在《MRP真的不適合企業應用了嗎？》這篇文章里面，我強調了一個觀點，就是在使用一個工具的時候，要充分看到這個工具的優勢并加以充分的發揮，同時也要看到這個工具的劣勢并加以克服，而不能只看到工具的劣勢就認為不好。對于MRP在企業的應用也是同樣的道理。
在上篇文章中我舉了一個汽車的例子，這里再舉一個例子，說是有個丈夫買了把錘子想回來釘釘子，結果他太太看見錘子就拿著去炒菜，炒了幾下，很喪氣的說“這把錘子真的不適合炒菜，咱還是把它扔了吧？”
對于企業的生產管理，實際上需要我們做好兩件事情：
第一，采購計劃的制訂與采購執行；
第二，生產計劃的制訂與生產執行。
對于第一件事情，依靠手工我們能做好采購計劃嗎？肯定是做不好的。對于這個問題，在我前面的博文中已經有了很多的討論。
企業的庫存積壓和生產缺料無非是三種情況，也就是原材料的積壓和缺料，半成品的積壓和缺料，以及產成品的積壓和缺料。
就目前來說，能幫企業制訂好采購計劃，從而盡可能的降低原材料的積壓和缺料的，就只能是ERP中的MRP了，而這也是我們要用好MRP的第一個主要原因。在李帆網友的留言中，也強調了這一點，這里也謝謝李帆網友的留言。
對于第二件事情，我們先來看生產計劃的制訂問題，現在對MRP詬病最多的無非是MRP以無限產能為前提，導致MRP所生成的生產計劃可執行性太差。
先假設企業對于生產計劃的管理，除了MRP（或者再加上MPS）之外再無其它的系統。我們知道，一份生產計劃的制訂無非要回答三個問題，也就是要生產什么，生產多少，以及什么時候開始生產。
只要我們的BOM正確，庫存數據正確，沒有繞過ERP系統來處理銷售訂單和生產訂單，那么通過運行MRP，就至少能幫我們回答好生產什么以及生產多少這兩個問題，就如同采購計劃的制訂一樣。如果要通過手工來回答好生產什么以及生產多少，難度有多大就不用我多說了。
總而言之，我們只要把MRP（或者MPS/MRP）用好了，對于要采購和生產什么，以及要采購和生產多少，我們就能得到一個高質量的答案，我們所要做的就是在MRP跑完之后，再根據實際情況來調整一些采購訂單以及生產訂單的具體下達日期，很多企業也正是這樣做的。實際上MRP能幫我們做好這兩件事情，就已經讓我們欣喜若狂了，我們還有什么理由對MRP抱怨太多呢？難道真的棄用MRP，回到手工的粗糙得不能再粗糙的采購管理和生產管理方式中去？
MRP除了可以快速的制訂計劃，其優勢的第二方面，就是可以快速的調整計劃，雖然只能通過重新運行MRP來調整計劃，但相對于手工計劃調整來說，已經是前進了不知多少步，有君如此，夫復何求？我們也該知足了。這是我們要用好MRP的第二個主要原因。
我們要用好MRP的第三個主要原因，就是MRP可以幫我們有效監督計劃的執行。哪些訂單已經到了交貨日期，哪些訂單已經延期了，哪些訂單是不合理的訂單等等，這些問題，MRP都能以列表的形式提供我們答案。如果要通過手工來監督計劃的執行，光是把那些些已經延期的訂單找出來，就已經是一件很費事的事情，所以經常的情況是，等到生產來催料了，拿出采購訂單一看，才發現已經延期好久了，而有了MRP的監督功能，我們就能及時的發現訂單執行過程中存在的問題，并且加以盡早解決。
再回到生產計劃的制訂與執行這個問題上去。很明顯對于生產計劃的制訂與執行，MRP確實存在很多問題，生產計劃不像采購計劃，采購計劃一出來，交給供應商就可以了，而生產計劃就沒這么簡單，要考慮的事情很多。
對于MRP在生產管理方面的不足，各國企業已經有了很多的解決方案，比如日本企業通過MRP來做材料需求計劃，通過JIT來解決生產執行的問題，歐美企業通過MRP來做材料需求計劃，通過TOC等手段來解決生產執行的問題。現在大家討論比較多的MES，實際上也是用來解決生產計劃與執行的問題。如果MRP能做好生產計劃與執行的工作，那么還要JIT、TOC、MES干什么呢？
在柳中岡先生的《MRP/ERP管理技術》里面，有這樣一段話“我認為要了解WCM（世界級制造），最簡單的說法就是WCM=MRP+JIT，雖然本書的主旨在解說MRP，但在實務上我個人是強烈主張使用JIT的觀點來求解制造車間管理問題的，同時我也認同許多WCM實務專家的建議：舍棄MRP中有關CRP和SFC的做法。”
柳先生有著二十多年的MRPII系統使用經驗，從柳先生的這段話也可以看出，柳先生是知道MRP的局限性的，但他并沒有說MRP是不適合企業應用了的，相反柳先生是大力推動企業把MRP用好。
在高特拉德先生的《仍然不足夠》這本書里面，提到了很多ERP在生產計劃與執行方面的問題，最后的解決方案就是把ERP與融合了TOC思想的APS模塊結合起來解決生產排程的問題，但高先生也并沒有說MRP已經過時了，已經不適合企業應用之類的話。
真心希望在企業管理信息化的道路上能少一些浮躁的人，多一些理性思考的人！
啰嗦了很多，還請各位同仁指正。
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本文標題：理性看待MRP的優勢與劣勢
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