自從有了生產。就有了庫存物品的存在。庫存對市場的發展、企業的正常運作與發展起到了如維持銷售產品的穩定、維持生產的穩定、平衡企業物流、平衡流通資金的占用等非常重要的作用。而與此同時，庫存也存在著問題與弊端，是企業不可忽視的一筆開銷。雖然庫存有著重要作用。但企業卻無不希望能達到零庫存。
一、企業所存在的庫存問題分析
庫存的弊端體現在幾個主要方面：(1)占用企業大量資金。(2)增加了企業的產品成本與管理成本。庫存材料的成本增加直接增加了產品成本。而相關庫存設備、管理人員的增加也加大了企業的管理成本。(3)掩蓋了企業眾多管理問題。如計劃不周、采購不力、生產不均衡、產品質量不穩定及市場銷售不力等。此處具體舉例，談一下定單失真的問題。
定單失真的原因主要有以下幾點：
1．市場變化導致的定單失真。企業將產品生產出來后，會在倉庫里積壓幾個月，但是幾個月后又被處理掉。如果在業績較好的時候就等于未雨綢繆。如果加強對庫存的管理，利潤會更高。一旦市場形勢轉變為供大于求，企業的高額庫存就會像原本處于深水中的石頭，隨著水位的下降而暴露無疑。2001年的中國空調行業形成的高庫存。是這方面的一個真實寫照。
2．以銷定產導致的定單失真。大量企業的經營理念由“以產定銷”轉變為按定單生產后，定單失真的現象就更明顯了。因為定單是由分公司的銷售人員提報的，而定單的準確率又是確保零庫存的一個關鍵因素。
從主觀方面分析，分公司的銷售人員會將銷售業績作為其主項考核指標，而將定單的提報作為工作中的輔項由銷售內勤代填報，但銷售內勤不會，也不可能將定單填報準確。同時，分公司的銷售人員在與經銷商溝通時。會將回款以及銷售額作為溝通的主要目標，而在定單溝通方面所付出的努力較少。
從客觀方面分析，產品的周期越來越短，同時市場的變化越來越快。由下定單到定單的滿足，需要有時間差，這就有可能當產品到達時，市場對該產品的需求已經發生了變化。因此，盡管總部在沒有接到定單時不生產，保證了總部的零庫存，但是分公司的庫存卻不是零。因此公司仍然達不到零庫存。同時，在按定單生產的狀況下。總部為了防止定單不準確而導致缺貨情況的發生，生產部門、計劃部門也會根據歷史數據而提前生產部分型號的產品。試想，整天在一線打打殺殺的分公司經理提報的定單都不準確，與市場相距遙遠的部門所做的規劃，怎么可能不形成庫存呢？
3．職能部門之間的壁壘導致的定單失真。彼得·圣吉在他的名著《第五項修煉》中一再強調：職能主管在工作中是不可能學會系統知識的。客觀上是干部們各有其工作立場，或另外為了領導的要求，往往不得不做出對局部有利而對整體有害的事情。對定單最為關注的人員是銷售部門的人員，但是定單的實現卻需要生產部門、研發部門、采購部門等的配合，而這些部門在看待定單的問題上與銷售部門是不一致的。
生產部門所關注的是總體產量以及生產的平穩性，目前的薪酬體系加強了部門間的各自為政。對生產部門考核的仍然是以產量為主的指標，在滿足銷售部門定單的方面并沒有太高的要求，生產部門仍然按照總體產量的完成情況來拿薪水。這也就意味著生產部門與銷售部門沒有形成嚴格的咬合關系。而同樣的，采購部門與生產部門也沒有形成咬合關系。導致銷售人員下達定單后，或者定單滿足的周期過長，或者不能很好地得到滿足。長期下去，導致各部門人員對定單的重視程度不斷下降，進而將定單視為一項應付性的工作，即使銷售人員所提報的定單是準確的，也得不到滿足，定單依然失真。
二、解決庫存問題的方法
庫存問題，顯然不只是倉庫管理問題，也不僅僅是生產問題。當我們以系統思考的方式進行審視時會發現，其實如何讓離倉庫最“遠”的營銷部門提高定單準確率，才是根本。庫存控制不力會給企業帶來高額成本。制造業的企業平均庫存成本占庫存產品總價值的30％～35％，這個比例是相當高的。而庫存形成的核心來源于定單的失真。因此，提高定單的準確性可以為企業削減大量的庫存成本，進而起到提高公司利潤的目的。
按照中國目前市場經濟發展的階段。我們還沒有能力做到“按需生產”、“按需分配”，在物流水平和信息對稱化水平還遠遠沒有達到理想狀態的時候，商業中會出現很多庫存現象。庫存不是“廢品”。但是它的存在，會影響廠商資金流正常運作，當庫存處理不迅速，會逐漸地變成為市場的淘汰產品，它只能一直待在倉庫中“發霉”。很難想象，現在的一個城市家庭，還會花錢去購買黑白電視機，那黑白電視機就成為“發霉”的淘汰產品了。
要從根本上解決庫存問題，需要做的工作真的不少：
1．廠家方面。
廠家是產品的研發、生產源頭，現在講得很多的“5S管理”、“68管理”等等，都是最大限度地提高制造效率，減少次品率。那么在減少庫存方面，最重要的環節就是：生產零件的標準化、通用化設計。現在市場競爭越來越激烈，時尚、潮流元素的重要性越來越明顯。這些無非就是在外觀、功能方面體現。如果生產廠家做到零件的標準化、通用化設計，那么在滿足市場的不斷變化中，就是在包裝、產品外形、功能增減方面下功夫，核心的部分。也就是成本最高的部分，都不需要更換。所以，這樣的廠家，在原材料采購、生產方面都占有很大的優勢。也能很好地解決了庫存問題。
(1)通過適銷賣場終端消化停產產品的庫存。
每款產品都有它的生命周期，當產品面臨停產時候，廠家通常都會有一些庫存。在這種情況下，很多廠家都采取隱瞞消息，悄悄地讓市場把所有庫存都消化掉。其實，這樣的做法是自欺欺人的。我們要記住，經銷商們的嗅覺在市場中，永遠都是最靈敏的。一點風吹草動馬上就能引起渠道的驚覺。當市場上知道了產品即將停產，而廠家又沒有很明確的措施實行，于是大家都會爭相給廠家退貨，或者低價傾銷甩貨套現，長期來看，最終受損的還是廠家自己。
明智的廠家，應該站出來操控市場。首先，在主流渠道中發布產品要停產的信息，但是同時也要發布更多新產品上市的信息，把渠道的注意力轉移到新產品上來，也讓新產品能盡快填補停產產品退市的市場份額空白。然后，把停產產品庫存回收到廠家處，直接供應到適銷的大賣場終端消化，給予足夠高的利潤，庫存很快就能在市場上消化掉了。
在現實市場中，營銷人員往往會把渠道市場等同為消費者市場，把商人的想法與消費者的想法等同了，就會做出上面前者的做法。以為消費者知道了產品停產的消息后，都不來購買了。其實，在渠道上，是商家的意見，商人關注的是投入產出比，是利潤；而在消費者市場中，消費者關注的是價值價格比，是物超所值。廠家在渠道中做的很多手段，消費者都漠不關心的。諾基亞8310、8210已經停產多時，但是市場上還是有很多的二手機器、翻新機器銷售，就證明了這點。
(2)引入渠道競爭消化同質產品造成的庫存。
從生產角度出發，所有廠家都在通過規模化、標準化來降低制造成本，使產品更有市場競爭力，但是市場的需求是多樣化的。既要達到規模化，又要做到產品多樣化，就會產生很多同質化的產品，即核心零件相同，功能相同，外形、包裝有差異的產品。
按理說，這是廠家自己子品牌之間的競爭。要解決產品同質化的競爭問題，同質產品必須走不同的經銷商渠道，通過引入渠道競爭，使得兩個產品走入不相同的渠道細分市場，減少子品牌之間相互打壓。而且，在出現庫存的時候。廠家可以與多個渠道一起商討策略，避免吊死在一棵樹上，最后導致至少一款或者多款產品庫存太大，被渠道壓死掉了。
(3)產品線戰略消化遇到競品沖擊造成庫存。
市場經濟發展了那么多年。各行各業都有很多品牌在爭搶有限的市場份額。可以說，每一款產品都會在市場上碰到很多競品的競爭。當市場上有人采用惡意價格戰、低價傾銷的時候，就會使得廠家產品出現很多庫存。當然，長遠來看，這樣做是不健康的，也不長久的。但是在企業還處于謀求生存的初級發展階段，這樣做也是無可厚非的。要解決競品對自己產品的沖擊，也是有辦法可做的。就是廠家要做好自身產品線的定位戰略。
首先，廠家要考慮高、中、低端產品的定位。不要使得自己的產品互相打架。只有做好市場細分工作。全方位介入市場，在市場運作碰到困難的時候，能夠做到東邊不亮西邊亮。同時，也是分散風險的做法。競品廠家都有他們的優劣勢，避其鋒芒，擊其軟肋，就能很好地消化庫存了。
然后，還要考慮自身品牌推廣產品、銷量支撐產品、自然銷售產品三類產品線的定位。打好一套組合拳。通常，高端產品用以做品牌宣傳，中、低端產品做銷量提升、搶占市場份額，用品牌拉動銷量提升，用銷量提高品牌知名度，相輔相成。
2．渠道方面。
商品的流通，需要經過一個渠道鏈，才能最終到達消費者手中，真正實現銷售。大部分時候，產品積壓在渠道鏈中，也就是渠道有庫存，對廠家是一個定時炸彈，處理不當，會嚴重阻礙品牌后續的運作。減少渠道庫存，就要最大限度地扁平渠道，減少不必要的流通環節，及時反饋真正的終端銷量數據。像戴爾電腦、安利，走直銷模式，大大減少渠道庫存。當然，這需要強大的信息數據庫系統和公司架構的調整。用新品拉動滯銷產品。在目前，終端市場與消費者的信息不對稱性還將長期存在，即消費者在很大程度還是受市場引導去消費的。所以，渠道的推力顯得很重要。滯銷產品通過渠道的推力，也能創造奇跡。
在渠道商中，要通過各種提貨獎勵、用新品拉動滯銷產品的出貨。經過多年市場經濟的洗滌，能生存下來并不斷壯大的經銷商，一般不是僅僅惟利是圖的短視商人了。他們都有一些長期發展的思路。市場上所有品牌廠家，都不能保證每款產品暢銷市場。經銷商也明白這個道理。當廠家有了不斷的新品刺激渠道，就要抓住這個砝碼。用戰略的、長期發展的思路拉住經銷商，用新品刺激經銷商消化滯銷產品，讓經銷商在滯銷產品上僅賺取微利。甚至不賺錢來經營，虧損的利潤從新品中彌補。這樣，把渠道的推力發揮極至，消化滯銷產品。
3．終端方面。
終端是渠道鏈中最終面對消費者的窗口。是消化庫存的最終出口。在整個銷售鏈中，我們要分成兩段來看，一段是銷售鏈的流程(我們常說渠道)，一段是終端(我們常說市場)，這樣才能形成完整的銷售過程。可見終端的地位是很重要的。廠家在終端方面，要做好KA零售客戶檔案的建立、定時更新，利用強大的信息反饋系統和及時有效的促銷手段消化庫存。
當然，以上提到的都是比較理想的狀態，能很好地做到防患于未然，把庫存的產生扼殺在萌芽狀態。通常，在現實的市場運作中，基本上達不到很理想的目標。特別是中國現在還是處在市場經濟的初級階段，沒有很多前人的經驗可模仿，大家都在“摸著石頭過河”。現階段，我們做得更多的事情是在“解決問題”，而不是“避免問題”。隨著市場競爭越來越激烈，企業會出現很多決策的失誤，導致在產品銷售中，出現很多庫存現象。只要找準方法，就能比較簡單輕松地消化掉庫存了。
三、如何盡量形成零庫存
“零庫存”是一種特殊的庫存概念，其對工業企業和商業企業來講是個重要分類概念。零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念。甚至可以為“零”，即不保持庫存。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。
其實基本上企業是不可能完全形成零庫存的。
從庫存概念上來理解的話，零庫存永遠只是各個生產商、代理商的追求，因為嚴格從操作意義上來說，零庫存是不可能真正實現的。由于受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零，所以眾多商家才確定了基于成本和效益最優化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以最大限度地逼近零庫存。而我們現在討論的就是從理論上以及目前眾商家的實施程度上來討論現實中的零庫存運作方案。
現在我們來確定一個前提。零庫存方案在先排出物流運作的因素之后，首先要考慮的就是信息的交換問題。因為只有信息能及時、合理的正常溝通后，才能正確預測出物料的準確需求量以及供求時間。
四、結論
企業自誕生之日起，就難以擺脫庫存的困擾，如何降低庫存成本、提高庫存周轉效率，一直是企業老總們格外關心、卻不容易實現的難題。也正因為如此，“零庫存”的誘惑才如此之大。而同時應加以注意的是，由于產品是依托于整條供應鏈的運轉才得以生產、加工和銷售的，產品的價值或價格是由整條供應鏈的成本決定的。而不僅是某個環節。所以，所謂的“零庫存”應該以整條供應鏈為考慮基礎。而不要僅僅是簡單的將庫存壓力轉嫁給了供應商或者分公司。
因此，要真正實現“零庫存”，需要以下幾個必要條件。一是整條供應鏈的上下游協同配合。僅靠某個企業是絕對不可能的。二是供應鏈上下游企業的信息化水平相當，并且足夠高，因為零庫存是與精益生產相伴而生的，這樣才能順其自然地實現供應鏈伙伴間的“零庫存”。三是要有強大的物流系統作支撐。所以，“零庫存”不是某個企業一廂情愿的事情，它不僅依托于整個供應鏈上下游企業的信息化程度，還需要有合適的產業環境、社會環境，乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”，只會使強勢環節欺壓弱勢環節，最終破壞整個供應鏈的平衡。從現實需求和長遠發展看，實現整條供應鏈的信息化聯動，才是通向“零庫存”的必由之路。
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本文標題：庫存的弊端與實現零庫存的方法
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