2 ERP 項目實施階段評價
2.1 項目實施階段評價的意義
實施階段有很多工作要開展，但其中有四項重點工作就是：培訓、數據、模擬、工作準則和工作規程。抓住重點工作環節，必定有利于系統的順利實施。那么在對ERP 項目實施進行評價時，也應該抓住這四項重點來開展。這四項重點考評內容是具有邏輯關聯的。只有通過培訓，才能使員工明確企業對數據的要求來準備數據，而只有對數據和參數進行了準確的設置，模擬工作才能順利的按照企業實際應用情況開展，只有當模擬運行了并且證明能夠解決企業的管理問題實現切換過渡后，才能編制工作準則與工作規程來保障和鞏固ERP 項目成果的制度性。
2.2 項目實施階段評價維度、指標體系
項目評價階段評價維度：培訓評價、數據準備評價、系統模擬評價、工作準則及規程評價。
1.培訓評價
培訓這項工作始終貫穿項目實施的整個過程。培訓在不同階段始終也有不同的培訓對象、不同的培訓內容，培訓這項工作是成功實施ERP 的重要保障。ERP 系統是一種規范化嚴格個系統，必須通過培訓讓各崗位人員對ERP 的認識達成統一性，培訓不經使一次簡單的知識轉移過程，更重要的是思想觀念的變革過程。只有企業人員明白了為什么去做，才能通過自己的創造性完成怎樣做。
（1）評價對不同對象開展培訓的內容
評價對企業高層管理者培訓
企業高層對ERP 項目的關切程度關系到項目能否成功。對企業高層的培訓評價內容是：是否在實施開始階段對企業一把手針對ERP 系統的原理以及管理思想進行培訓，在實施后期向高層講解各種顯示數據的意義以及降級查詢、操作等方法。
評價對項目小組成員培訓
項目實施小組由各業務部門的骨干組成，承擔著向基層部門貫徹ERP 系統的重要職責。對項目小組進行培訓的內容是：項目小組成員通過培訓是否深入了解ERP 管理原理、是否對軟件功能以及操作流程非常熟悉、是否能夠幫助別人利用ERP 系統解決企業的實際問題。
評價對部門業務人員的培訓
部門業務人員是將來利用ERP 系統進行業務經營活動的主要人員。對各部門業務人員的培訓不僅要評價他們是否能夠通過培訓精通利用ERP 來解決部門業務問題，更要培訓業務人員能否從企業整體業務流程上來了解ERP 系統，理解本部門業務同整體流程的關系，理解部門利益和企業利益的關系。
評價對系統員和程序員的培訓：
對系統和硬件的維護和配置是對IT 人員培訓的主要內容。在對IT 人員培訓進行評價時不見要評價這類人員對編程等技術的熟悉程度，也要評價他們對ERP 系統最基本原理的理解。
（2）評價培訓工作實施情況：
這一部分的評價內容主要有：評價培訓的硬件條件如教師與教具是否齊全、培訓教室內容是否聯系企業的實際情況、培訓ERP 只是是否全面、是否將培訓結果與考核緊密聯系。
2.數據準備評價
ERP 運行所需要的數據，有些事企業在原來的管理中已經使用了的，比如一些會計科目；有些數據時需要進行補充的，比如物料等的一些編碼；有些是原來的管理中并沒有使用過的，如物料清單等。因此數據準備是一項比較艱巨的任務，關系到系統將來是否能夠正常運行的問題。
對數據的評價按照信息系統管理理論，主要評價數據的準確性、及時性、完整性。
評價數據是否及時，就是要看對于數據的處理是否能在規定的時間內完成數據的采集以及處理。評價數據的準確性就是要看數據能否完全符合企業的實際。評價數據的完整就是要看數據能沒有疏忽和遺漏的滿足系統的要求。同時還應該評價企業是否建立了一系列的機制來保證數據的準確、及時、完整性。主要評價企業高層是否把數據質量當做是一種企業文化來對待，是否健全數據責任機制、是否創造了物質條件來來為數據提供保證。
3.系統質量評價
系統的模擬運行具有重要的意義就如同藥品生產單位在發明了一項新的藥品后，要做動物實驗，再做臨床試驗，確定沒有問題后才能夠通過審批正式生產。實施ERP 這么大一項管理變革系統也是一樣，這項大型的信息化集成項目系統，涉及到企業幾乎是所有的業務單位，還涉及到與之相關聯的供應商等合作對象，也需要進行模擬運行后才能夠那道實際中去應用，否則是具有極大風險的。因此要對系統運行狀況進行評價，以確保系統能夠順暢的實際運行，降低風險。系統模擬運行分三個層次：原型測試、實戰性模擬運行、系統切換。因此在評價時也按照這三個層次來分別評價。
（1）原型測試評價
原型測試也就是要在軟件已經安裝完畢后要對安裝軟件的功能進行模擬運行。這個層次的評價主要要考察軟件的全部功能是否完善、信息集成度情況、項目主要熱暖是否弄清楚軟件中各種報表的作用，以及學會使用軟件的各種指令和功能。
（2）實戰性模擬運行
原型測試只是在軟件中輸入模擬的數據進行軟件測試，實戰性模擬運行則是將企業經營管理當中真實的數據輸入到系統中來檢驗。這一層次評價工作主要要測評數據的準確性合理性、是否根據實際調整確定各類憑證和報表等。實戰性模擬成功并且得到了高層管理者的批準后，就可以進行系統切換。
（3）系統切換結果評價
系統切換是指將系統由原來的工作模式切換到新的ERP 系統模式。在做好了以上的步驟后，就該將原有的工作模式切換到現有的模式當中。有的企業只上ERP 的某一個模塊，有的企業上如財務、銷售、人力等多個模塊，切換時是逐個模塊切換還是同時切換，根據企業自身需要進行分析。
綜上，實施階段指標體系如圖所示。
表2 實施階段指標
3 ERP 項目實施后效果評價
3.1 項目實施后評價的意義
ERP 項目是一個具有巨大風險的復雜工程，不可能做到一步到位，在實施過程中藥分幾段一步步的實施，在每個階段都予以評價。在完成了以上ERP的具體實施后，ERP達到了運行的標準，在此基礎上進入了運行階段，ERP 項目實施后的評價是基于ERP 實施的。ERP 項目實施后的評價，就是對企業在實施了ERP 系統后帶來的效率效果進行評價，評價的目的就是要從當初企業實施ERP項目的戰略目標出發，來考察ERP 的實施和應用給企業的經營管理帶來了什么影響。
在此階段進行評價的過程中，要清楚到評價的指標和數據不是一成不變的，而是隨著產業環境、企業內部資源狀況和能力而變化的，因此企業需要因此不斷的調整指標以及標準，實現科學合理的對ERP 實施后給企業帶來績效進行評價。
評價的方法就是，采用平衡計分卡的績效考評方法建立指標體系，全面考察ERP 實施后幾個維度是否成功。
這一階段評價是整個過程評價中最為重要的部分。此階段評價的目的就是要從企業實施ERP 項目的戰略和目的出發，來考察ERP 實施給企業的經營管理帶來了什么樣的影響。
平衡計分卡最重要的作用在于它不單純是一個利用四個維度指標進行評價的系統，更重要的是一個戰略管理的系統。因為平衡計分卡將企業的戰略轉化為了相互聯系、內容完整的目標，再由目標轉化成為可執行的多項指標。
3.2 項目實施后評價的工具
1.運用平衡計分卡進行評價的原因
（1）平衡計分卡自身的優勢
平衡計分卡是一種在戰略與戰術之間平衡、長期目標與短期目標之間平衡、財務指標與非財務指標平衡的指向戰略的業績評價體系。
內部、外部之間的平衡。早期的績效評價只關注企業的內部，平衡計分卡將評價的范圍由企業內部擴大到了企業的外部，涉及到股東、顧客以及供應鏈上的合作伙伴。同時，平衡計分卡也以全新的視角對于企業內部進行績效評價，同時關注了企業內部流程以及企業內部的學習和成長此類的無形資產。
所要求的績效結果與結果執行動因間的平衡。企業在明確自身所追求的的績效結果，如利潤、市場份額等時，更應該清楚的是能夠產生這些成果的動因。只有正確的找到驅動結果的動因，企業才能有效的執行，才能獲得所期望的這些成果。而平衡計分卡正是按照因果關系構建目標和指標，同時還會關注這些目標和指標之間的相關性。
定性和定量之間的平衡。定性指標具有很強的主觀性，甚至還會有外部性，例如顧客滿意度這個指標在企業內部是不容易得到的，然而定性指標具有相關性、可靠性的特點，也是在評價企業績效是需要的。
長期目標和短期目標間的平衡。在目前的市場競爭狀況下，企業更應該關注的不是諸如利潤這樣的短期目標，而是像顧客滿意度等等這樣的長期目標。相應的，企業也就需要有一套對企業向既定戰略目標前進進行監督管理的工具，平衡計分卡就是根據這一情況而設計的。
財務目標與非財務目標間的平衡。ERP 系統是一個龐大的系統，計劃是它的主線，在伴隨著物流的過程中，同時存在著資金流和信息流，因此，ERP的成功不僅取決于財務的成功，關鍵的更依靠于企業內部經營機制和高層管理的支持以及員工素質等等這些非財務因素。平衡計分卡是兼顧財務目標和非財務目標的評價工具，能夠滿足ERP 績效評價的要求。
平衡計分卡是以因果關系為紐帶的戰略實施系統。平衡計分卡包含的四個維度，這四個維度并不是相互獨立、沒有關系的。相反，四維度之間是是一些列的因果關系。例如，要想改善財務的業績，企業需要更深一步的了解顧客的需求并且想辦法來滿足顧客的需求。企業要想進一步滿足顧客的需求，就需要在質量、成本、時間等等方面進行改進，如提高質量、降低成本、引進新工藝等等。而為了達到以上的改進，就要求員工素質的提高，需要企業投資于員工的培訓和學習。
（2）ERP 系統與平衡計分卡具有對應的關系：
ERP 系統的核心管理思想是供應鏈管理。ERP 將企業經營所有業務單元如訂單、采購、計劃、生產、銷售、服務以及相應的人力資源管理、財務活動都納入到了供應鏈管理，其中任何一個環節出現了問題，就會影響整個企業的生產經營。
平衡計分卡四個方面涵蓋了ERP 所有績效評價的要求。這四個維度方面是根據企業戰略由一系列因果關系指標貫穿起來的整體。因果關系鏈的指標是把企業的整體戰略目標劃分為了各部門的子目標，進而繼續細分為指導員工行為的績效指標。所以，把企業內部供應鏈和平衡計分卡的因果鏈相對應起來，分析企業的財務成果、業績的變化是由供應鏈哪個環節引起的，從而分析找出對策。
系統的主要模塊包括生產模塊、財務模塊、物流模塊、人力資源管理模塊，與平衡計分卡的四個維度具有對應的映射關系。計劃、制造、質量三大生產模以及屬于物流模塊采購、庫存、銷售屬于內部流程維度；同時，質量與銷售環節又對應平衡計分卡的顧客維度。而生產過程的成本、計劃、銷售、員工資料這些環節也會涉及到企業的財務部分。人力資源管理模塊對應平衡計分卡的學習與成長部分。因此，ERP 系統各模塊在企業的執行都可以用平衡計分卡來進行綜合的評價。
同時，在平衡計分卡實施的過程中，績效評級的指標會涉及到一些企業的財務數據、制造成本數據、銷售數據、利潤數據以及員工資料等等，這些指標所需要的數據需要通過ERP 系統這個現代化的管理信息系統的各個模塊來提供。
這樣，平衡計分卡在進行績效評價時，需要從ERP 系統各模塊中得到相關的數據，這樣，ERP 系統與平衡計分卡之間實現了有機的集成。
2.拓展平衡計分卡在ERP 評價中的應用
在ERP 的經營環境下，企業面對的是整個供應鏈的管理，這就不僅包括內部供應鏈上各個環節的流程，還要加強整個產業供應鏈的合作。也就是說，要想在整個供應鏈上獲得成功，還要加強企業與供應商、零售商等這些合作伙伴之間的協調與溝通，從而充分利用外部的資源。同時，為了要取得競爭優勢，企業還應不斷的關注競爭對手的發展狀況，分析研究本企業在行業中的影響、地位、份額等。因此，平衡計分卡的四個維度不能完全滿足ERP 環境下企業經營管理的績效評價需要，缺少像供應商、競爭者、國家角度等的指標，平衡計分卡需要在原有基礎上增加企業利益相關者方面，這樣才能將企業置于整個供應鏈管理的大環境中。
綜上所述，ERP 項目實施后對帶來績效的評價要從財務維度、顧客維度、內部經營過程維度、學習與成長維度、供應商維度五個維度來構造平衡計分卡指標體系來進行評價。
3.3 項目實施后評價維度及指標體系
依據延伸的平衡計分卡的框架，對企業績效按照財務、客戶、內部業務流程、學習與成長績效四個維度進行。
1.財務維度指標的選擇
財務維度的指標是衡量一個企業效益狀況的重要指標。盡管財務指標不是唯一性的指標，但它的重要程度不言而喻。盡管ERP 績效評價更側重于內部流程、學習成長等非財務指標，但財務目標，取得財務上的成功依舊是整個供應鏈的重中之重。該維度的指標如下。
表3 實施后評價指標-財務維度
傳統的財務評價指標只關注短期財務情況，然而現代企業的發展更重要的是取決于長期發展水平以及獲利能力。其中所有者權益報酬率、資產報酬率、銷售凈利潤、成本費用利潤率代表企業的盈利能力；資產周轉率、存貨周轉率、應收賬周轉率、固定資產周轉率代表了企業的營運能力；流動比率、資產負債率、速凍比率代表企業的償債能力；銷售增長率、資產增長率、利潤增長率代表企業的發展能力。
2.客戶維度指標的選擇
客戶，為企業帶來了市場，是企業戰略性成長所需要的基礎。要衡量企業對顧客這一資源的保持以及開發利用情況，就要了解企業滿足客戶需求的情況以及企業滿足客戶需求這一程度的大小，從而來調整經營，。這一維度的指標如下：
表4 實施后評價指標-客戶維度
市場占有率是反映了企業的產品在行業市場的競爭狀況，反映了企業對市場的控制、占有程度。客戶對企業產品的依賴度主要從客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶盈利率來評價。只有不斷的提高客戶滿意度、獲得客戶忠誠度，才能提高客戶保持率，而促成這一目標的方式是不斷提高客戶盈利率。只有客戶保持率才會不斷提高，從而企業占有率不斷提高。因此，這幾個指標是存在內在的邏輯關系的。
3.內部業務流程維度評價
企業內部業務流程是反映企業自身業務能力的重要方面。客戶維度的指標重要，但必須實現了內部流程的完善才能達到。供應鏈管理的本質就是通過企業內部以及企業之間的協調、共享、集成來達到提高效率和減少浪費的目標。企業應當清楚了解自己都具有哪些優勢，這一部分的指標體系是最反映行業和企業特色的部分，企業需要結合自身特點顧客需求特點來確定。主要通過生產過程、計劃控制、內部管理三個方面來確定指標。
表5 實施后評價指標-內部流程維度
其中產品合格率、產品生產周期率、產品退貨率、質量效益率屬于考察評價生產過程方面，物料清單準確率、主生產計劃實現率屬于考察評價計劃控制方面，基礎數據準確率、成本核算準確率屬于考察評價內部管理部分。
4.學習與成長維度評價指標
學習與成長是企業保持競爭力不斷的發展的重要動因。在一個企業中，要不斷成長，無論是基層員工還是管理層都需要不斷的學習，不斷根據客戶的需求來推出新的產品和服務。主要是從員工學習和成長以及創新能力三個目標來設定指標。
表6 實施后評價指標-學習成長維度
5.其他利益相關者
企業處于整個供應鏈中，因此必須與供應商、零售商、政府等等進行協調和溝通，這樣才能建立穩定的供應鏈關系，從而很好的利用外部資源。例如，從供應商的角度來說，需要考慮的是價格、準時交貨率、時間柔性等等因素，政府方面考慮的是政府支持程度等因素。
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本文標題：ERP系統實施分階段評價指標的構建（下）
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