e制造：世界產業的分工與轉移已經使中國成為制造業大國，請您談談我國制造業轉移的趨勢與特點？
金達仁：中國是名符其實的制造業大國。這一方面得益于世界先進國家企業根據競爭戰略和比較優勢，實行新的產業分工與轉移，將那些勞動密集型和低附加值的制造業務外包到中國、亞洲和第三世界國家，使我們有機會獲得世界訂單，成為制造業大國；另一方面也有賴于我國經濟的深化改革，國力和企業競爭力的顯著提升，有能力獲得世界訂單，成為制造業大國。
進入21世紀，經濟全球化和市場競爭日趨激烈，促使我國各地采取有效的政策和措施，開始把制造業轉移作為地方經濟發展戰略來實施。先進地區通過制造業轉移，進一步保持了自己的競爭優勢，落后地區通過制造業轉移的機會，加快了本地的經濟發展。
于是，長三角、珠三角地區的一些企業特別是民營企業，根據自身發展戰略并以全資、控股、參股等多種形式，將一些制造業務甚至是整個系列產品、市場營銷和客戶關系管理等業務都先后轉移到周邊和內地企業。此外，一些分布在各地的國有大型企業也開始打破幾十年形成的"大而全"的企業結構與管理模式，先后以參股和業務外包形式將10%--30%不等比例的零部件制造業務轉移到周邊和內地企業，而把產品研發、關鍵部件制造和產品總裝等核心業務留在本企業。
制造業轉移帶來的經濟發展是顯著的，但不是持久的。這種發展在很多方面是以巨大的資源消耗、能源消耗和土地占用為代價的，要引起我們的高度重視。
e制造：我國要從制造業大國邁向制造業強國，還將面對哪些挑戰和壓力？
金達仁：分析這些問題，包括信息化問題，我們不能總是用縱向比較眼光看問題，因為那永遠是進步和發展的；我們更多的是要用橫向比較和發展眼光看問題，因為這樣才能使我們保持清醒的頭腦，找出差距，持續改進。
我國是制造業大國，但很多核心技術我們并不擁有，依然被西方工業國家和企業所壟斷和控制。我國是世界造船大國，但特種遠洋船舶還不能建造；我國是民航運輸大國，但所需的客機和貨機主要來自美國和歐洲；我國是世界汽車制造大國，一汽和上汽已進入世界500強，但大街上行駛的中高端轎車幾乎都是合資品牌；此外我國企業應用的中高端的IT產品和技術，以及SCM、ERP、AM、LP、CIMS和PLM等先進理論和方法也是來自美國和歐洲。這一切都因為我們還不是制造業強國，這讓我們深深地感到中國在邁向制造業強國時所帶來的挑戰和壓力是多么的嚴峻和現實。
于是我們要面對的是衡量制造業強國的主要標志---我國是否擁有自主創新能力的研發體系，即是否具有原始創新和集成創新能力。答案是我們目前還有很多大型企業尚未完全建立起這種研發體系。于是我們還要面對的是要用多少時間、多少資金、什么模式能盡快構建這種研發體系，研發出具有高技術和高附加值的產品。
e制造：我國制造業轉移將對我國企業信息化帶來哪些影響？
金達仁：毫無疑問，我國制造業的戰略性轉移，勢必推動相關地區及各企業間的協同商務、供應鏈體系的建立和企業信息化進程，進而帶動這些地區的經濟和社會發展。實現這些目標，既離不開SCM、ERP、CRM、EB、PLM和異地協同設計/制造等先進理論、方法和技術的應用，也離不開IT的應用。
從理論上講，制造業轉移帶來的企業信息化的需求是十分明顯、迫切的；但從實際情況來看，這僅僅是外部因素，外因要通過內因起作用，這個內因就是企業主體意識。有鑒于ERP在我國應用現狀，我們對此不能過于樂觀。27年來，我國集成應用ERP的企業僅為13,000余家，約占國有及規模以上非國有企業總數的4.3%。此間，經濟全球化浪潮滾滾而來，中國企業又缺乏有效管理，應該說廣大企業為了改變和適應內外部環境對ERP的需求是十分迫切和巨大的。
e制造：那些與制造業轉移有關的企業，在信息化方面應遵循哪些思路與方法？
金達仁：其實這是一個共性的問題。不管這些企業屬于哪種經濟類型，在哪個地區，規模多大，目前信息化水平如何，他們信息化思路與方法和我國其它企業一樣都要遵循科學規律。
具體而言：首先是增強企業主體意識，正確認識和處理信息化的目標與內涵、信息化與企業創新的關系。其次是加強信息化理念和方法培訓，培訓內容不能僅限于IT層面。第三是提升CIO能力，促使CIO盡快完成從技術型人才向管理型人才的轉變。第四是制定信息化規劃，規劃內容要突出業務分析重組，應用目標要明確量化。第五是著力推動業務模式重組和業務流程重組。第六是借助"外腦"的力量，大范圍引入管理咨詢、項目監理和項目評價方法。第七是根據需求選擇軟件及其供應商。
長期以來，我把這七個方面的內容歸結為我國企業信息化的思路與方法，反映了企業信息化的戰略、理念、方法和過程，且是相輔相成，互為融合的。
e制造：目前仍有很多企業的信息化出現這樣或那樣的問題，原因何在？
金達仁：應該說時至今日，在我國企業信息化領域已經有很多國內外先進、成熟的思路與方法，足可以讓我們學習和應用，以有效的防范信息化風險。之所以現在仍有很多企業出現各種各樣的問題，我認為主要原因就是這些企業主體意識不強，未能將這些先進、成熟的思路與方法真正落到實處解決實際問題。而直接影響落到實處的主要原因就是這些企業CEO和CIO對信息化的認識和管理水平，也包括企業人力資源管理和績效考核不到位的問題。
針對這些問題，我一直在講三個觀點。一是"企業主體意識"，二是"意識重于一切"，三是"贏在落到實處"。在我看來"意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。"因此，企業主體意識不增強，且不能真正落到實處，再好的戰略、理論、方法、技術、軟件和網絡平臺都將不被企業學習應用而無濟于事，信息化進程和績效勢必受到很大影響。
e制造：這三個觀點鮮明獨到，內涵豐富，您再舉例說明以加深大家的認識和理解？
金達仁：三個觀點的核心是"意識"問題。因"意識"不到位而導致的問題、教訓和警示還是很多的。
例如：我參加國家發改委和科技部組織的企業信息化項目立項評審工作，發現一些申報企業提交的方案中未能抓住信息化的根本。如某大型企業申報電子商務項目，方案中談了很多軟件功能和網絡平臺等技術問題，而很少談及如何構建網上采購、銷售、支付、結算和安全等新的業務模式。顯然這不是項目主要目標。
還有，某大企業CEO、主管信息化副總和CIO們看似重視ERP項目，其實是似懂非懂，又不善于聽取"外腦"的建議。其結果是該企業在時隔數年后的第二次ERP軟件選型時，仍沒有對自身需求和ERP應用目標進行深入的研究和規劃，事后發現所選軟件不能滿足企業需求，幾年后該軟件仍不能滿足企業集成應用需求。目前該企業又將進入第三次ERP軟件選型階段。
一些申報國家級信息化項目的企業和大企業都尚且如此，那中小企業的問題就更多了。我把這些問題及其原因歸結到企業主體意識不強的范疇。因為政府、專家和社會已經為企業信息化營造了很好的外部環境，接下來就是企業自己對信息化的認識以及所采取的方法了。當然這里也有不少原因涉及到軟件廠商和咨詢公司的誠信和服務水平，但從某種意義上講合作伙伴最終也是企業自己選擇的。因此歸根結底還是企業自己的認識與實踐問題。
e制造：有企業信息化規劃方面的例子嗎？
金達仁：也有。例如：某大企業想通過招投標方法把好信息化規劃項目質量關，主觀愿望是好的，但由于認識不足，方法不當，其結果也事與愿違。一是招標文件內容不完整、深度不夠，又未讓投標公司到現場調研，那投標方案的質量怎么保證？二是項目投標評審組缺少總體專家和業務專家，那項目總體質量和業務分析重組內容由誰把關？三是評審過程過多關注IT技術、底層應用，以及軟件功能、選型和實施問題，那與之緊密相關的業務分析重組要不要談，何時談，談多深？這些問題在規劃階段不談深談透，IT游離于企業戰略和業務之外，那IT又因何而存在？信息化目標又是什么？規劃又起什么作用？
e制造：20多年來，您提出過很多有價值的研究觀點。近年來您又主張要深化應用ERP，為什么？
金達仁：其實道理很簡單且具普遍性。凡事都要深化，把事情做的更好。基于這個道理，結合ERP應用現狀，我認為有必要"以深化應用ERP推動企業管理創新"，進而實現國家信息化發展戰略、提升我國企業ERP應用水平、全面提升我國企業競爭力。
深化應用ERP是我國企業ERP應用和信息化進程中的轉折點。深化應用ERP，戰略理念要先行。它的主要目標與內涵就是在學習和研究ERP原理和應用的基礎上，通過深化應用和管理創新，改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。
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