最近藍(lán)蘭集團(tuán)信息中心主任張成又遇到了一個(gè)新問(wèn)題，公司剛剛啟動(dòng)了一個(gè)信息化新項(xiàng)目，就是內(nèi)部供應(yīng)鏈的項(xiàng)目，各個(gè)制造實(shí)體的訂單管理將統(tǒng)一在一個(gè)操作平臺(tái)上進(jìn)行。
通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，董事長(zhǎng)魏武期望集團(tuán)統(tǒng)一接單，然后將訂單分派給集團(tuán)內(nèi)部汽車配件制造實(shí)體-藍(lán)蘭氣泵制造有限公司、藍(lán)蘭汽車橡膠制品制造有限公司、藍(lán)蘭汽車軸承制造有限公司等五個(gè)公司以及正在不斷擴(kuò)大的外部供應(yīng)商。
"需求調(diào)研"惹起的禍端
這個(gè)戰(zhàn)略意圖我們不去討論它。現(xiàn)在的問(wèn)題是，為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，魏武要求，先拿生產(chǎn)當(dāng)家產(chǎn)品的藍(lán)蘭氣泵制造有限公司做試點(diǎn)，第一建造一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)，第二將氣泵的內(nèi)部供應(yīng)鏈做透，以方便客戶、業(yè)務(wù)代表檢查和監(jiān)督訂單執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。
張成已經(jīng)和南方管理軟件公司確定了通過(guò)對(duì)南方管理軟件ERP的E3（15.2）版本進(jìn)行適應(yīng)性改造，以適應(yīng)內(nèi)部供應(yīng)鏈的要求。也就是在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理上，以E3為基準(zhǔn)，ERP的模塊功能按照訂單的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行整合，最后進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩伍_(kāi)發(fā)。
按照計(jì)劃，2006年8月上旬南方公司將派華東大區(qū)的咨詢顧問(wèn)來(lái)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行為期半個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)需求調(diào)研，這時(shí)問(wèn)題出現(xiàn)了。
最早在簽約的時(shí)候，張成曾經(jīng)和軟件公司討論過(guò)，需求調(diào)研由顧問(wèn)按照提綱進(jìn)行訪問(wèn)，然后整理出文檔供確認(rèn)。現(xiàn)在對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理李封來(lái)郵件說(shuō)，將由顧問(wèn)到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求責(zé)任人（大部分是管理人員）進(jìn)行"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"編寫的培訓(xùn)，然后顧問(wèn)用四天時(shí)間對(duì)大家提交的需求規(guī)格說(shuō)明書進(jìn)行批改。最后將收集上來(lái)的資料帶回華東大區(qū)，由乙方項(xiàng)目組進(jìn)行集中梳理并與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行匹配，看差距在哪里，然后確定實(shí)施與開(kāi)發(fā)任務(wù)。
"馬蹄"焉能"牛蹄"補(bǔ)
張成對(duì)整個(gè)計(jì)劃沒(méi)有特別疑問(wèn)，這個(gè)安排還是比較符合一般項(xiàng)目的做法，但有一點(diǎn)是需求說(shuō)明全部由業(yè)務(wù)部門來(lái)寫，效果能不能得到保證？張成見(jiàn)過(guò)南方公司提供的"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"，完全是需求分析師、系統(tǒng)設(shè)計(jì)師才能寫出來(lái)的東西，有許多專業(yè)的表達(dá)方式，他自己對(duì)許多詞語(yǔ)還搞不透。
藍(lán)蘭氣泵制造有限公司的管理干部大部分是老員工，許多人勉強(qiáng)能打字，查查報(bào)表，現(xiàn)在要畫流程圖，說(shuō)明字段輸入輸出規(guī)范、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)等這樣的文章實(shí)在是勉為其難，一天的培訓(xùn)很難讓大家有這樣的轉(zhuǎn)變，估計(jì)實(shí)際的調(diào)研進(jìn)度將要大受影響。
他把這個(gè)顧慮告訴李封時(shí)，李封說(shuō)，這其實(shí)也是為張成好，業(yè)務(wù)部門按照這個(gè)規(guī)范寫出來(lái)的東西，他們確認(rèn)后，可以直接給需求分析與程序開(kāi)發(fā)人員使用，減少了中間環(huán)節(jié)，提高項(xiàng)目效率，也明確了責(zé)任，將來(lái)，他們有需求變更也有明確的依據(jù)。張成琢磨，這樣是不是算是"下套"？-你看，從最基層到項(xiàng)目組都承認(rèn)了這個(gè)需求，藍(lán)蘭公司與南方公司的契約也就更清楚了，將來(lái)有什么問(wèn)題，難道還找李封？
當(dāng)然張成擔(dān)心的主要還不是對(duì)方是不是"下套"，而是當(dāng)前這樣的表達(dá)方式是不是能真切地表達(dá)項(xiàng)目需求，會(huì)不會(huì)因?yàn)楸磉_(dá)方式的原因使基層的管理需求無(wú)法呈現(xiàn)，或者出現(xiàn)類似"精確的錯(cuò)誤"這樣的東西。
為此他向李封嚴(yán)正提出，由雙方項(xiàng)目組人員聯(lián)合成立模塊需求規(guī)格說(shuō)明編寫小組，分工到具體部門組織編寫。但是李封堅(jiān)決不同意。眼看調(diào)研時(shí)間就到，藍(lán)蘭公司應(yīng)該怎么做？如果按照李封的做法，應(yīng)該做什么準(zhǔn)備？李封堅(jiān)持這樣做，到底有什么道理？有一個(gè)什么妥協(xié)的辦法嗎？張成迫切想知道。
◎ 點(diǎn)評(píng)專家
張欣 北京大學(xué)聯(lián)泰供應(yīng)鏈研究與發(fā)展中心執(zhí)行副主任
繹明宇博士 賽迪顧問(wèn)項(xiàng)目咨詢總監(jiān)
王磊 IDS Scheer中國(guó)副總裁
張振坤 凌云科技集團(tuán)有限責(zé)任公司信息管理中心主任
張欣 北京大學(xué)聯(lián)泰供應(yīng)鏈研究與發(fā)展中心執(zhí)行副主任
在回答案例提出的問(wèn)題之前，我們必須了解與需求分析有關(guān)的一些基本理論問(wèn)題。
提前做好"功課"很必要
首先，了解需求分析的重要意義。其一，需求分析是企業(yè)IT建設(shè)的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，是聯(lián)結(jié)企業(yè)IT規(guī)劃和IT實(shí)施的重要紐帶或橋梁；其二，需求分析是企業(yè)IT戰(zhàn)略的詳細(xì)表述，也是IT價(jià)值的根本所在；其三，需求分析是企業(yè)的一次管理改進(jìn)過(guò)程。
其次，了解需求分析的演化趨勢(shì)。我們經(jīng)常討論企業(yè)信息化失敗的比例有多高。其中一個(gè)很主要的原因就是需求分析沒(méi)做好。一種情況是IT項(xiàng)目甲乙雙方由于知識(shí)、能力、策略或管理等方面的問(wèn)題未能做到無(wú)縫溝通。
另一種情況是，盡管甲乙雙方溝通不錯(cuò)，但需求分析或許只是對(duì)管理現(xiàn)狀的一次簡(jiǎn)單呈現(xiàn)，未能解決企業(yè)管理方面存在的根本問(wèn)題，或是提得過(guò)于理想，導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)于復(fù)雜，實(shí)施周期過(guò)長(zhǎng)，最終讓雙方喪失信心。
這些問(wèn)題推動(dòng)了需求分析的方式方法發(fā)生演化：一是IT服務(wù)方的需求分析責(zé)任人越來(lái)越多地由管理顧問(wèn)來(lái)?yè)?dān)任；二是IT項(xiàng)目雙方合作得越來(lái)越緊密；三是隨著質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)的應(yīng)用，需求分析變得越來(lái)越規(guī)范；四是隨著軟件工程理論的發(fā)展，需求分析的方法論也發(fā)生重大變化。比如，引入OOAD（對(duì)象導(dǎo)向分析設(shè)計(jì)）思想并結(jié)合UML為業(yè)務(wù)需求建模。
再者，了解需求分析的主要內(nèi)容和實(shí)施步驟。需求分析主要涉及功能性需求與非功能性需求兩類，并以功能性需求為主。
一個(gè)需求分析詳細(xì)回答三個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)的現(xiàn)狀是什么（As-Is）；二是企業(yè)IT建設(shè)的目標(biāo)是什么（To-Be）；三是從現(xiàn)狀到達(dá)目的的最佳途徑（方案）是什么（Best Solution）。那么，如何完成上述三個(gè)方面的準(zhǔn)備呢？
首先，我們要了解需求分析的范圍。一是功能范圍。是一個(gè)ERP系統(tǒng)，還是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)？二是業(yè)務(wù)范圍。比如，一個(gè)管理會(huì)計(jì)功能模塊可能只用在整車制造環(huán)節(jié)，也可能覆蓋全部零配件制造環(huán)節(jié)。三是機(jī)構(gòu)和人員范圍。一個(gè)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)可以只要財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)維護(hù)，也可以開(kāi)放一些數(shù)據(jù)接口給生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等部門。
其次，確定需求分析的層次。需求分析主要有兩個(gè)層次，一是面向系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的需求分析（要變更或改進(jìn)，需要較大的工作量。）；二是面向系統(tǒng)配置的需求分析（變更或改進(jìn)相對(duì)較容易些）。
再者，確定需求分析的模式（方法論）。需求分析的模式受三個(gè)因素影響：編制需求分析的指導(dǎo)思想、編制需求分析的工具、軟件服務(wù)企業(yè)的質(zhì)量管理體系和項(xiàng)目管理體系。
了解了IT項(xiàng)目需求分析的范圍、層次、模式之后，我們?cè)俳Y(jié)合項(xiàng)目甲乙雙方的知識(shí)和能力作出判斷，有時(shí)可能需要第三方的協(xié)助。
要占取主動(dòng)地位
再回到藍(lán)蘭集團(tuán)的案例上來(lái)，那么，需求分析究竟該誰(shuí)來(lái)做？
1、案例中提到，"在簽約的時(shí)候，曾經(jīng)和軟件公司討論過(guò)，需求調(diào)研由顧問(wèn)按照提綱進(jìn)行訪問(wèn)，然后整理出文檔供（甲方）確認(rèn)"。那么，既然已有合同約定（包括口頭約定），雙方就應(yīng)該按照約定的方式和步驟實(shí)施需求分析。
2、如果事先的約定可以變更，那么，我們?cè)賮?lái)看李封的建議。可見(jiàn)，其中存在幾個(gè)重大的邏輯缺陷：首先，如果顧問(wèn)只是到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求責(zé)任人進(jìn)行"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"編寫培訓(xùn)，那么，就無(wú)法對(duì)藍(lán)蘭企業(yè)做深入了解；其次，短暫培訓(xùn)是否就能讓藍(lán)蘭公司的需求責(zé)任人員具備編寫需求分析的能力值得懷疑。
另外，李封說(shuō)，"顧問(wèn)用四天時(shí)間對(duì)提交的需求規(guī)格說(shuō)明書進(jìn)行批改。"那么，乙方顧問(wèn)根本沒(méi)有對(duì)甲方進(jìn)行過(guò)詳細(xì)調(diào)查，怎么能在四天內(nèi)完成對(duì)甲方需求的批改呢？最后，對(duì)甲方需求與乙方標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品之間的"差距"，是更改甲方需求，還是更改產(chǎn)品來(lái)彌補(bǔ)？也難有定論！
3、針對(duì)這種情況，藍(lán)蘭公司不能讓本來(lái)的主動(dòng)地位變成被動(dòng)，更不能在需求分析環(huán)節(jié)失去把握能力。而應(yīng)該依據(jù)筆者提出的分析模型或其它類似的分析方法對(duì)自己和乙方的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及承擔(dān)需求分析責(zé)任的能力做出判斷，并據(jù)此來(lái)決定是接受還是否定李封的建議，甚至，當(dāng)認(rèn)為對(duì)方的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和責(zé)任心值得懷疑時(shí)，還可以取消與乙方的合作。
明確合作雙方的責(zé)任細(xì)節(jié)
繹明宇博士 賽迪顧問(wèn)項(xiàng)目咨詢總監(jiān)
藍(lán)蘭集團(tuán)遇到的問(wèn)題是企業(yè)在信息化建設(shè)過(guò)程中很常見(jiàn)的問(wèn)題，主要原因是由于甲乙雙方在項(xiàng)目合作簽訂過(guò)程中，對(duì)一些細(xì)節(jié)的工作責(zé)任沒(méi)有明顯地界定而導(dǎo)致的。由于藍(lán)蘭集團(tuán)是傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)信息化工程的過(guò)程和內(nèi)容均不太熟悉，所以往往就會(huì)出現(xiàn)前期工作沒(méi)有考慮到的問(wèn)題出現(xiàn)。
要回答業(yè)務(wù)需求分析工作應(yīng)由哪方來(lái)承擔(dān)，就首先搞清楚信息化工程的內(nèi)容，以及業(yè)務(wù)需求分析工作在整體信息化工程中的位置，這樣才能明確此工作應(yīng)由誰(shuí)來(lái)完成。
一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)信息化工程包括前期的系統(tǒng)分析、中期的系統(tǒng)實(shí)施、后期的系統(tǒng)運(yùn)維與優(yōu)化工作，其中本案例中引發(fā)甲乙雙方矛盾的"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書（不同企業(yè)對(duì)此有不同的稱謂）"屬于前期工作（系統(tǒng)分析工作）的內(nèi)容。
系統(tǒng)分析工作包括業(yè)務(wù)需求分析和應(yīng)用系統(tǒng)分析兩大部分，這兩者的關(guān)系是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀以及信息技術(shù)特點(diǎn)而演化出來(lái)的新的業(yè)務(wù)需求（也就是業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化結(jié)果），推導(dǎo)出為信息系統(tǒng)所能識(shí)別的軟件功能模塊及其相互關(guān)系（應(yīng)用軟件運(yùn)作模型）。也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)需求分析是業(yè)務(wù)分析（也包括管理分析）過(guò)程，而應(yīng)用系統(tǒng)分析是軟件"編譯"過(guò)程。
業(yè)務(wù)分析過(guò)程對(duì)于整個(gè)企業(yè)信息化過(guò)程有著關(guān)鍵的導(dǎo)向作用。分兩個(gè)階段工作，首先是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀描述過(guò)程，其次是企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式優(yōu)化和重組過(guò)程，前者也是后者的前提和基礎(chǔ)。
對(duì)于"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"的內(nèi)容的界定首先就要指明，它只是包括企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀描述過(guò)程，還是包含整個(gè)業(yè)務(wù)分析過(guò)程。
如果它只是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀描述過(guò)程，那么藍(lán)蘭集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)分析過(guò)程只進(jìn)行了第一步，還需有第二步的工作，也就是說(shuō)，還需要二次需求確認(rèn)環(huán)節(jié)。如果它包含了整個(gè)業(yè)務(wù)分析過(guò)程，則單靠藍(lán)蘭集團(tuán)現(xiàn)有人員的技術(shù)力量顯然是不現(xiàn)實(shí)的。所以，我們可以把"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"的內(nèi)容的界定為藍(lán)蘭集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀描述過(guò)程。
有了這個(gè)前提，才能引出藍(lán)蘭集團(tuán)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀描述工作承擔(dān)者的問(wèn)題。實(shí)際上，對(duì)于企業(yè)信息化系統(tǒng)分析工作，并沒(méi)有統(tǒng)一的模式。有時(shí)是甲方企業(yè)來(lái)承擔(dān)，有時(shí)是乙方軟件商（或集成商）來(lái)承擔(dān)，有時(shí)是第三方信息化咨詢公司來(lái)承擔(dān)，另外，在實(shí)際操作中過(guò)程中，往往是這甲乙雙方，或甲丙雙方聯(lián)合承擔(dān)。張成希望甲乙雙方聯(lián)合項(xiàng)目組的方式，而李封是甲方企業(yè)承擔(dān)模式，只不過(guò)乙方在其間給予部分技術(shù)支持。
由于雙方存在著明顯的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，所以應(yīng)在雙方簽署合作協(xié)議時(shí)，由乙方向甲方提出，以供甲方根據(jù)自身的條件進(jìn)行選擇和確定。
本案例中，顯然乙方并沒(méi)有提出工作承擔(dān)者問(wèn)題，以致在合同簽訂后，引發(fā)出不必要的麻煩，因而總得來(lái)說(shuō)，這造成此麻煩的責(zé)任在于南方管理軟件公司。
如果合同中約定了"需求調(diào)研由顧問(wèn)按照提綱進(jìn)行訪問(wèn)，然后整理出文檔供確認(rèn)"，則李封提出甲方承擔(dān)的模式顯然就是違約（因?yàn)檫@種改變會(huì)涉及到前期業(yè)務(wù)分析過(guò)程工作量的巨大變化），藍(lán)蘭集團(tuán)有權(quán)提出中止合同，或要求南方管理軟件公司履約。如果在合同中沒(méi)有寫明"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"由哪方來(lái)承擔(dān)，則甲乙雙方需重新進(jìn)行協(xié)調(diào)，主要是測(cè)算工作量，以及重新確定合同金額（重簽合作）。
另外，由于南方管理軟件公司的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于此麻煩的產(chǎn)生有不可推卸的責(zé)任，而這種提醒工作是信息化工程中的常識(shí)性工作，乙方項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有做的原因只有兩種可能，其一是故意混淆概念，模糊工作量；其二就是沒(méi)有此方面的工作經(jīng)驗(yàn)。
不論是哪一種情況，對(duì)于藍(lán)蘭集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建設(shè)來(lái)說(shuō)，都將是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)。因而，藍(lán)蘭集團(tuán)可以直接向南方管理軟件公司提出更換其項(xiàng)目經(jīng)理的要求，也就不存在"妥協(xié)的辦法"的問(wèn)題了。
乙方并沒(méi)有提出工作承擔(dān)者問(wèn)題，以致在合同簽訂后，引發(fā)出不必要的麻煩。
用"好工具"整合業(yè)務(wù)與技術(shù)需求
王磊 IDS Scheer中國(guó)副總裁
業(yè)務(wù)需求描述的環(huán)節(jié)，是一個(gè)信息化項(xiàng)目得以順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。而在眾多項(xiàng)目中，該環(huán)節(jié)往往會(huì)出現(xiàn)前期業(yè)務(wù)需求的描述不夠明確，從而導(dǎo)致項(xiàng)目后期不斷變更需求設(shè)計(jì)的情況。
在項(xiàng)目中，對(duì)于業(yè)務(wù)需求的描述往往是由精通業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行的，但這部分人員通常又是企業(yè)內(nèi)部最為忙碌的人員。因此，在描述業(yè)務(wù)需求時(shí)由于不能有充足的時(shí)間來(lái)反復(fù)斟酌，從而使得所描述的需求比較粗糙。
另外，咨詢顧問(wèn)要求業(yè)務(wù)人員用來(lái)描述業(yè)務(wù)需求的工具太過(guò)專業(yè)，使得業(yè)務(wù)人員無(wú)法用這些工具來(lái)很好地表達(dá)自已的想法。
比如，傳統(tǒng)的做法是先畫流程圖再填需求調(diào)研表，這種畫圖加填表的方式等于是將基于業(yè)務(wù)需求梳理軟件開(kāi)發(fā)思路的工作全部交給了業(yè)務(wù)人員，這對(duì)于以業(yè)務(wù)操作為主很少接觸信息化管理系統(tǒng)的人員來(lái)說(shuō)，確實(shí)是勉為其難的。
正是由于上述情況，所以又會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在項(xiàng)目后期業(yè)務(wù)人員不斷提出新的業(yè)務(wù)需求或不斷變更業(yè)務(wù)需求的情況，從而給咨詢公司順利完成系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和配置帶來(lái)很大的壓力。
針對(duì)上述情況，筆者認(rèn)為由業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求描述這一點(diǎn)應(yīng)該是要堅(jiān)持的一個(gè)方向。咨詢顧問(wèn)通過(guò)調(diào)研整理出業(yè)務(wù)需求并請(qǐng)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行確認(rèn)的做法，其準(zhǔn)確性和完整性被大量實(shí)踐證明是很差的。
問(wèn)題的關(guān)鍵是應(yīng)該給業(yè)務(wù)人員提供一個(gè)很好的工作平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上業(yè)務(wù)人員能夠用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言比較高效地進(jìn)行需求的描述。而這種用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述出來(lái)的業(yè)務(wù)需求又能自動(dòng)轉(zhuǎn)成IT人員所要的技術(shù)信息，以便于咨詢公司進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)或配置。
那么需要給業(yè)務(wù)人員提供一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)需求描述工具呢？筆者認(rèn)為，這個(gè)工具平臺(tái)應(yīng)該采用業(yè)務(wù)人員的工作語(yǔ)言。比如，描述一個(gè)業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)人員只要講清楚做什么事，誰(shuí)來(lái)做，目前需要用到什么樣的數(shù)據(jù)或表單等即可，不用涉及專業(yè)的技術(shù)術(shù)語(yǔ)和概念。
但為了今后能基于此導(dǎo)出IT人員需要的信息，因此對(duì)于這些業(yè)務(wù)要素的描述應(yīng)建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、圖形化的流程描述語(yǔ)言、方法和標(biāo)準(zhǔn)。比如，流程的操作、執(zhí)行者、輸入輸出等要素的表達(dá)符號(hào)、形狀、視圖格式、關(guān)聯(lián)邏輯等都應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，流程要素的定義無(wú)二義性。
總而言之，應(yīng)該有一套用業(yè)務(wù)語(yǔ)言統(tǒng)一起來(lái)的業(yè)務(wù)需求描述的建模規(guī)范，這套規(guī)范起到了聯(lián)系業(yè)務(wù)人員與咨詢顧問(wèn)的作用，使得業(yè)務(wù)人員可以用自已的語(yǔ)言進(jìn)行需求的描述，而咨詢顧問(wèn)又可以基于此得到所要的技術(shù)信息。
IDS Scheer 公司的創(chuàng)始人希爾教授早在上世紀(jì)八十年代就提出了將業(yè)務(wù)語(yǔ)言與技術(shù)語(yǔ)言相結(jié)合的ARIS業(yè)務(wù)流程描述規(guī)則。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，ARIS業(yè)務(wù)流程描述的房式結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為一種業(yè)界的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，被大量的企業(yè)所采用。
那么，有了一個(gè)好的工作平臺(tái)后，是不是對(duì)于業(yè)務(wù)需求描述的責(zé)任全在業(yè)務(wù)人員呢？筆者認(rèn)為，以業(yè)務(wù)人員為主進(jìn)行業(yè)務(wù)需求描述是需要堅(jiān)持的一種做法，但這并不意味著咨詢顧問(wèn)只是起一個(gè)收集和分析信息的作用。在業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求描述的過(guò)程中，咨詢顧問(wèn)是應(yīng)該全程參與其中的，咨詢顧問(wèn)應(yīng)該起到一個(gè)指導(dǎo)和共同梳理的作用。
從某種意義上來(lái)說(shuō)，是雙方共同完成業(yè)務(wù)需求的描述。筆者反對(duì)的是傳統(tǒng)的由咨詢顧問(wèn)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)研，然后由咨詢顧問(wèn)出具需求分析并請(qǐng)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行確認(rèn)的作業(yè)方式。這種作業(yè)方式，由于業(yè)務(wù)人員往往只是動(dòng)動(dòng)嘴，因此對(duì)于需求的描述肯定是不夠全面和深入的，這樣必然會(huì)導(dǎo)致后期需求的大量變更。
綜上所述，在管理信息化建設(shè)過(guò)程中，對(duì)于業(yè)務(wù)需求的描述應(yīng)是由業(yè)務(wù)人員為主來(lái)進(jìn)行，但同時(shí)應(yīng)該給業(yè)務(wù)人員提供一個(gè)很好的工作平臺(tái)，而且咨詢顧問(wèn)也應(yīng)全程參與并起到指導(dǎo)作用。
應(yīng)該有一套用業(yè)務(wù)語(yǔ)言統(tǒng)一起來(lái)的業(yè)務(wù)需求描述的建模規(guī)范，而咨詢顧問(wèn)又可以基于此得到所要的技術(shù)信息。
信息中心應(yīng)是需求分析的主角
張振坤 凌云科技集團(tuán)有限責(zé)任公司信息管理中心主任
準(zhǔn)確分析各角色心態(tài)
在信息化建設(shè)的需求分析過(guò)程中，有幾個(gè)主要的角色必須明確：
首先是企業(yè)的一把手。他的意圖必須要搞清楚：上信息化項(xiàng)目的目的是什么，究竟要解決什么問(wèn)題，什么因素促使他對(duì)信息化項(xiàng)目產(chǎn)生了興趣。
老板既然有心想搞信息化，必定有其直接的原因。當(dāng)信息系統(tǒng)最終偏離或達(dá)不到老板的意圖時(shí)，信息化就不可能說(shuō)是取得了成功。
當(dāng)然，也會(huì)有無(wú)心插柳柳成蔭的效果，就是說(shuō)雖然沒(méi)達(dá)到預(yù)期的效果，但畢竟解決了其它方面的問(wèn)題，不過(guò)這對(duì)于老板積極性的打擊也是很明顯的。
其次是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員，或者說(shuō)是信息系統(tǒng)的最終使用者。他們其實(shí)并不關(guān)心信息系統(tǒng)能否解決老板所關(guān)心的問(wèn)題。他們只是對(duì)系統(tǒng)是否好用，能否解決自己在日常工作中的問(wèn)題感興趣。他們所關(guān)心的是：最好不要改變傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，在不影響既得利益的前提下能減輕一些手工操作。只要達(dá)到了這樣的目標(biāo)，他們就會(huì)認(rèn)為是好系統(tǒng)。
然后是信息系統(tǒng)的提供商，也就是軟件公司，或者是所謂的系統(tǒng)集成商。他們關(guān)心項(xiàng)目能否按期完成，合同款能否按期收到。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最好的辦法就是把軟件安裝好后，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，甚至不培訓(xùn)，企業(yè)就能自己解決問(wèn)題，系統(tǒng)能順利運(yùn)行。
他們最害怕所謂的二次開(kāi)發(fā)，也就是滿足客戶的個(gè)性化需求。只要客戶提出了個(gè)性化需求，相對(duì)聰明或者有實(shí)力的軟件公司會(huì)在已有的功能里面找出變通的方案來(lái)代替，盡可能的搪塞敷衍。如果實(shí)在找不出能代用的解決方案，則會(huì)采用拖、磨等戰(zhàn)術(shù)，讓用戶沒(méi)有耐心來(lái)等，最終放棄原來(lái)的需求。
這種方法還有一種很堂而皇之的說(shuō)法，叫做引進(jìn)科學(xué)的管理方式，改變用戶的管理模式，以最佳的流程來(lái)優(yōu)化企業(yè)的管理等。這樣做的結(jié)果就是用戶總是感覺(jué)被糊弄，被欺騙。
說(shuō)了這么多，系統(tǒng)相關(guān)的各個(gè)角色及心態(tài)都清楚了，那么再來(lái)回答需求分析該由誰(shuí)來(lái)寫這個(gè)問(wèn)題，也就應(yīng)該清楚了。
領(lǐng)會(huì)根本需求 占取優(yōu)勢(shì)
企業(yè)的戰(zhàn)略意圖當(dāng)然要討論，并且要認(rèn)真分析。因?yàn)樾畔⒒哪繕?biāo)就是要為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。
從文中可以看出，藍(lán)蘭集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理模式是主要目的，具體的需求就是集團(tuán)統(tǒng)一接單，然后將訂單分派給集團(tuán)內(nèi)部各子公司以及各供應(yīng)商。
具體目標(biāo)是建造一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)，將內(nèi)部供應(yīng)鏈做透，以方便客戶、業(yè)務(wù)代表檢查和監(jiān)督訂單執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。不知道以前藍(lán)蘭公司是怎么做的？是由各分子公司自己聯(lián)系業(yè)務(wù)、相互獨(dú)立經(jīng)營(yíng)？還是條塊分割，相互牽制？客戶、業(yè)務(wù)代表和公司究竟是如何對(duì)訂單進(jìn)行管理的？要改變過(guò)去的模式究竟應(yīng)該怎么做，需要制定什么樣的制度和流程，軟件在這中間究竟要發(fā)揮多大的作用？
完全由業(yè)務(wù)部門來(lái)寫需求分析，存在的風(fēng)險(xiǎn)在于：由于不理解軟件公司所提供的專業(yè)模版的具體意思，就敷衍了事，隨便對(duì)付一下交差，不能反映出實(shí)際的需求和真正的意圖。同時(shí)也會(huì)對(duì)項(xiàng)目抱過(guò)多的幻想和期待，提出一些不切合實(shí)際的要求，目標(biāo)太多以至于導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法完成。
更多的業(yè)務(wù)部門往往會(huì)過(guò)于計(jì)較細(xì)微末節(jié)的東西，如報(bào)表格式、錄入習(xí)慣等。還有就是對(duì)傳統(tǒng)工作方式的堅(jiān)持和固執(zhí)，不愿意變革。如果嚴(yán)格按照這樣的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，所做成的系統(tǒng)極有可能還是傳統(tǒng)工作方式的電子化，所謂的穿新鞋走老路，偏離信息化項(xiàng)目真正的目標(biāo)。
需求分析對(duì)于軟件公司來(lái)說(shuō)，其意義不亞于合同的商業(yè)附加條款。既然已經(jīng)明確了要進(jìn)行適應(yīng)性改造，南方公司李封的做法，實(shí)際上是在回避問(wèn)題。
"由顧問(wèn)到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求責(zé)任人（大部分是管理人員）進(jìn)行"模塊需求規(guī)格說(shuō)明書"編寫的培訓(xùn)，然后確定實(shí)施與開(kāi)發(fā)任務(wù)。"這里面的風(fēng)險(xiǎn)不僅是業(yè)務(wù)部門對(duì)專業(yè)術(shù)語(yǔ)的理解偏差，更主要的是南方公司的調(diào)研提綱，完全是按照自己已經(jīng)設(shè)計(jì)好的軟件架構(gòu)和思路來(lái)"引導(dǎo)消費(fèi)"，有可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的偏差，能否響應(yīng)公司老總確定的目標(biāo)就很難說(shuō)。或許他們就根本沒(méi)考慮老板的最原始需求。
當(dāng)然這樣做的結(jié)果是：對(duì)南方公司而言是以自己已有的軟件模版和框架為藍(lán)本，對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行培訓(xùn)，由業(yè)務(wù)部門來(lái)寫需求分析，最終雙方簽字畫押進(jìn)行確認(rèn)，以此來(lái)引導(dǎo)、引誘乃至綁架最終用戶的需求。這樣可以使得將來(lái)的系統(tǒng)不至于陷入無(wú)休止的需求變更和二次開(kāi)發(fā)的泥潭里，項(xiàng)目的最終目標(biāo)相對(duì)明確，以利于最終能順利脫身。
比較合理的做法是，企業(yè)的信息中心要真正發(fā)揮出主導(dǎo)作用。要和老板多交流，認(rèn)真分析和領(lǐng)會(huì)老板的意圖，因?yàn)檫@才是最終的目標(biāo)、最根本的需求。要對(duì)軟件公司所提供的軟件解決方案進(jìn)行分析，看到底能符合到什么程度，有多少問(wèn)題能夠解決，還有多少根本做不到。
如果和目標(biāo)偏離的太多就不要搞什么需求分析了，干脆再換一家公司來(lái)做。如果偏差不大，絕大部分功能都能實(shí)現(xiàn)，則坐下來(lái)和軟件公司的實(shí)施顧問(wèn)一起研究，進(jìn)行系統(tǒng)的模擬運(yùn)行和推演，在確認(rèn)可行的情況下，拿出具體的實(shí)施方案來(lái)給老板匯報(bào)，交給業(yè)務(wù)部門討論。
基本原則就是確保最終目標(biāo)不變，并盡可能照顧到業(yè)務(wù)部門的操作習(xí)慣等需求，以此來(lái)確認(rèn)最終的實(shí)施和開(kāi)發(fā)內(nèi)容。只有這樣做，系統(tǒng)才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
基本原則就是確保最終目標(biāo)不變，并盡可能照顧到業(yè)務(wù)部門的操作習(xí)慣等需求。
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本文標(biāo)題：企業(yè)實(shí)施信息化 需求分析到底應(yīng)該誰(shuí)來(lái)寫？
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