成本管理是所有企業永恒的主題。生產管理只在有生產任務的企業中成為主題，營銷管理只是在企業從“生產時代”向“營銷時代”過渡后才成為企業關注的焦點。成本管理不同，它是自企業這種組織誕生之日起就是企業的主題，而且不管企業數量、類型快速增長，企業規模迅速擴張，成本管理必然永遠都是主題，且主題地位有增無減。
成本管理的地位由企業“本性”所決定。企業是一種營利組織，追逐利益是企業的“本性”。增加收入和控制成本是企業逐利的兩條基本途徑，也是主要途徑。增加收入需要擴大產能，提高銷售額，或者提升現有產品價值，提高產品售價，或者開發新產品，以開辟新的收入渠道。從管理職能講，有生產管理、質量管理、技術創新管理、市場營銷管理、服務管理等等。控制成本是通過多種手段，控制甚至降低從投入到產出過程中的各種開支行為。從管理職能講，所有行為都歸為成本管理。增加收入是企業追求的，但不是任何企業都能實現的，也不是企業在任何時候都能實現的；控制成本是所有企業在任何時候都必須關注的，而且也應該能夠實現的，否則企業將無法生存，更不用提發展。
正是因為成本管理是企業與生俱來的產物，且與企業生存和發展有著直接關系，所以企業越來越重視成本管理，甚至將成本管理提升到戰略高度，發展到企業所有行為之中。因而很多企業運用低成本戰略并且取得了競爭優勢，也有一些企業通過精益生產、精益管理等控制成本，實現有效地成本管理。事實上，某種程度上，成本管理已與企業經營等同起來，因此也就有“企業經營就是擰毛巾”這一說法。
企業在通過成本管理提升盈利能力和競爭力的同時，也出現了很多問題。有些企業將成本管理理解為追求最低成本，千方百計壓縮成本，從而降低了產品質量要求，損害了消費者利益，進而損害了企業自身利益。豐田召回門門事件正說明了企業為了追求最低成本而犧牲產品質量是多么的可怕。2002年前，渡邊在豐田負責成本核算時誓言要在3年時間里將豐田所用的零部件成本降低30％。2005年渡邊擔任總裁后，繼續推行低成本戰略。他以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘，不惜一切代價壓縮成本，甚至在員工所用的飲水機上劃線，規定員工一次飲水的上限。豐田過于注重壓縮成本，大量使用低層次供貨商。據調查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件正是美國的廉價供貨商提供的。正是這種追逐最低成本的管理理念，將曾創造精益生產模式并憑此一躍坐上世界汽車頭把交椅的豐田汽車公司帶入重重危機之中。富士康頻繁跳樓事件也從側面說明企業過分追求低成本而帶來的一些問題。
這些問題不是說明成本管理過時了。成本管理是企業永恒的主題，過去是，現在是，將來也是。成本管理本身沒有錯，那么問題出在哪里？問題出在成本管理沒有與時俱進。隨著全球化、信息化、知識化和個性化不斷深化，原有的經營環境、企業運營方式、消費者要求等等都發生了變化，如果仍然奉行傳統的成本管理，過分強調削減成本，必然出現諸如“豐田召回門”、“富士康跳樓事件”等一系列問題，而且問題會越來越多，越來越嚴重。如何有效避免這些問題？其關鍵仍然在成本管理！答案就是成本管理要與時俱進，要實施現代成本管理。
現代成本管理是順應全球化、信息化、知識化和個性化時代要求，秉承合理成本理念，對企業經營各部分采取針對性成本管理方法，通過成本增減互動、高低互補，企業全員參與，實現企業整體價值最大化。與傳統成本管理比較，現代成本管理具有顯著特點。
一、理念：由追求最低成本轉變為追求合理成本
提起成本，人們第一反應往往是將其看作利潤的對立面，看成利潤的敵人。因為利潤等于收入減去成本，成本與利潤成“反比”，成本增加一分利潤就減一分，反之成本減少一分利潤就增加一分。正是這種思想促生了成本管理理念，即追求最低成本。事實上沒有最低成本，追求最低成本只是一種理念而已。但就是這種理念主宰了早期所有企業的成本管理，影響著現在絕大部分企業的成本管理。
這種理念具有一個明顯的邏輯錯誤。利潤等于收入減去成本是事實，但是說利潤與成本成反比就太過武斷。因為還有一個變量即收入，只有在收入保持不變的前提下利潤與成本才能成反比，如果收入發生變化，成本與利潤的關系就很難界定了。現實情況中的收入的確是要發生變化的，而且變化還與成本有關，也就是說收入也是成本的函數，成本的變化會引起收入的變化。理論上說只有當成本最合理時，收入減去成本的結果才能最大，即利潤最大。
如此看來，成本并非利潤的對立面，非成本之敵人；相反，在某些情況下成本與利潤應是同一戰線的，是朋友。朋友有好有壞，好壞之標準不在絕對值之大小，而在能否幫助利潤實現最大化。當能幫助利潤實現最大化時，成本就是好朋友，是合理的，但不一定是最低的；當不能幫助利潤實現最大化時，成本就是壞朋友，是不合理的，雖然可能是最低的。
因此，現代成本管理理念應該是追求合理成本，而非傳統上的最低成本。
二、目標：由降本轉變為增效
理念決定了目標，目標某種意義上也是理念的具體化。追求最低成本的傳統成本管理理念，產生了降低成本這一目標。于是幾乎全部企業都將降低成本看做成本管理的首要目標，而且以這一目標指導企業所有成本管理方法、手段，衡量成本管理效果。以降低成本為成本管理目標，是理解上出現了偏差，給實際工作帶來了很多問題。
首先，這一目標掩蓋了成本管理之真諦——增效，出現了一葉障目不見泰山現象。在降本這一目標驅使下，企業所有目光都聚焦在如何降本上，看不到成本管理的真正目的在于增效，在于提升企業效益。眼界的局限性造成了行為的偏離，導致嚴重的后果。
其次，這一目標使得企業只重局部，忽視整體，出現了只見樹木不見森林現象。降本是企業的一部分職能，也是成本管理內容的一部分，如果將降本看成成本管理之目標，勢必將降本視為衡量工作的準繩，從而只講降本而忽視其他，更容易將降本與其他工作相脫節，忽視其他工作與降本之間的內在互動性。
其實，降本只是成本管理的一種手段，而非目標。只是這種手段見效明顯，易于衡量，且早期企業所處環境簡單，對管理要求不高，因此才一一直將錯就錯，將降本理解為成本管理的目標。隨著企業經營環境的變化和企業自身經營水平、管理能力的不斷提高，這種傳統的目標已很難適應，必須重新挖掘成本管理之真諦，匡正其目標，即將目標由降本轉變為增效。
企業所有經營管理行為需要以企業目標為指引。企業最基本的目標在于盈利，因此增效應是所有經營管理的目標，也是衡量一切工作之準繩。同時，與增效相比，降本空間尚小。降本有個底線，如果收入不增加，降本猶如有一天花板，即使百般努力，降本也只能取得有限的成效；增效理論上沒有上限，若方法得力，則空間無限。這樣看來，成本管理應回歸本意，重新樹立增效的目標。
三、方法：由強調減法轉變為加法減法并用
目標決定方法。方法是實現目標的途徑，是為實現目標而采取的措施。傳統成本管理以降本為目標，為實現這一目標，主要采取了減法，即從企業到部門到個人，都強調削減成本，將成本控制到最低。成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等各種具體措施無不是強調減法。從國家級企業管理現代化創新成果中成本管理內容看，通常做法都是年初制定成本預算，然后分解到部門并進一步分解到個人，實現人人肩上有指標，并強調不能突破指標。在這種嚴擰指標的強力措施下，每個人的指標基本都能實現。在制定第二年指標時，往往以前一年指標為基礎，削減一定百分比。也就是說，這種減法是從企業制定年度預算時就開始，到各部門各個人身上再具體落實。
這種做法對現代企業來說已不適應。企業是各種活動有機組合而成的整體，有的活動是直接增值活動，有的活動是間接增值活動，有的活動是不增值活動，但每個活動都有其自身功能，有些非增值活動間接上支撐了增值活動，如果設備這些非增值活動，那么增值活動也大打折扣。因此并能以簡單的增值標準裁定該活動所能承擔成本之大小，不能一刀切認為不增值的活動都應作為成本負擔砍掉。
成本管理需要樹立追求合理成本而非最低成本理念，應以增效為目標而非一味強調降本，在方法上應是加法減法并用。在有些活動上強調減法，比如削減生產浪費等；在有些活動上強調加法，比如在研發活動上必須實施加法為主，在人才開發上也應強調加法為主。當然，何時運用加法何時運用減法，并非簡單的以活動性質為準，而是以增效這一目標為準，在同一活動中，可能加法與減法并用，這個方面用加法那個方面用減法。
四、范圍：由企業內部轉變為產品全價值鏈
企業往往將成本與企業的投入畫上等號，成本管理的范圍也局限于企業生產經營活動所涉及的內容，即企業內部成本管理。為此，企業圍繞自身活動開展成本管理，分析自身各種活動并采取相應控制措施，以實現全企業的成本管理。
這種成本管理是早期的常規模式，曾經發揮過很重要的作用。但是隨著社會經濟融合度提高等新形勢發展，狹隘的將成本管理界定在企業活動范圍之內，帶來了很多問題。
首先，將成本管理范圍局限于企業內部容易人為的割裂產品價值鏈，忽視產品生產投入之前的成本和使用成本、產品處理成本，使得社會總成本增加，社會總成本增加將弱化產品的市場競爭力，進而弱化企業競爭力。產品價值鏈是一個從構思、研發、生產投入與轉換、銷售與服務、使用及廢棄物處理的完整鏈條，每個環節都產生成本，各個環節成本的有機之和即是產品總成本。總成本決定了產品的競爭力進而決定企業競爭力，尤其是消費者越來越強調個性化、重視環保的今天，社會對設計質量和廢棄品處理成本等要求越來越高，從產品價值鏈角度考慮成本管理亦顯得越發重要。如果僅僅將成本管理局限于企業內部，勢必越來越不被消費者認可。
其次，將成本管理范圍局限于企業內部使得企業視野狹隘，常常將企業活動機械的分為幾個部分，強調各個部分的成本管理，以為企業成本管理就是企業各種活動成本管理之總和，從而弱化甚至忽視了各種活動之間的有機聯系。技術開發時對生產制造、銷售服務成本考慮欠妥等現象時常發生。
因此，現代成本管理范圍應該是產品全價值鏈成本管理。不僅要注重企業內部成本管理，還要注重企業外部成本管理，充分考慮產品的使用成本和處理成本；不僅要考慮各個環節的成本，更要考慮各個環節之間的有機聯系，進而得出整體成本。需要特別說明的是，在資源能源日益緊張、環境污染只趨嚴重的今天，社會各界低碳化、環保理念越來越強，人們不僅關注產品的使用價值，還越來越關注產品對資源的消耗、對環境的損壞。這就更需要企業從產品全價值鏈考慮成本管理，將成本管理范圍從企業內部轉變為產品全價值鏈。
五、屬性：由職能管理轉變為戰略管理
傳統成本管理認為，成本管理主要是財務部門的職能，屬于職能管理。事實上絕大部分企業的財務部門都承擔著成本管理職能。這種將成本管理屬性理解為職能管理的觀點和做法是有問題的。
首先，將成本管理看成財務部門的職能管理，由財務部門為主制定成本控制政策，容易造成紙上談兵。財務部門因不能通盤熟悉企業整體情況而不能具備真正的大局意識，同時也不太了解其他部門的實際情況，在為其他部門制定成本管理政策時往往主要從財務部門角度考慮，脫離其他部門的實際情況，從而無法制定出切實可行的方案，即使方案可行效果也常常不太理想。
其次，將成本管理看成財務部門的職能管理，最大的問題是降低了成本管理地位，形成了財務部門主動推動、其他部門被動應對的習慣。這種習慣一旦形成，全員全過程成本管理必成一句空話，企業成本管理工作也必然不能很成功。因為其他部門都在被動應對，在日常工作中缺乏成本意識，不會將自己行為與成本管理習慣性的聯系在一起，粗放式成本管理也必然形成，且很難真正改變。
最后，將成本管理看成財務部門的職能，由財務部門為主推動整個企業成本管理，推動力度不夠。在企業這種科層組織體系中，財務部門與其他部門是平行關系，沒有隸屬關系，甚至沒有指導關系，很難要求其他部門執行自己的政策，因而也很難有效推動其他部門的成本管理工作。
現代成本管理中，成本管理的屬性不是職能管理，而是戰略管理，是從企業戰略層面統籌成本管理工作。企業需要從長遠利益出發，將所有部門和所有活動視為整體，統籌考慮成本問題，引導各部門、各員工形成成本意識，自覺進行成本管理。這時，企業所有人員都是成本管理主體，都是主動推行者；企業所有部門都要主動進行成本管理，財務部門也從成本管理的主導者轉變為服務者，為其他部門的成本管理工作提供咨詢、指導與幫助。久而久之，成本管理將融入企業血液之中，變成所有部門的習慣，所有人員的自覺行為，企業的成本管理也將達到最佳狀態。
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本文標題：現代成本管理
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