞，進(jìn)而提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。基于此，本文提出以下假設(shè)
H1 ERP使用程度高的企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程效率會(huì)顯著提高。
H2 使用ERP后，其所帶來的業(yè)務(wù)流程效率提高，將會(huì)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)改善。
企業(yè)在實(shí)施和使用ERP系統(tǒng)時(shí)還會(huì)獲得很多隱性的利益，這些是隱藏在財(cái)務(wù)數(shù)字下潛移默化影響企業(yè)運(yùn)行的“中間產(chǎn)品”。例如，企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)時(shí)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，發(fā)現(xiàn)利用現(xiàn)有資源，可以拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；利用客戶關(guān)系管理功能對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行更加完善的管理；利用系統(tǒng)內(nèi)的決策分析模塊為未來生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，提供科學(xué)的解決方案等等。這些利益并不是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)效率的提高，但是同樣可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。ERP使用程度對(duì)企業(yè)績(jī)效也將具有非傳遞的直接影響。基于此，本文提出以下假設(shè)：
H3 ERP使用程度的提高，會(huì)帶來企業(yè)業(yè)績(jī)的提高。(直接影響)
2.2 組織變革與ERP使用及績(jī)效
信息技術(shù)的成功應(yīng)用大多伴隨著組織內(nèi)的變革，例如組織結(jié)構(gòu)的變化、政策規(guī)章的調(diào)整以及企業(yè)文化的發(fā)展等等。Thomas通過案例研究發(fā)現(xiàn)，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)支持，用戶配合，但由于缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)改變，企業(yè)仍有可能無法從ERP使用中獲益，因而組織變革是ERP應(yīng)用中不可忽視的要素之一。Cooper認(rèn)為組織有惰性，當(dāng)發(fā)生變革時(shí)原有的組織文化會(huì)對(duì)變革帶來阻力，影響變革的成敗，因此在變革時(shí)要對(duì)組織文化進(jìn)行調(diào)整。Thomas在研究組織要素對(duì)ERP系統(tǒng)發(fā)揮作用的影響時(shí)，將組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和組織文化都作為組織特性的一部分，認(rèn)為它們可以促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，為ERP績(jī)效服務(wù)。
ERP系統(tǒng)固然作為一種技術(shù)在企業(yè)運(yùn)營中發(fā)揮效用，但是它的效用能否完全發(fā)揮還取決于能否與企業(yè)相融合。從這個(gè)層面來說，ERP系統(tǒng)還是一種管理觀念、企業(yè)觀念、人員觀念的更新，是非純技術(shù)的。組織內(nèi)結(jié)構(gòu)合理、規(guī)章有利、人員積極配合，這些要素組成了使用信息系統(tǒng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，是ERP系統(tǒng)高效運(yùn)行的保證。基于此，本文提出以下假設(shè)：
H4 企業(yè)內(nèi)實(shí)施組織變革能夠促進(jìn)ERP系統(tǒng)使用程度的提高。
2.3 高層領(lǐng)導(dǎo)支持與ERP使用及績(jī)效
先前研究證明了高層領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)決策和管理中具有重要地位，尤其在中國這樣的權(quán)利距離較高的東方文化背景下，企業(yè)的“一把手”往往表現(xiàn)出比下級(jí)管理者更大的特權(quán)。Rajapakse和Seddon對(duì)比亞洲和西方國家發(fā)現(xiàn)亞洲企業(yè)具有更大的權(quán)力距離，由此產(chǎn)生了決策制定和監(jiān)督管理等差異，這些差異最終導(dǎo)致了亞洲企業(yè)ERP采納比例低于西方國家的結(jié)果。中國企業(yè)內(nèi)部也存在類似的問題。ERP在企業(yè)內(nèi)使用的程度可能會(huì)由于高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不同而有差異。高層管理者關(guān)注和參與ERP項(xiàng)目，會(huì)對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工起到監(jiān)督鼓勵(lì)的作用。這樣的結(jié)果是不僅能加強(qiáng)使用系統(tǒng)本身，還能強(qiáng)化ERP系統(tǒng)的運(yùn)行效率。例如通過監(jiān)督手段鼓勵(lì)員工使用ERP系統(tǒng)，提高工作效率；通過對(duì)各部門定期考核來提高各業(yè)務(wù)流程效率等等。也就是說，在ERP使用的過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)支持不僅影響了系統(tǒng)本身的使用，更直接對(duì)業(yè)務(wù)流程的效率產(chǎn)生了影響。
基于此，本文提出以下假設(shè)
H5 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持能夠促進(jìn)ERP系統(tǒng)使用程度的提高。
H6 采用ERP的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP系統(tǒng)的支持能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)流程效率的提高。
3 研究方法
3.1 問卷設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)抽樣
問卷設(shè)計(jì)參考了以往研究，從現(xiàn)有量表中選擇測(cè)量問題，得到一份使用41個(gè)問題測(cè)量5個(gè)構(gòu)念的問卷。多數(shù)問卷問題都使用李克特5級(jí)量表來測(cè)量，只有“ERP使用情況”中關(guān)于ERP系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)支持程度使用了百分比數(shù)值，并在數(shù)據(jù)處理階段進(jìn)行了數(shù)據(jù)合并處理。2009年10月選取黑龍江省內(nèi)10家企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)試，并對(duì)問卷進(jìn)行了修改和完善。
2009年11月至2010年1月期間，由黑龍江省工業(yè)和信息化委員會(huì)組織并通過國家工業(yè)和信息化產(chǎn)業(yè)部協(xié)調(diào)，在全國范圍內(nèi)對(duì)問卷進(jìn)行了信函發(fā)放。問卷發(fā)放260份，回收215份。對(duì)于從沒有使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)回收的問卷，或有漏答、亂答等問題的問卷，本研究全部視其為無效問卷。剔除無效問卷后，本次回收的有效問卷共115份，回收率為44.23％。
樣本企業(yè)主要分布在江蘇(18.3％)、黑龍江(14.8％)、山東(13.9％)、湖南(13.1％)以及河南(10.4％)等省份。多數(shù)企業(yè)為制造業(yè)(76.5％)，其它行業(yè)包括農(nóng)林牧漁業(yè)(5.2％)、交通及公共運(yùn)輸(5.2％)、批發(fā)零售(5.2％)等。企業(yè)規(guī)模主要為大型企業(yè)(500—2 999人)和中型企業(yè)(100-499人)，分別占41.7％和32.2％；另外超過3000人的特大型企業(yè)占到了17.4％。
3.2 數(shù)據(jù)分析
本研究利用結(jié)構(gòu)方程模型方法對(duì)模型進(jìn)行驗(yàn)證。Anderson和Gerbing認(rèn)為建立模型的過程可以拆分成對(duì)兩個(gè)概念獨(dú)立模型的分析過程：首先是驗(yàn)證指標(biāo)模型的過程，保證后續(xù)模型內(nèi)構(gòu)念關(guān)系的有效性；然后是驗(yàn)證結(jié)構(gòu)模型的過程，目的是驗(yàn)證模型中構(gòu)念間的關(guān)系是否符合概念模型的假設(shè)。使用SmartPLS 2.0軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，結(jié)果表如下
表1 第一次驗(yàn)證性因子分析結(jié)果
(1)驗(yàn)證性因子分析。由于模型中的每個(gè)構(gòu)念都有多個(gè)測(cè)量指標(biāo)，本文研究使用偏最小二乘法(Partial Least Squares，PLS)，分別驗(yàn)證構(gòu)念有效性、收斂有效性和判別有效性。分析結(jié)果見表l：“流程效率”一個(gè)觀測(cè)變量的因子載荷為-0.024 109，說明該變量不能準(zhǔn)確描述構(gòu)念。分析原因，該變量對(duì)應(yīng)的問卷問題是“使用ERP對(duì)訂單處理周期的影響”，有部分答題人把“訂單處理周期”誤解為“訂單處理效率”，因此產(chǎn)生部分錯(cuò)誤結(jié)果，導(dǎo)致因子載荷過低，應(yīng)從模型中剔除。
對(duì)修改后的模型重新做驗(yàn)證性因子分析。結(jié)果見表2：各因子載荷都不小于0.6，同時(shí)各構(gòu)念的Cronbach’s Alpha和組合信度值都大于0.7。模型內(nèi)三個(gè)因變量中，“ERP使用程度”和“企業(yè)業(yè)績(jī)”的R2均大于0.2，“流程效率”的R2略低，大于0.15。利用AVE的平方根可得判別有效性顯著(見表3)。綜上所述，該量表是有效的。
表2 第二次驗(yàn)證性因子分析
表3 第二次驗(yàn)證性因子分析-判別效度
(2)路徑分析。利用SmartPLS的Bootstrapping計(jì)算模型路徑，結(jié)果如圖2。概念模型內(nèi)標(biāo)注的路徑關(guān)系均顯著，即模型成立。由于本研究提出的假設(shè)中包含中介變量，而當(dāng)前所得結(jié)果并不能完全驗(yàn)證其中介作用，因此需要對(duì)結(jié)果進(jìn)行深入地分析。
圖2 模型路徑分析結(jié)果-T檢驗(yàn)
4 實(shí)證分析與討論
4.1 ERP使用程度與流程效率、企業(yè)業(yè)績(jī)
由圖2可得，H1-H3均成立。三條路徑同時(shí)成立說明，企業(yè)使用ERP會(huì)提高企業(yè)績(jī)效，并且在企業(yè)業(yè)績(jī)改進(jìn)過程中，流程效率的提高只是其中部分原因，使用ERP還為企業(yè)帶來了其他隱性的動(dòng)力。
ERP系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部資源的同時(shí)，還為企業(yè)創(chuàng)造了其他的優(yōu)勢(shì)。例如，大部分使用ERP的企業(yè)都會(huì)在實(shí)施前或?qū)嵤┲小⑸踔潦鞘褂肊RP的過程中對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，通過ERP提高的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案來優(yōu)化原有落后的或低效的生產(chǎn)流程，或者同時(shí)對(duì)現(xiàn)有流程和過于標(biāo)準(zhǔn)化不適用于本企業(yè)的ERP系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。不論企業(yè)采用哪種方式，企業(yè)都能夠在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)新的問題，提出新的解決方案。而這帶來的優(yōu)勢(shì)不光體現(xiàn)在工作效率、業(yè)務(wù)效率，它是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流、信息流以及資源的優(yōu)化重組。另外，流程效率關(guān)注的是業(yè)務(wù)層面的改變，并沒有體現(xiàn)組織內(nèi)權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。這部分內(nèi)容將在后文闡述。
4.2 組織變革與企業(yè)績(jī)效
由“組織變革→ERP使用程度”路徑成立，可得H4成立，即企業(yè)進(jìn)行組織變革能夠使促進(jìn)ERP更好的使用。
為了進(jìn)一步驗(yàn)證組織變革與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系，在模型中將組織變革與企業(yè)業(yè)績(jī)的路徑相連，重新進(jìn)行模型的路徑分析，T-statistics值為1.833，在P<0.05條件下不顯著，表明組織變革并不能直接導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，而是通過使用ERP或者提高流程效率的中介作用。
為了研究ERP使用和流程績(jī)效在組織變革影響企業(yè)業(yè)績(jī)過程的作用機(jī)制，將組織變革與流程效率的路徑相連，重新進(jìn)行模型的路徑分析，結(jié)果如圖3所示。“組織變革→流程效率”路徑的Tstatistics值為0.899，路徑不顯著。表明組織變革對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正向作用并非是直接通過改變企業(yè)的流程效率。為了研究“組織變革”的獨(dú)立作用，剔除“高層領(lǐng)導(dǎo)支持”有可能帶來的影響，將“高層領(lǐng)導(dǎo)支持”從模型中剔除。然后，將“組織變革→流程效率”路徑從模型中去掉，重新進(jìn)行路徑分析，結(jié)果如圖4。“ERP使用程度→和流程效率”和“ERP使用程度→流程效率→企業(yè)業(yè)績(jī)”路徑都顯著，表明組織變革增強(qiáng)了ERP使用和流程效率，導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效的提高。這也與前文討論的結(jié)果相照應(yīng)。
最后，還應(yīng)當(dāng)驗(yàn)證在沒有中介變量的作用下，組織變革與企業(yè)業(yè)績(jī)之間是存在聯(lián)系的，不然所謂的中介作用就沒有意義了。在模型中去掉其他的變量，保留組織變革與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的路徑，Tstatistics值為4.634，在P<0.01條件下是顯著的。
圖3“組織變革→流程效率”路徑結(jié)果不顯著
圖4“ERP使用程度”和“流程效率”的中介作用
以上分析表明，組織變革雖然不能直接促進(jìn)流程效率的提升，但是通過其對(duì)ERP使用的促進(jìn)作用會(huì)影響流程效率。在調(diào)研訪談的過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)由于計(jì)劃將要使用ERP系統(tǒng)，在原有的部門設(shè)置基礎(chǔ)上成立了新的IT部門來強(qiáng)化企業(yè)信息化的實(shí)力；有的企業(yè)改變了原有的治理結(jié)構(gòu)，在IT采購等ERP相關(guān)問題決策上采取了較為分權(quán)的治理模式；還有很多企業(yè)提到了由于ERP系統(tǒng)需要使用計(jì)算機(jī)來操作，起初對(duì)習(xí)慣了純手工操作或年紀(jì)較大、接受能力較差的員工產(chǎn)生了負(fù)面的影響，企業(yè)通過培訓(xùn)等教育宣傳方式改變了員工對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)。這些都促進(jìn)了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部使用的效果，進(jìn)而又影響了企業(yè)業(yè)績(jī)。
4.3 高層領(lǐng)導(dǎo)支持與企業(yè)績(jī)效
由“高層領(lǐng)導(dǎo)支持→ERP使用程度”和“高層領(lǐng)導(dǎo)支持→流程效率”路徑成立，可得H5，H6成立，即高層領(lǐng)導(dǎo)支持會(huì)對(duì)ERP使用有促進(jìn)作用，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的支持也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程效率有積極影響，并且最終都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。
為了進(jìn)一步驗(yàn)證高層領(lǐng)導(dǎo)支持對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)作用的機(jī)制，在原模型基礎(chǔ)上將兩個(gè)變量的路徑連接起來，重新對(duì)路徑進(jìn)行分析，結(jié)果如圖5。“高層領(lǐng)導(dǎo)支持→企業(yè)業(yè)績(jī)”的T-statistics值為1.726，在P<0.05條件下不顯著，表明高層領(lǐng)導(dǎo)支持并非直接影響企業(yè)業(yè)績(jī)，而是通過其他因素的中介作用來產(chǎn)生影響的。由模型可得，“ERP使用程度”和“流程效率”在“高層領(lǐng)導(dǎo)支持”影響“企業(yè)業(yè)績(jī)”時(shí)起到了傳遞作用。為使邏輯嚴(yán)密，需進(jìn)一步證明高層領(lǐng)導(dǎo)支持與企業(yè)業(yè)績(jī)間是有聯(lián)系的。將原模型中其他變量去掉，僅保留高層領(lǐng)導(dǎo)支持和企業(yè)業(yè)績(jī)，T-statistics值為4.324，在P<0.01條件下是顯著的。
綜合以上分析，高層領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著影響ERP使用程度以及業(yè)務(wù)流程效率，最終提高了企業(yè)業(yè)績(jī)。雖然組織變革因素和高層管理支持因素都能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極的影響，但是其作用的影響機(jī)制是不同的。
H6、H7成立表明，高層領(lǐng)導(dǎo)支持的作用在企業(yè)ERP使用過程中是持續(xù)且直接影響的。不論在國內(nèi)還是在國外，企業(yè)ERP項(xiàng)目的采納和實(shí)施都涉及到大筆資金的投入，這離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持。尤其在中國，ERP項(xiàng)目被稱為“一把手工程”，高層領(lǐng)導(dǎo)在其中發(fā)揮的作用不言而喻。高層領(lǐng)導(dǎo)能夠直接影響企業(yè)的流程效率也證實(shí)了這種領(lǐng)導(dǎo)力的存在。懂得這一點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)在ERP實(shí)施前堅(jiān)定信念、明確目標(biāo)，在實(shí)施和使用的過程中積極參與決策和監(jiān)督，提高足夠的經(jīng)費(fèi)支持，做好組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制工作。只有這樣才能保證ERP項(xiàng)目事半功倍。
圖5“商層領(lǐng)導(dǎo)支持”→“企業(yè)業(yè)績(jī)”關(guān)系路徑不顯著
5 結(jié)束語
近年來企業(yè)在信息技術(shù)上的投資逐年增加，ERP系統(tǒng)應(yīng)用不斷擴(kuò)大，但是大部分企業(yè)并沒有獲得預(yù)期的收益。使用ERP到底會(huì)不會(huì)為企業(yè)帶來績(jī)效的提高，組織本身是否也是影響ERP績(jī)效的影響因素?針對(duì)這些問題，本文采用調(diào)查問卷的方式，收集并整理出國內(nèi)使用ERP的115家企業(yè)數(shù)據(jù)，采用結(jié)構(gòu)方程模型方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，主要成果如下(1)驗(yàn)證了使用ERP能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。一方面，企業(yè)使用ERP系統(tǒng)后，各類資源借助系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)整合，加快了員工效率和信息傳遞速度，提高了業(yè)務(wù)流程效率。通過流程效率的提高，企業(yè)能夠在有限的資源條件下創(chuàng)造更多的價(jià)值，業(yè)績(jī)得到了提高。另一方面，企業(yè)使用ERP系統(tǒng)能夠加強(qiáng)與業(yè)務(wù)伙伴間的合作，實(shí)現(xiàn)更有效和便捷的客戶關(guān)系管理、決策支持等，為企業(yè)創(chuàng)造了直接的價(jià)值。因此，使用ERP給企業(yè)績(jī)效的影響既有流程效率的間接作用，也有直接作用。(2)組織變革和高層領(lǐng)導(dǎo)支持都對(duì)ERP使用產(chǎn)生影響，并對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提高有積極作用，但是它們對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響的機(jī)制有所差異。通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、制度及文化的調(diào)整，企業(yè)能夠與ERP系統(tǒng)更好地配合、員工能夠更積極地參與到ERP使用中來，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)流程效率，改善企業(yè)業(yè)績(jī)。但是，它對(duì)流程效率并沒有直接的作用。而高層領(lǐng)導(dǎo)支持的作用則相對(duì)更強(qiáng)更廣泛，它對(duì)業(yè)務(wù)流程績(jī)效會(huì)有直接的影響。高層領(lǐng)導(dǎo)可以通過口頭或行動(dòng)的方式向下級(jí)傳達(dá)對(duì)任務(wù)的期望和要求，同時(shí)采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和控制。這種影響力不僅僅作用于ERP系統(tǒng)，它還會(huì)協(xié)調(diào)整個(gè)業(yè)務(wù)流程、規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，從而影響流程效率和企業(yè)業(yè)績(jī)。
本文也存在一些不足。首先，本文僅研究了組織內(nèi)部變革管理和高層領(lǐng)導(dǎo)支持兩個(gè)要素對(duì)于ERP實(shí)施的影響，而沒有考慮其他補(bǔ)充資源，例如中層領(lǐng)導(dǎo)的支持、員工培訓(xùn)、IT人員素質(zhì)等。另外，由于回收問卷數(shù)量較少，沒有對(duì)企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等條件進(jìn)行控制。在以后的研究中，會(huì)嘗試使用更多的樣本數(shù)據(jù)，引入其他影響因素和控制變量，使模型更為嚴(yán)密和充實(shí)。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.hanmeixuan.com/
本文標(biāo)題：組織因素對(duì)ERP使用績(jī)效的影響機(jī)制
本文網(wǎng)址：http://m.hanmeixuan.com/html/support/1112182663.html
相關(guān)文章
