成本管理理論的新進展
傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的，近幾年來，企業外部環境的巨大變化導致了成本管理理論和實務的顯著調整。主要表現在以下幾個方面：
(一)成本管理的空間范圍：由制造成本到社會產品生命周期成本
據國外一家權威機構的統計表明，產品的研發、制造、管理銷售和售后服務成本的比重如下：研發成本占55％、制造成本占16％、管理成本占8％、銷售成本占15％、售后服務成本占6％，在這樣的成本結構下，傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息，社會產品生命周期成本由此應運而生。
產品生命周期是指從產品的產生至消亡整個過程所經歷的期間。從不同的視角可以將其概括為產品生產周期或制造周期(生產者視角)、企業產品生命周期(企業整體視角)、顧客產品生命周期(顧客視角)和社會產品生命周期(社會視角)。相應地將產品生命周期內發生的成本歸結為四個梯次：第一梯次(制造成本)是指制造過程中發生的成本。主要包括材料成本、人工成本和制造費用等；第二梯次(企業產品生命周期成本)是指在整個企業經營過程中發生的成本，主要包括產品策劃、開發、設計、制造、營銷等過程中的成本；第三梯次(顧客產品生命周期成本)不僅包括上述經營者發生的成本，而且包括顧客使用成本；第四梯次(社會產品生命周期成本)在第三梯次成本的基礎上。還將諸如棄置成本等其他社會成員承擔的成本納入其中。隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷，企業組織形態和經營理念的演化，成本管理范疇的內涵與外延依以上四個梯次不斷拓展。
(二)成本管理視野：由日常經營管理到戰略成本管理
戰略成本管理是將企業戰略與成本管理結合起來，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，進而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動態分析三部分組成。其中戰略定位是戰略成本管理的第一步；價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑；生命周期成本是戰略成本管理的立足點，是全員、全面、全過程的統一。戰略成本管理是通過戰略性成本信息的提供與分析利用。以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。
(三)成本控常環節：從下游延伸至上游
被譽為現代成本管理的兩朵奇葩的作業成本管理與成本企畫，從中游和上游對成本實施“改善控制”與“革新控制”，與傳統的從下游人手對成本進行“維持控制”形成鮮明對比。作業成本管理通過盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，達到最終增加“顧客價值”和“企業價值”的目的。作業成本管理是企業成本管理領域一項革命性變革。“成本企畫”是日本人倡導的一種有助于達成高品質、多功能、低成本的成本管理方法。旨在企業策劃、開發產品時，設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標，并通過從上游到下游的所有過程。同時實現目標的綜合效益。成本企畫著眼于成本的源泉，做事前的、周密的、全盤的分析考察，把產品的裝配成形視為“成本的裝配成形”。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。
(四)成本管理導向：由“生產導向型”向“市場導向型”轉變
傳統成本管理的基本立足點是生產，是一種“生產導向型”成本管理。現實經濟管理要求：成本管理的目標不再僅僅局限于控制價值犧牲這種低層次的認識。而應上升為“用戶滿意”乃至“社會福利最大化”；成本管理對象由內部資金流向外部環境延伸：成本管理手段出現前瞻性的實體管理等。因其立足于市場來實施全面的成本避免和成本控制，從本質上說是一種“市場導向型”成本管理。
(五)成本降低形態：由成本節省到成本避免
成本節省是力求在工作現場不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式，是成本降低的一種初級形態。而成本避免的基本思想是立足預防，從管理的源流來挖掘成本降低潛力，屬于成本降低的高級形態。現代成本避免的實質是“成本革新”，進而形成針對產品全生命周期業務過程的成本節省和成本避免這兩種基本思想，綜合工程方法、組織措施和會計計量等多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想。
成本管理理論新進展對企業績效評價的影響
既然成本管理是企業績效評價的關鍵內容。而社會經濟環境的快速變化導致成本管理出現許多新動向，必然要求績效評價體系做出相應的調整，方能實現績效評價的目標。現將成本管理理論的新進展對績效評價的影響分析如下：
(一)企業績效評價模式：由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡
從前面的分析可以看出。企業成本控制的內容由“制造成本”擴展到“研發成本、制造成本、營銷成本、使用成本和棄置成本兼顧”，其出發點由“生產者利益”向“生產者利益、顧客利益和社會利益兼顧”轉變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。
企業存在兩類利益相關者：企業的核心利益者和相關利益者。核心利益者需要在市場搜尋相關利益者以獲得企業發展，社會個體需要在給定的市場條件下搜尋企業，兩者結合就成為相關利益者，只有兩者的完美結合才能促使雙方共同利益的實現。
既然企業是一個利益相關者的合約。績效評價就必須對此予以關注。因此，本文認為基于利益相關者共同治理的績效評價模式比基于股東至上單邊治理的績效評價模式具有更強大的生命力，貫穿人本理念的利益相關者共同治理型企業績效評價模式是未來績效評價模式的發展方向。
(二)企業績效評價指標：由財務指標向財務與非財務指標相結合發展
從總體上看，傳統的企業績效評價制度是一種基于價值基礎的績效評價。它側重于靜態的、以財務報表為基礎的財務績效評價，評價體系的重點是財務指標體系的構建。盡管在市場經濟環境下，價值基礎的績效評價必不可少，但是基于歷史成本原則和貨幣計量，財務報表只是講述企業過去的和有形資產的故事，與現實經濟環境格格不入。近年來績效評價指標出現了重大變革，從側重于財務評價。著重考慮利潤、投資報酬率和生產率等財務指標以及基于財務指標的評價方法開發等方面。過渡到將顧客滿意度、戰略、創新能力等非財務指標引入企業績效評價體系，開發出一些不僅包括傳統的財務指標，而且包括非財務指標的綜合評價體系。本文認為非財務指標更放眼未來長遠的發展。從而能產生更好的業績。
(三)企業績效評價層次：由戰術評價主導上升到戰術評價與戰略評價相統一
成本管理與企業戰略的有機結合、成本控制方式由下游的“維持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”與“革新控制”，以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變，必然要求企業績效評價由戰術評價主導過渡到戰術評價與戰略評價相統一，由注重結果評價過渡到過程評價與結果評價相結合。
總之，成本管理理論與實務的最新進展和社會經濟環境的巨變，客觀上要求企業績效評價模式由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡；績效評價指標由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合過渡；績效評價層次由戰術評價主導向戰術評價與戰略評價相統一過渡；由注重結果評價向過程評價與結果評價相結合過渡；由單一評價指標向綜合評價指標發展；由成本理念主導向成本理念與人本理念有機結合變遷。只有這樣，才能建立一套反映企業績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確，評價結果可信度高的、宏觀的、全方位的、多學科融合的企業績效評價體系。
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