一、紡織企業實施ERP系統的意義
ERP（企業資源計劃系統，EntERPrise Resource Planning），是指建立在信息技術基礎上，基于企業內部供應鏈管理思想的系統，它把企業的業務流看成一條供應鏈管理，以財務管理為中心，幾個相互協同作業的子系統有機結合的一個系統，是物流、信息流、資金流的最佳組合[1]。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，其意義主要體現在以下三個方面：
1.1實現對整個供應鏈資源進行管理的思想。
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
1.2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
1.3體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
通過ERP系統可以 實現企業各方面資源充分調配和均衡，使原來企業內部分散、孤立的“信息化孤島”通過intranet 和 internet 連接到一起，實現企業由相對封閉走向開放，信息處理由事后走向實時[2]。為企業的決策層和員工提供決策運行手段，反映時代對企業合理調配資源、力爭效益最佳化的要求，成為現代企業的運行模式，這些已被很多發達國家企業的成功應用所證實。然而在我國紡織企業ERP的實施卻存在諸多制約因素：
二、紡織企業實施ERP的制約因素
ERP是中國企業進行信息化管理、提高自身競爭力的重要管理思想和工具。但是，ERP不是包治百病的“靈丹妙藥”，而是一劑猛藥，如果對癥，可能會藥到病除，否則可能會產生極大的副作用。而紡織企業作為中國企業的一類特殊群體，實施信息化管理更有著難以想象的困難。它們的ERP之路是漫長和艱辛的。在實施的過程中存在很多制約因素：
2.1制度因素：紡織企業中國有企業占相當比例，然而國有企業的問題不僅僅是管理的問題，更是深層的體制問題。企業的管理仍是分部門進行的，各個部門自成體系，部門之間的分割造成溝通和協調的困難。而ERP系統的引入意味著企業的一切生產經營、財務和管理信息都相對透明，這不是國有企業的領導所不希望的。當前會計報表的作假泛濫就充分說明了這一點。在企業的激勵約束機制沒有真正建立以前，談論ERP為時過早。同時激勵機制的建立，決不僅僅是對企業進行形式上的股份制改造，關鍵是怎么將個人的責、權、利和企業的經營合理的結合和分配。這是紡織企業的實施ERP最大障礙。
2.2管理因素：ERP是一種全新的管理理念，它要求企業有科學、規范、細致、嚴格的基礎管理，同時又要求企業清楚自己的經營方面的問題、缺陷，充分理解和吸收ERP的管理理念，所以ERP是一項“錦上添花”工程，而非“雪中送炭”的工程。然而紡織企業的管理存在著極大的隨意性，盲目決策，人治大于法制等現象相當普遍，通過股份制改造建立起來的現代企業制度只是虛有其表。這些都嚴重阻礙了ERP系統的實施與應用。
2.3技術因素：絕大多數紡織企業的信息技術應用水平很低，雖然有的企業MIS已初具規模，但是各個部門自成體系，不能形成一個完整的功能與網絡體系，難以實現企業內外部市場信息的即時溝通和共享，實施過MRPII的紡織企業幾乎沒有，而ERP正是在MRPII基礎上發展起來的。在許多紡織企業的領導連什么是ERP、ERP能做什么都不知道的情況下，要讓他們充分了解和掌握ERP的管理思想、體系結構、系統功能、實施程序、實施重點等一系列問題，并進一步消化吸收，以“一把手”身份推動ERP工程的實施，實在是勉為其難。
2.4財務因素：從紡織企業的財務狀況和現金流量來說，很難支持ERP的實施。ERP系統是一個非常復雜的系統工程，它包括多個功能模塊，涉及軟件、硬件、網絡、服務等方面的內容。一個完善的ERP系統的價格通常在幾百萬到幾千萬之間。在ERP實施的過程還包括其他軟件費用，比如咨詢費用、文檔費用、培訓費用等，這些費用遠遠超過軟件產品本身的費用。現在大部分紡織企業的經營情況都不太好的情況下，資金很大一部分來源于政府和民間貸款，本身就具有很大財務壓力，如果同時實施ERP的風險就會很大。
2.5專業人才缺乏：紡織企業的員工狀況制約著ERP的實施。一方面，紡織企業擁有大量的富余人員，他們對信息化建設并不感興趣，相反還會有抵觸情緒。同時紡織企業雖然人員富余，高素質的人才卻不多，而ERP的實施和應用需要一大批既懂IT知識、又有豐富的管理經驗和懂得業務流程的復合型人才。既使原有一些高素質人才，由于紡織企業的福利待遇也很難留住這些人才。
由此可見，紡織企業實施ERP的困難是多方面的。那么作為紡織企業應該不應該上ERP，如何上ERP，處在兩難選擇中。從企業的長遠發展來說，應用ERP確實是促使企業管理科學化，合理化和規范化發展的一種有效方法和途徑。如果能夠成功實施ERP，對企業快速提升管理水平和資源利用率、降低成本，增強市場競爭力具重要的意義。從這個意義上來講，紡織企業又非常需要實施ERP，這時就必須做好一系列的準備工作。
三、實施ERP前的準備
3.1制度準備：紡織企業要想信息化必須真正建立現代企業制度和科學的產權制約制度，健全法人治理結構，建立有效的激勵約束機制，制定出使責、權、利相協調的解決方案，樹立企業的主體意識。 通過建立完善的規章制度，明確自己的近期和遠期目標,減小企業管理中的隨意性，使企業向正規化和高層次企業發展; 完善企業的信息化工作,收集企業內部的系統基礎信息使企業的信息資源得到充分利用，同時也要對企業外部的信息資源特別是通過互聯網提供的信息資源進行合理開發利用。
3.2良好的思想認識準備：根據ERP在我國應用的案例分析ERP的成敗決定于技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識，企業要理性地面對和把握當今世界新經濟發展帶來的挑戰和機遇，并科學地做出推進ERP應用的決策，要善于把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合，以充分提高ERP應用水平和管理水平；要能科學管理和正確實施ERP項目，并使其迅速轉化為現實生產力。最為重要的企業領導能夠意識到ERP實施是“一把手”參與并主持實施的工作，同時做好各參與部門的協調和溝通。通過提高思想認識，達到進一步增強主體意識，提高主體能力，發揮主體作用的目的。
3.3良好的人員準備：紡織企業要健康發展，必須采取措施提高員工的整體素質，通過合理的制度安排和獎勵措施提高職工的參與系統實施的主動性、積極性和競爭性。培養職工的紀律性并對職工采用各種形式的IT基礎知識和管理知識培訓，同時在培訓過程中增強員工的團隊意識。
3.4財務準備：在系統可行性分析的基礎上，企業進一步結合自身的特點與外部環境等情況進行需求分析。通過對系統的總體目標與階段目標的分析，對系統的產品進行選型，項目進行投標等。在系統實施前對產品和廠商選擇的過程中，要從成本、費用與效益的對比中注重系統的投資回報率，來選擇一家最適合自己企業特點的廠商，最能滿足企業需求的產品功能。然后根據投資的大小來選擇不同的融資手段，以消除系統財務風險。
3.5良好的溝通機制準備：對于ERP實施的失敗，除了企業自身原因之外，廠商也有不可推卸的責任。于是要加強兩者的溝通與協調，正確地評估廠商的信用等級和其所提供的軟件功能結構層次；建立良好的廠商售后服務支持，形成長期的穩定的專業化廠商服務體系。同時通過咨詢公司架起廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃以及提出有益的建議[3]。
4、實施ERP系統的措施：
4.1設立專項機構：為順利實施ERP系統，要在企業內部成立完善的三級組織結構：即領導小組、項目小組和職能小組。ERP系統關系到內部管理模式的調整、業務流程的變化及組織機構的重組，所以必須堅持“一把手原則”，由項目小組負責協調公司領導層和部門，進行具體的項目實施工作，由職能小組負責ERP系統在本部門的實施。他們是實施ERP系統的核心。
4.2建立項目管理體系和運作機制：建立健全項目管理體系與運作機制，根據系統的總體規劃，按照管理的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，在效益驅動重點突破的指導下，分階段、分步驟實施并制訂明確、量化的ERP應用目標，實行ERP項目監理制和ERP項目評價機制，確保ERP項目的成功實施。
4.3進行企業業務流程的改造和組織機構的重組：要想使ERP系統成功實施和應用，就必須對企業的業務流程由原來的功能模塊改造為按物流、資金流、信息流進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，從而確保企業有一個科學規范的業務流程和管理基礎，實現“扁平化”管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。
4.4軟件的安裝、測試與人員的培訓：經過對系統的需求分析和企業的組織機構的重組，企業通過自行開發，與廠商聯合開發，或購買廠商的通用商品化來進行軟件安裝和硬件的配置，實現新舊系統的接口整合，通過數據對系統的功能和整體上進行測試來實現系統的可靠性和穩定性。同時要對各級管理人員和員工進行分層次、分部門的從軟件操作和維護等方面的知識培訓。
4.5數據準備：在應用ERP系統前，要花費大量的時間進行基礎數據資料的準備。如財務信息、產品信息、客戶信息、供應商信息等。通過對手工資料的整理與錄入來實現系統的初始化工作。
4.6試運行和切換：通過對手工與計算機系統的并行處理，來檢驗系統的有效性，在試運行的過程中，針對不同的系統要求，可以采用一次性切換、分階段切換與平行切換三種不同形成來實現新舊系統的轉換。從而最終拋棄舊的管理模式和業務系統，走出系統的磨合期，實現新系統的獨立動作。
總之，紡織企業ERP的實施對企業整合資源、提高管理具有重要的意義和價值。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，企業必須做好充分的認識上、管理上和資源上的準備。
參考書目：
[1]李宗民.制造業信息化戰略、管理與實施 [M].北京：電子工業出版社，2003.9
[2]宋華.現代物流與供應鏈管理案例 [M].北京：經濟管理出版社，2001.7
[3]西爾伯曼著，高變華譯.咨詢師的工具箱 [M].北京：機械工業出版社，2002.6
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