一方面，傳統(tǒng)財務管理模式與運作方式已難以適應市場和經(jīng)濟發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制度進行財務管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強集團財務管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點考慮，也許有人說：實施一套集團財務管理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應用系統(tǒng)也各有所長，如何進行有效的融合，筆者談談自己多年在咨詢和實施中積累的一些感受。
首先就國內(nèi)集團企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。
集團財務定位模糊：企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對一些集團企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細致的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰(zhàn)略實施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機構(gòu)，缺少長遠的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點。許多集團的財務部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。
企業(yè)管理模式落后，機構(gòu)重疊，效益低下：集團職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應該承擔責任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領導隨意性較強，問題的解決體現(xiàn)在領導者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風險。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費嚴重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴重制約了企業(yè)財務管理的規(guī)范和對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團內(nèi)各公司缺少應有的法人治理結(jié)構(gòu)。資源浪費嚴重，財務管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企業(yè)發(fā)展形成制約。
資金管理散亂，預算管理困難：相當多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據(jù)。
從上面的分析可以看出，集團財務的管理遠遠不是一套財務軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財務管理模式和管理體系上做文章。
其次來看集團財務的管理思路和重點（如下圖所示）。
集團財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：
財務核算層面：總帳、應付款、應收款、固定資產(chǎn)、成本費用
財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價
財務決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風險管理）
在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。集團財務管理體系，應建立在完善信息化的標準化管理的基礎之上，如果沒有信息化的標準化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團財務管理應實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標準化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應暢通無阻。建造一個“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。集團財務便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財務數(shù)據(jù)分析、財務狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵的財務數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。集團財務管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責范圍、績效考核等。
集團財務組織結(jié)構(gòu)的設計必須依托企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的需要。為增強集團的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設置。我們根據(jù)集團財務管理基本模型的核算層為主體，推導出集團財務組織結(jié)構(gòu)，如：
在集團財務管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點：
各財務部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財務部、各產(chǎn)業(yè)下屬財務部及直屬相關(guān)財務部門，都隸屬于集團財務管理；
各財務部門主要業(yè)務：集團財務部主要對集團直屬各財務部門、各產(chǎn)業(yè)財務部進行管理。并對集團財務各部門的相關(guān)經(jīng)濟業(yè)務活動進行管理運作及分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財務部，主要對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財務；
各財務部門構(gòu)成、編制、職責。
預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預算管理，也將成為企業(yè)的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。
預算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯(lián)系，預算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預算的手段。它們有機的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務管理循環(huán)。企業(yè)如下：
財務管理循環(huán)是從制定財務決策開始，根據(jù)計劃期內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預算和標準。對企業(yè)實際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進行記錄，根據(jù)變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平，對標準與實際數(shù)額進行對比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動，糾正偏差。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對執(zhí)行人的業(yè)績進行評價和考核。進行獎懲，以激勵其工作的熱情。在激勵和采取行動之后，經(jīng)濟活動發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟活動狀態(tài)重新預測，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。
有了清晰的集團財務管理模式和管理體系，從而設計合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過程之中，才能真正實現(xiàn)集團財務的信息化管理。
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