一、供應鏈管理概述
供應鏈管理是對整個供應鏈中各個參與組織、部門之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協調與控制等，其目的是通過優化提高所有相關過程運營的速度和確定性，使相關活動的價值增值最大化，以提高組織的運作效益和效率。供應鏈中的物流是指從供應商到客戶之間的物質產品流、信息流、資金流，物流、信息流、資金流統稱為“三流”。它們通常是跨部門、跨企業、跨行業流動的。供應鏈管理是加強企業的競爭力、提高客戶服務水平、提高企業效益、實現企業目標的一個重要戰略。供應鏈管理的具體目標有；加快新產品的開發和加快新產品進入市場；利用最新技術成果不斷對各種資源及活動進行集成優化；不斷地滿足顧客需求：縮短訂單執行周期；建立有效的客戶快速反應機制，縮短供求的距離；消除各種損耗，降低業務成本，達到投資資源最小化和收益最大化；提高運作效率，降低總成本。
供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，它關注的焦點主要是優化分銷和制造過程、加速庫存信息在整個供應鏈中的流動以及與此有關的各種運作管理和戰略管理。供應鏈管理是通過企業之間共享庫存信息和通過電子數據交換傳遞信息。將各個企業的市場營銷、產品設計、生產物料計劃和在各個企業中存在的其他活動集成起來，形成一個密切聯系且增值的供應鏈。因此。供應鏈管理的內容包含了供應鏈上各個企業的全部活動，包括渠道聯盟建立、信息和通信技術支持、業務預測、聯合產品設計、定價和促銷、需求和供應計劃、尋求貨源和原料獲取、制造以及物流管理、戰略伙伴關系管理、交通信息管理等。
供應鏈結構是由供應鏈的最終目標所確定的，即以最低的成本向最終顧客提供高質量、低價格、多品種的產品以及顧客滿意的服務，為了達到這個目標，供應鏈結構必須具有足夠的柔性，以適應市場需求的迅速變化。供應鏈的結構主要由產品的種類、產品的價值密度和產品向顧客提供的附加價值決定。如果某種產品不僅自身的價值很高，而且能向顧客提供附加價值，那么就可以通過最小化中間庫存、消除不適當的存貨、減少庫存的數量等方法降低整個供應鏈的成本。
供應鏈庫存成本是指采取控制措施，增加供應鏈價值部分的存貨成本，它與原始投資、交貨時間和訂貨批量等存在著密切的關系。具體包擴訂貨成本(Order Cost)；調整成本(Setup Cost)；存儲成本(Holding Cost)；缺貨成本(Shortage Cost)。
二、庫存控制理論
(一)準時化生產(JIT)
JIT生產方式的基本思想最初由日本豐田汽車制造公司提出，20世紀70年代初開始實施。70年代后期，JIT在日本企業中得到迅速推廣，80年代初以來，作為一種引人注目的先進生產運作管理方式在全球得到廣泛重視和應用。JIT的出現順應了時代要求，經過幾十年實踐已經成為具有一整套包括從企業經營理念、管理原則到生產組織、計劃與控制以及作業管理、人力資源管理在內的較完整的理論和方法體系。其生產過程控制和庫存管理的基本思想在生產運作史上具有重要意義。對于庫存，JIT生產方式認為，庫存是一種浪費。隱藏了生產經營過程中的各類弊端與缺陷，是生產系統設計不合理、生產過程不協調和生產操作不良的體現。因此，JIT生產方式要求生產運作以最低的庫存水平去保持穩定的生產和滿足顧客的需要。JIT生產方式采用拉動式的物流方式，即最后一道工序的生產由顧客對產品的需求來啟動，前道工序根據后道工序的需求而生產。整個企業以市場需求為目標組織準時化生產。基于拉動式生產方式的特點，在制品庫存數量大大減少，避免了超量生產，有利于對生產及庫存的控制。沿用傳統的經濟批量模型的方法，在生產批量與作業更換成本之間進行權衡，尋求總成本最低。
(二)物料需求計劃(MRP)
在生產過程中，物料需求分為獨立需求和相關需求。盡管最終產品需求量可以是連續的、獨立的，但是相關需求常常是間斷的、波動的、非均衡的，為了有效控制物料的庫存，物料需求計劃(MRP)系統應運而生。MRP首先在美國提出，經由美國生產管理協會(APICS)倡導而發展起來，MRP是一種以計算機為基礎的生產計劃與控制系統，它根據總生產進度計劃中規定的最終產品的交貨日期，規定必須完成各項作業的時間。編制所有較低層次零件的生產進度計劃。對外計劃各種零部件的采購時間與數量，對內確定生產部門應進行加工生產的時間和數量，MRP可以有效地降低庫存，提高生產率，提高及時交貨服務水平。早期MRP系統被稱為庫存管理系統(Inventory Control System)。MRP系統根據主生產計劃(MPS)、物料清單(SOM)和各種物料的庫存信息(存儲記錄)進行運算，發出加工訂單和采購訂單，進行存儲控制。
早期MRP系統沒有考慮到提前期的變化和生產能力的約束問題，閉環MRP系統對狹義MRP系統進行了推廣和擴展。它引入了反饋機制。將優先計劃、生產能力計劃及其實施控制有效地結合，不僅可以提供零部件需求計劃，而且能夠運用從各個環節得到的反饋信息對生產運作過程實施有效控制。在閉環MRP系統的基礎上，80年代初出現了制造資源計劃系統(Manufacturing Resource Planning System，簡稱MRPⅡ)，MRPⅡ是一個面向整個企業的系統把企業作為一個有機的整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業的各種資源和產、供、銷、財各個環節實行有效地計劃、組織、控制和協調，以達到連續均衡生產、降低各種物料庫存量的目的。MRP與JIT相比較。盡管兩者的庫存控制都是基于生產過程的庫存控制，而且都對庫存控制很重視，但兩者又有明顯的差別：MRP在防止多余庫存的同時，認為零庫存難以做到，必要的庫存是一種保險措施，是維持均衡生產的一個重要因素，而JIT認為庫存是一種浪費，竭盡全力去降低庫存。MRP強調各部門、各加工中心的計劃和協調。按作業計劃完成作業，不鼓勵提前完工。而J1T強調發揮熱人的積極性和協作精神，促進作業人員降低在制品庫存，縮短生產周期。MRP在庫存控制中以計算機為工具，需要一定的軟件和硬件，投資費用較高。JIT的庫存控制可由人工系統完成，不一定需要計算機系統。由于兩者在使用過程中各有長處和不足，MRP和7IT正在被許多企業嘗試結合使用，吸收兩者的長處，日本雅馬哈摩托車公司建立的Syncho MRP和美國出現的Micro Kanban就是這方面應用的典范。
(三)多級庫存控制理論
多級庫存的概念是克拉克和斯克福于1960年首次提出。1968年希布魯克(c.C.Sherbrooke)建立了連續檢查多級庫存控制模型，希布魯克分析了一個兩級庫存系統，這個系統由一個倉庫和多個零售商構成，為了決定最優庫存水平，他引入了一種名叫METRIC的近似計算方法，應用這種方法來分析當零售商需求是泊松分布時，倉庫所面對的需求也近似于泊松分布嘲。格瑞烏斯(Graves)對希布魯克的方法進行了擴展，引入了兩參數近似方法，使用兩參數近似方法來描述零售廠商和中間廠商的需求。后來艾塞夫(hxsafer)對這兩種方法進行了評價，他認為METRIC方法會降低下游零售商的訂購量．而格瑞烏斯的兩參數近似方法高估了下游零售商的訂購量。
三、供應鏈庫存管理及其優化的實現
(一)縱向協作——供應商管理庫存策略
供應商管理庫存(VMI)，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。VMI是建立在零售商——供應商伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法，它突破了傳統的“庫存由庫存擁有者管理”的模式，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，還能為用戶提供更高水平的服務，加速資金和物資的周轉，使供需雙方能共享利益，實現雙贏。VMI的特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售數據并使用該數據來協調其生產、庫存活動以及零售商的實際銷售活動；另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損失負責。實施VMI有很多優點。
供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，各自設立了庫存來應付不穩定的需求或供應鏈的不確定性，從而導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局庫存成本的最小化。整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。VMI就能夠突破傳統的供應鏈上各個主體獨立分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠處于協調、同步的運作狀態。VMI是一種很好的供應鏈庫存管理策略。它的定義是：VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優化產品的可獲得性。在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存。這樣的目標框架被經常監督和修正，以產生一種連續改進的環境。VMI策略的關鍵措施遵循合作性原則、互惠原則、目標一致原則和連續改進原則。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
采用先進的管理信息系統實施供應商管理庫存策略時，庫存管理的主動權在核心企業，核心企業依據實際銷售信息，按照共同約定的庫存控制模型預測下企業庫存并生成訂單。需要注意銷售記錄在核心企業進行訂單生成前應該保證已傳遞到核心企業的數據庫中，可以采取下列方法：約定零售商定時向核心企業傳遞信息；建立一個系統傳遞息的日程表，系統按照日程表的內容在特定的時間連通零售商與核心業的網絡，進行數據傳輸；由核心企業在需要的時候選擇訪問零售商數據庫，選擇傳遞相關數據。由于供應鏈是由多級供應鏈節點企業構成的，在對零售商銷售記錄進行分析時，需要知道該零售商銷售記錄歸屬哪個核心企業下游的企業，因此我們在企業編碼時要考慮這種級與級之間的關系。
實施VMI。由核心企業生成訂單時，由于核心企業不直接接觸零售市場，無法預測零售商的一些未知情況，所以在進行訂單生成時，除了以相關的實際銷售的預測值和現有實際庫存依據外，還要求滿足零售商的一些臨時要求。
按系統生成的訂單由計算機來優化配置車輛和選擇配送路線，可以使系統取得一定的經濟效益，但是采取集中訂單往往導致配送系統在一定時間忙碌運輸，運力不足；而在另一時間卻閑置車輛，運力浪費。所以一定要適當安排企業的訂單生成時間，以獲得比較均衡的運力/需求分布。
(二)縱橫協作——聯合庫存管理策略
聯合庫存管理是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。它與VMI不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存控制計劃，使供需雙方能相互協調，使庫存管理成為供需雙方連接的橋梁和紐帶。借助現代信息技術，通過建立經銷商一體化的戰略聯盟．把各個經銷商的庫存聯合在一起，實現聯合庫存管理可以極大減少經銷商負擔。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋求配件，進行交換，同時經銷商們在制造商的協調下達成協議．承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬，這樣，就可以使每個經銷商的庫存降低，服務水平提高。實行聯合庫存管理可以建立覆蓋整個經銷網絡的庫存池，使經銷商的庫存降低，使整個供應鏈的庫存降低，能快速響應用戶需求，有效快速地運送配件。降低了因缺貨而使經銷商失去銷售機會的概率，提高了服務水平。同時能更好地對客戶要求做出更快的響應，并為購買產品安排融資和提供良好的售后服務，使制造商能集中精力，搞好生產，提高產品質量。實旌聯合庫存管理要建立供需協調的管理機制，建立信息共享與溝通的系統，經銷商之間還要建立相互聯系的信息系統。
(三)利用第三方物流供應商管理庫存
由于客觀條件的限制。任何一個企業都不可能擁有自己開展業務所需要的全部資源。第三方物流供應商可以為其提供高效率的庫存管理服務來滿足客戶的需求。使得供應鏈上的各節點企業集中精力于自己的核心業務，而不必建造新的倉儲設施或長期租賃而花費過多的資金，從而降低庫存成本。第三方物流戰略對制造商來說是利用外部資源變物流的固定費用為變動費用，并可以得到物流專家的經驗和物流技術新成果，接受高質量的物流專業化服務，為用戶提供更加滿意的增值服務。第三方物流使供應與需求雙方取消了各自獨立的庫存，增強了供應鏈的敏捷性與協調性，并且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率。
(四)網絡化庫存管理
網絡化庫存管理是集成化庫存管理與網絡化組織資源相結合的產物，其管理對象是供應鏈網絡中的庫存。適用于網絡化組織的集成化庫存管理信息系統，應該具有配置柔性、時間柔性和算法柔性，這樣才能保證系統滿足供應鏈網絡中各異構庫存點的需求。因此當前供應鏈庫存管理面臨的主要挑戰之一是如何將計算機網絡技術與供應鏈庫存集成化管理相結合，實現網絡化組織問的信息集成，以提高供應鏈庫存管理的績效。
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本文標題：供應鏈環境下的庫存管理及其優化研究
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