2013年11月20日-21日，SAP中國商業同略會將在北京的國家會議中心舉辦，主題為“轉型與發展：重塑無限可能”。信息化建設是企業共同關注的焦點問題，但企業在信息化建設的過程中卻面臨著諸多痛點。e-works借此次SAP同略會的機會，在會議召開前夕邀網友針對“信息化痛點”進行提問，并從中選取了六個具有代表性的問題，請來了SAP專家、SAP用戶、及熱心網友來共同探討，為企業解惑。
SAP用戶篇之 鴻星爾克CIO周清湘觀點
鴻星爾克CIO周清湘先生
一、如何根據企業的戰略制定企業的信息化規劃？
我的總體的思想是企業的發展戰略要與IT的戰略實現互動。企業的發展戰略可以劃分為三個部分：績效評估，組織結構，業務流程。這三個部分都需要IT技術的支持來實現管理和分析。隨著企業的發展，企業的戰略在變化，IT戰略也要隨之做出調整。
以企業組織結構的戰略為例，企業組織結構的管理模式一般分為四種類型：1.以職能為導向的直線型組織結構。2.以產品和服務為導向的事業部組織結構。3.以客戶和項目為導向的矩陣式組織結構。4.以價值鏈為導向的流程式組織結構。企業在發展的不同階段，會采取不同的組織結構管理模式。我們在制定IT戰略的時候要考慮到企業未來幾年內組織結構變動的可能性及其變動的方向，使IT戰略具有一定的延展性，來適應組織結構的轉型。
二、企業在信息化過程中面臨著哪些風險，可以采用哪些策略來規避風險。
從宏觀上看企業在信息化的過程中面臨的風險主要分為兩個部分，即企業外部風險和企業內部風險。
外部風險主要來自軟件和服務商，體現在服務商在售前提出的規劃是否能在企業內真正實現落地，并發揮出效果來支持企業的業務發展。企業如何規避這個風險呢？我的辦法是關注信息化團隊建設。信息化建設是集技術、應用、管理為一體的綜合性項目，并且具有很高的技術難度。在服務商的協助下，企業必須自己來主導信息化建設。在這個過程中，企業信息化團隊建設水平、IT人員的綜合能力決定了企業對外部風險的規避能力以及應急處理能力。
內部風險可以歸結為企業對信息化建設的認知。企業內部團隊能夠理解信息化，將信息化作為支撐企業發展的工具，并且具有主觀能動性的接受信息化的建設和應用，是信息化順利推行的關鍵。對于內部風險，我建議企業要從小事做起，關注業務人員工作中的實際需求，通過信息化的手段幫助業務人員解決工作中的痛處，通過這些小事的積累，來逐步加強企業內部對信息化的認知。這個過程相對比較漫長，但是非常必要。當企業內部對信息化的認知加強了，信息化的推進就會越來越順利。
三、如何解決目前企業中普遍存在的信息孤島的問題。
首先，我們要明確一點，信息本身是沒有孤島的，信息孤島是人為行成的。成因主要有兩方面，第一、從信息化建設的過程來看，由于企業信息化建設涉及面廣，不可能一次性完成，企業需要根據一定的規則，例如：按需求為導向或者按組織為導向等來局部地逐步實施。這種局部部署信息系統的方式必然會帶來信息孤島。第二、從信息化建設的載體，也就是軟硬件來看，目前沒有一家廠商的產品是能夠覆蓋企業所有的業務的。在載體的選擇方面一定會是多個廠商的，這些載體之間必定存在技術方面的壁壘，技術的壁壘導致信息的不通暢，從而形成了信息孤島。
對應信息孤島的兩個主要成因，可以從兩方面著手來避免信息孤島產生，一方面在軟硬件的選擇上，盡可能的選擇同一廠商的產品，形成長期的合作，并協同企業內部專業的團隊來防止信息孤島的產生。另一方面，要注重EAI的應用。EAI的應用可以從門戶整合、流程整合、平臺整合三個方面著手，來解決終端用戶的操作問題，業務過程的集成問題和整個企業數據的共享問題，突破信息孤島，使信息化建設形成一個有機的整體。
四、新流程執行過程中遇到業務部門的抵觸情緒怎么辦？
業務部門對新流程的抵制，其核心問題是利益關系。這里的利益關系，指的是工作習慣、付出與回報的關系，以及工作愿景及現狀之間的差異問題。
新流程的推行可以從以下四個方面來著手：從流程執行的過程來看，可以采取“循循善誘”的方式，當新流程整體實施出現困難的時候，可先實行部分流程并采取逐步實施的方式來實現新流程的全面推行；從實際效果來看，要關注業務人員的真實需求，從業務人員能夠獲得的實際效益來做部署；從管理角度來看，新的流程是否能夠貫徹，與部門領導對流程的認知和推廣方式是有直接關系的；從實際應用上來看，要不斷調整流程來匹配企業的實際業務。
五、如何實現ERP的深化應用？應用方向有哪些？
我曾經主持過SAP ERP系統的“上線”，包括ERP系統深化應用。在此過程中，得出了“五項措施，兩個關注”的心得。
五項措施：
1.重視基礎管理，強化各類“主數據”的準確性。
早期實施了ERP系統的企業存在著一個普遍的現象：主要業務流程運行基本暢通，財務核實符合國家財稅要求，賬務處理正確無誤；但作為產生采購計劃、生產計劃的物料需求計劃（MRP）的應用卻不盡如人意：分解后的計劃數據根本不可用。什么原因招致了MRP的頹廢？我簡要分析如下： MRP能否產生準確的計劃數據需要三個基本條件：（1）物料“主數據”準確；（2）原料庫存數量準確；（3）物料清單（BOM）數據準確。只要其中一項內容存在較大偏差， MRP運行就是惘然。眾所周知，物料“主數據”、材料庫存數量、BOM都是企業最為核心的基礎數據，務必準確無誤。這些數據的不準確恰恰折射出企業基礎管理的薄弱。基礎管理工作缺乏技術含量也沒有業務難度。一個軟件公司或者一個管理咨詢公司能幫助企業持續實現基層管理的改善嗎？答案是否定的。
在企業沒有實施ERP系統前，基礎數據盡管不準確，但員工依靠自己的工作經驗來維持日常經營與運作，這種狀態是以犧牲運轉效率、加大庫存存貨、提高資源投入為代價而實現的。一旦實施了信息系統，剛性的信息系統與經驗式的柔性管理方式就發生了強烈的沖突，基礎管理薄弱、基礎數據不準確的問題暴露無疑。工作態度和執行力決定著基礎管理是否能夠改善到位。因此，我認為：以“不怕有問題，就怕不講理。不怕你落后，就怕不上進”的態度進行基礎管理，就能迅速扭轉管理薄弱的現狀。在這期間，信息部門會同企管部門梳理基礎管理工作日常運作流程，明確各部門的管理責任，使用信息系統的流程管理功能固化日常管理過程，形成行之有效的日常運作機制，“主數據”的準確性就能得到持續不斷的優化。
2.以需求為導向，開展SAP系統應用深化
若說“需求導向”，亦是舊調重提，多數企業在信息化建設方面都是以此為由而發起的。但是，大都企業缺乏具體的聚焦，到底是誰的需求，對方需要什么？基本上沒有準確的界定。我們知道：ERP系統是承接企業戰略、分解企業戰略，明確工作任務并賦予執行的綜合信息系統，它把戰略分解到企業的最基層員工身上，如：倉庫管理員、物流發貨員、應收會計等等，他們是信息系統的使用者。管理者需要系統幫助實現管理。基層使用者要求系統簡便、快捷、高效、準確，管理者更傾向于過程控制、管理安全、流程可溯。事實上，SAP系統并不能完全滿足這兩類人員的訴求。比如：很多集團型企業會把同類的物資集中到某一個法人進行管理，這樣可以節省成本、減少損失和浪費。在沒有實施ERP系統時，不同法人之間進行物資領用時，領用員工僅填寫、確認紙質領料憑證，即可領取實物，方便快捷。但是，一旦實施了ERP系統，該業務處理變得極為繁瑣：一方要執行銷售訂單、交貨出庫、發票確認，另一方須錄入采購訂單、執行采購收貨，同時向成本中心發放材料。諸如此類的業務過程比比皆是。ERP系統業務處理過程滿足了管理者的需求，把以前沒有細分的業務處理全部部署到信息系統上。但是，基層員工則無法忍受這樣冗長的業務場景，抱怨與抵觸油然而生。也就在于此，基層員工是信息系統的執行者，他們對待信息系統的態度直接關系到系統應用的成敗。因此，解決基層使用者的訴求并兼顧管理者的需求就變得迫在眉睫。我認為：ERP系統“上線”后，開展客戶化的應用開發，提高業務操作的集成性尤為重要。其實，SAP系統完全能夠滿足這樣的客戶化集成開發，通過簡單的代碼處理，就可以把上述環節（銷售訂單、交貨單出庫、發票確認，采購訂單、內向收貨、發料到成本中心）集成起來，在一個屏幕界面中完成業務處理系列，基層員工根本感覺不到工作量的增加，整個過程一氣呵成。
3.周而復始的開展問題收集、處理機制，循序漸進地推動系統應用優化
信息化團隊按照企業業務管轄范圍的劃分，分別召集業務部門的用戶及核心人員開展系統應用交流，了解使用中存在的問題，發現新的需求點。會后，幫助業務部門開展工作協調，針對具體問題和需求制定解決方案，在業務部門的配合下，將各種方案逐一落地。類似的交流和整改在業務部門之間輪番開展，久而久之，問題越來越少；在新需求的驅動下，更多的系統功能得以應用。例如，客戶信貸管理是多數企業最為頭疼的難題之一，每個客戶復雜的歷史和辛酸的現實狀況讓系統一籌莫展。若全部部署信貸管理機制，當前的交貨和發票處理就會戛然而止，必然引來客戶、銷售人員的抱怨和投訴；若全部客戶開放信貸管理，到期應收賬款風險居高不下，怎么辦？要區別對待、分步處理。對沒有歷史遺留問題、現狀較好的客戶可先行部署信貸管理機制，同時，處理其他客戶的歷史遺留問題。隨后，在有少量問題的客戶中部署信貸控制；最后，全力以赴的處理“釘子戶”。
4.要保持求真務實的態度
企業要以求真務實的態度來對待信息化建設，不斷地調整績效考核的制度來保證KPI數據的真實性。
企業內相同的指標，不同的部門給出的數據是不同的。例如：“銷售收入”，財務部門以出具發票金額作為依據，而營銷部門則以發貨金額作為最終結果，到底誰是“銷售收入”？為什么會出現如此的情形？歸根結底是一個利益問題，營銷部門要維護局部利益，常�？浯笃湓~；財務部門要降低壞賬風險、減輕責任負擔，就會壓縮數額。信息部門作為職能管理部門，應該主動推行變革，以“求真務實”、公平公正來改變企業的考評體系。
5.重視信息化團隊建設
信息化建設是“技術、應用、管理”的統一，技術是基礎，應用是手段，管理是目的。沒有良好的技術作支撐，應用也就無從談起，管理更是無知妄說。企業、軟件公司、實施咨詢三者始終伴隨著信息化建設過程，但是角色不同。軟件公司以銷售許可證為手段達成銷售收入的增加，實施咨詢方以推行解決方案為手段掙取更多的利潤，只有企業，是以使用軟件為手段不斷改善自身管理水平，是信息化建設的主導者，最終決定著信息化建設的成敗。其中，企業信息化團隊承接信息化實施與應用，主導信息系統日常運行、維護 ，執行信息系統業務變革。所以，團隊的穩定及團隊建設決定著信息化建設的成敗。
兩個關注：
1.作為軟件供應商，SAP應該更多的關注“老客戶”項目實施進程，給予資源、技術方面必要的支持，實現信息化建設的“雙贏”。期初，企業對SAP軟件的認知、應用、技術把握方面較為膚淺，需要SAP提供必要的支持，解決實際的業務管理問題。期間，若SAP軟件能夠為企業解決諸多問題，企業在實現階段性信息化建設成功后，將繼續與SAP合作，購買其它業務領域的套裝軟件。眾所周知，與“老客戶”相比，向一個“新客戶”銷售一套SAP軟件，往往需要花費更長的時間，投入更多的資源及相關的人力成本。孰難孰易，結論一目了然。
2.企業時刻牢記企業信息化建設的目的，關注信息化投資回報，實施行之有效投資回報分析。信息系統的價值包含成本、效率、效益、管理、安全、合規等，這些內容應該得到量化，對比信息系統實施前后的變化，找出投資回報所在。信息系統實施前，可先行統計歷年來企業的經營指標，當然，內容亦是包羅萬象。經過一段時間的運行和優化，再行統計對應的數值進行比較和分析，得出結論。很多人可能會質疑：“這些都是信息化的功勞嗎？”其實，這其中有信息化的作用，但不全是。因為信息化只是手段，當通過信息系統暴露出企業諸多的問題，企業也有意愿糾正這些問題，在實際工作中行動起來，以信息系統為依托，強化職能管理、業務管理，達成了應有愿景。從這個層面來講，信息化只是“拋磚引玉”。當然，若真能“引玉”，把信息化作為“拋磚”，也未嘗不可。
六、信息化建設是如何幫助企業實現增長的
從鴻星爾克的營銷方面的增長，我來舉幾個例子作說明。
第一，社交媒體的應用。鴻星爾克是一個鞋服企業，屬于時尚行業，需要關注流行趨勢。在現在這個好酒也怕巷子深的時代，我們在品牌建設推廣上，可以借助社交媒體的推廣力度，例如微博、微信等方式，來幫助企業建立與終端消費者之間的互動機制，使消費者了解產品，從而促進銷售增長。
第二，電子商務的應用。過去，所有的鞋服企業都是通過實體店的方式實現銷售�，F在，鴻星爾克通過自己的電子商務系統就能達成交易。電子商務平臺幫助鴻星爾克實現銷售額大幅的增長。
第三，就SAP系統應用而言，SAP系統的實施帶來了店鋪庫存數據的準確；同時，又有了歷史數據的分析，能夠了解消費者在不同時段、不同地點的消費趨勢。加之庫存數據的準確性提高，使得企業在季節初期有針對性的鋪貨。這樣一來，售罄率就提高。售罄率的提高，預示著庫存商品銷售比例的提高（鞋服行業每季度都有剩余存貨）。自SAP上線以來，鴻星爾克銷售售罄率每季度提升2%左右。
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本文標題：信息化鏗鏘三人行
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