隨著國內鋼鐵行業微利時代的到來，鋼鐵產品所面臨的市場形勢發生了根本性的變化，鋼鐵行業下游產品升級換代迫使鋼鐵企業不斷提高鋼鐵產品性能和實物質量，加快標準升級，加大產品的開發力度，有效降低生產成本，以解決減量化及產業競爭力問題。
有鑒于此，對鋼鐵企業新產品進行界定，并基于鋼鐵企業新產品立項決策存在的突出問題，運用BPR 理論，設計適應鋼鐵企業發展的新產品立項決策流程，對鋼鐵企業不斷地進行具有前瞻性的技術改造，增加產品品種，提高產品質量，加快客戶響應速度，生產適銷對路的產品，提高其市場競爭力具有重要作用。
1 鋼鐵企業新產品的界定
目前國內對新產品的定義主要來自各大型國有鋼鐵企業，具有一定的局限性和時代性，本文將在綜合這些定義的基礎上對鋼鐵企業新產品作出一個比較合理統一的界定。
①寶鋼將新產品定義為：采用新技術原理或新設計構思，在結構、材質、工藝等某一方面或幾方面比現有產品有明顯改進，從而顯著提高了產品性能并擴大了使用功能的產品。根據公司的實際情況，新產品泛指現行產品大綱和公司產品標準規定以外的產品。
②武鋼對新產品的界定是：第一，公司依據市場需求或潛在市場需求自主研發的鋼鐵產品；第二，公司根據國內重大工程提供的具有特殊技術要求研發的鋼鐵產品；第三，按照國際、國家、行業等先進標準首次生產試制的鋼鐵產品；第四，根據公司發展戰略前瞻性開發的鋼鐵產品；第五，快速響應市場需求而首次生產試制的鋼鐵產品；第六，新生產線投產首次上線的高技術附加值鋼鐵產品；第七，所有軍工產品。
③萊鋼對新產品的界定是指集團公司范圍內沒有生產過的，其技術特性與常規產品有明顯改善和提升，具有發展潛力或市場效益的產品。包括對原有產品的改良、執行新技術標準的產品，不包括新建生產線設計大綱范圍內通過驗收的產品。
綜合以上定義，可以對新產品的理解歸納為以下幾個要點：第一，在技術、工藝上具有突破改進；第二，具有廣闊的市場潛力；第三，在企業生產成本和條件允許的范圍內；第四，符合公司發展戰略及持續競爭優勢需要。根據以上要點，本文對鋼鐵企業新產品進行了重新界定：符合公司發展戰略的、在國際或國內具有技術領先的、具有廣闊市場潛力的、可接受的開發成本、具備生產條件的鋼鐵產品。此定義在戰略、技術、市場、成本和生產條件上加以約束，指導新產品研發的規劃和決策。
2 流程再造理論
2.1 業務流程再造的概念
業務流程再造(BPR)理論最早是由哈佛大學教授哈默(Michael Hammer)于1990 年在《再造：不要自動改造，而是徹底鏟除》一文中提出，隨后1993 年，他與錢皮(James Champy)共同發表的《企業再造：公司管理革命宣言》將BPR 作為一種新的管理思想推向全球。
流程是一系列活動的銜接，一般來說，企業的流程可由高到低分為三個層次：戰略流程、業務流程和管理流程。而業務流程是企業流程中最為核心的一部分，是直接為顧客創造價值的一系列相互銜接活動的集合。業務流程再造是指對流程進行根本的修訂和徹底的重新設計，致使諸如成本、質量、服務和速度等衡量效率的決定性的現代指標達到戲劇性的提升。
表1 新產品立項決策流程問題分析表
2.2 業務流程優化的步驟
業務流程優化源于流程再造理論，但并非“再造”，而是通過不斷發展、完善和優化現有流程，以期改善企業狀況，保持企業核心競爭力。業務流程優化是一個系統工程，需考慮諸多復雜的因素，其實施步驟如下：
①需求收集。通過訪談等手段來審視組織的現狀并發現存在的問題，分析現有的組織架構與職能分配，并進行初步分析評估。通過企業高層了解企業以及業務的發展戰略，確認企業的業務發展方向和企業的價值定位。
②現有流程識別與評估。流程識別是通過系統地觀察企業的價值鏈活動并層次化地理解流程體系，從而將隱性流程顯性化，梳理并甄別核心流程、主流程、子流程和跨部門流程，形成流程清單。業務流程評估是對流程現狀進行系統的描述，繪制業務流程現狀圖以對業務流程進行結構化的表述和梳理，獲取現有流程的績效數據，通過比對行業標桿企業的績效或是企業自身的績效目標評估流程的績效。
③流程優化。基于現有流程的現狀描述和評估，對現有流程進行問題分析和優化檢查，從而繪制新的流程圖，并對各活動進行流程說明，配套相關文檔。
④流程實施。對優化后的流程進行可行性分析、風險分析、配套措施分析、信息化對接分析和計劃編制，并進行試運行，完善流程相關的配套制度。流程優化是個長期的系統工程，在實施過程中要不斷對流程進行動態評估和優化。
3 鋼鐵企業現有新產品立項決策流程問題診斷
通過對鋼鐵企業新產品立項決策程序或辦法進行研究，尤其針對武鋼和寶鋼新產品管理辦法中新產品立項決策程序進行深入對比分析，結合鋼鐵行業管理現狀及BPR 理論研究，本文設計了問題分析模型，從流程優化的活動、結構、控制、組織、配置和信息六個環節，對鋼鐵企業新產品立項決策流程現存的問題進行了診斷分析，見表1。
4 鋼鐵企業新產品立項決策流程優化
由于鋼鐵企業新產品立項決策流程是基于對武鋼、寶鋼等大型鋼鐵企業新產品立項決策流程的問題診斷分析轉變而來的，因此是在已有的新產品立項決策流程或程序的基礎上形成的比較統一的在鋼鐵行業行之有效的流程，故本文采用流程“優化”，而非“再造”。
4.1 流程優化檢查
鋼鐵企業新產品立項決策流程優化主要針對活動、結構、控制、組織、配置和信息六個環節中的問題，綜合采用次序改變、合并、消除、自動化等方法進行優化檢查。
①活動。針對新產品立項決策流程的活動，本文對其業務分解完整性、活動的輸入和輸出、活動執行時間進行了優化檢查，并實施了優化改進：確定立項決策業務的所有活動，完善立項決策的關鍵活動，將決策形式定為書面評審和會議評審活動；明確所有活動的輸入，對于所需的輸入文檔進行定義和規范化；明確立項報告為流程的輸出；給定各活動的執行時間。
②結構。在流程結構方面，本文通過繪制新產品立項決策流程圖確定了各活動順序，并增加了開始與結束的對接流程，即項目規劃和實驗室研究流程。
③控制。在流程控制方面，本文針對流程的驅動規則、關鍵控制點、審批環節、責任人、流程目標進行了優化檢查，并給出了相應的改進措施。在驅動規則方面采用時間驅動，即每年一度的立項評審，指明具體啟動時間；確定書面評審、項目答辯、會評組組長審核為關鍵控制點；增加初審環節及總工對立項報告的審批，避免決策失誤；明確流程的目標為提高立項決策的科學性和效率。
④組織。針對流程組織，將新產品項目規劃與立項決策的主推部門分開，并設計立項決策的崗位，確定科研處處長、專家委員會和總工為決策崗位。
⑤配置。流程需要相應的支持性文件(標準與制度等)作為支撐，針對新產品立項決策流程，本文制定或優化了評審專家遴選及評審規則，把評審規則作為立項決策的規則，并制定積極從事技術含量高及市場前景好的項目研究的獎勵制度。
⑥信息。流程需要信息化實現自動化，通過規范術語定義、流程文檔，明確數據傳遞方式，提高流程工作效率。本文在實現流程信息化方面，通過重新給定新產品定義，建立或完善每一個活動所需要的文檔，加強申請書中可行性分析內容的審查，編制流程說明文件，明確各活動之間文檔的傳遞方式，加快信息傳遞及調用速度，進一步為業務流程的運行效率奠定基礎。
4.2 業務流程優化
鋼鐵企業新產品立項決策流程在問題診斷分析的基礎上，通過綜合采用次序改變、合并、消除、自動化等方法對流程的活動、結構、控制、組織、配置和信息六個環節進行優化檢查，將新產品立項決策流程劃分為項目收集、項目評審、項目發布三個階段。流程主體主要涉及鋼鐵企業總工程師、專家委員會、科研管理工程師、科研處處長、項目申請人。
業務流程優化結果呈現方式有很多，現行最常用的是業務泳道式流程圖的方法，泳道式流程圖能夠直觀、清晰地展現流程各活動之間的相關關系，能對各活動的輸入輸出以及決策點進行具體的說明，并能夠在各部門及員工間更簡單直觀地表達。
4.2.1 優化后的鋼鐵企業新產品立項決策流程圖
經過流程優化檢查后，得到改進的鋼鐵企業新產品立項決策流程圖，如圖1所示。
圖1 優化后的鋼鐵企業新產品立項決策流程圖
注：①專家委員會為臨時決策小組，需包括企業營銷總公司、營銷管理處、規劃發展部、制造部及相關生產廠等；②流程圖中科研處為鋼鐵企業科研一級管理部門或單位，為科研管理工程師的上級部門；③流程執行所需的各種支持性文件、流程文檔可根據企業實際具體制定；④以上流程主體可以根據不同鋼鐵企業內部實際部門或單位依據相應職能對應調整。
4.2.2 流程說明
主推部門：科研處
責任人：科研處處長
填寫申請書：申請人按項目指南要求，擬定新產品項目名稱，撰寫項目申請書。申請書中包括詳盡的市場調研報告、科技文獻綜述、關鍵技術路線等內容。
匯總整理申請書：科研管理工程師收集整理項目申請書，形成項目登記表。判定項目來源，若是軍工項目，轉組織會評活動步驟。
組織書面評審：若是其他類型項目，組織項目書面評審，根據項目登記表，準備項目申請書和評審表，并交予書面評審專家。
經濟可行性評審：經濟、市場領域專家進行經濟可行性評審，填寫書評審表。
技術可行性評審：生產、技術領域專家進行技術可行性評審，填寫書評審表。
整理書評結果：科研管理工程師收集評審表，統計評審結果，形成書評統計表，根據書評統計表，整理形成參加會議評審的會評項目登記表，將書評報告(包括書評統計表和會評項目登記表)交科研處處長審核確認。
書評結果確認：科研處處長審核確認書評報告，若審核未通過，返回科研管理工程師進行修改。
組織會評：若通過審核，科研管理工程師組織會議評審，根據會評項目登記表，準備參加會評的項目申請書、表決票和會議記錄單，按評審規則確定會評專家名單。
項目答辯：申請人進行項目答辯，由總工參加并擔任專家組組長的專家委員會組織答辯，答辯過程：①申請人介紹項目情況；②申請人與專家進行項目答辯，科研管理工程師兼秘書做好會議記錄。
投票：專家評議并投票。
整理會評結果：科研管理工程師整理會評表決意見，形成會評統計表，并根據會評統計表整理形成立項登記表，交專家組組長簽字。
會評組組長(總工)簽字：專家組組長審閱會評報告(包括會評統計表和立項登記表)并簽字，做出立項決策。
整理并反饋修改意見：科研管理工程師根據評審意見和會議記錄整理立項項目的修改意見，并將修改意見反饋給申請人。
項目修訂：申請人根據修改意見修改申請書。
整理立項報告：科研管理工程師根據書面評審和會議評審相關材料整理立項報告。
立項報告簽發：科研處處長審閱立項報告，簽發。項目發布：科研管理工程師進行項目發布，通知申請人，立項報告存檔備案。
該新產品立項決策流程是基于對鋼鐵產品特點的規律性了解，在對武漢鋼鐵集團公司及寶鋼新產品立項決策流程深入剖析的基礎上重新設計提出，該流程已在武鋼集團研究院應用實施并取得了相應的經濟效益，通過實施驗證發現該流程對鋼鐵行業具有通用指導性和復制性，望該項研究能為鋼鐵行業新產品管理提供參考幫助。
5 結語
流程管理是一個動態的管理過程，通過對流程固化、實施、評估、持續改進，才能管理好企業的業務流程體系，真正達到流程優化的目標。本文所指新產品立項決策流程是針對鋼鐵企業而言的統一的指導性流程，并非針對單個企業，因此企業在實施時需根據企業實際情況及實踐進行判斷和調整。
對流程進行優化和提升理應是一項長期的系統工程。流程優化不是一次性的活動，而是持續改進的過程。從體制、機制上進行變革，讓流程成為企業良性運營的手段，使流程常態化、動態化；建立流程的申報、發布、評審機制，把流程的好壞與企業的經營業績掛鉤；同時營造良好的流程文化，建立學習型企業，重構企業價值體系，最終增強企業核心競爭力。
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