營運資金作為企業(yè)日常財務管理的重要組成部分，其管理效果的好壞直接影響到企業(yè)資金的流動性和收益性，甚至會影響到企業(yè)的生死存亡。
一、營運資金管理研究回顧
國外對營運資金管理的研究始于20世紀30年代。在20世紀70年代以前，營運資金管理研究的主要內(nèi)容是如何對營運資金各項目進行優(yōu)化。70年代以后，有學者提出應將營運資金作為一個整體進行研究，單獨研究每項流動資產(chǎn)的最優(yōu)水平是不合適的，應將各項流動資產(chǎn)的投資聯(lián)合起來進行研究決策，并且決策的性質(zhì)不應當是最優(yōu)化，而應該是滿意化。1989年，John J.Hampton&Cecilia L.Wagner出版了《營運資金管理》一書，其內(nèi)容從流動資產(chǎn)管理擴展到了信用評級、短期信用融資、消費者信貸等內(nèi)容。指出應從盈利性和風險性兩個角度來考察，將流動資金存量配置與其相應的資金來源聯(lián)系起來，從總體上進行觀察和研究如何據(jù)此制定合理的營運資金政策。從此，營運資金管理研究的內(nèi)容從單獨流動資產(chǎn)管理擴展到整體營運資金管理，并一直保持著該研究框架。
20世紀90年代以來，關于營運資金管理的專門研究較少，但營運資金管理實踐的創(chuàng)新并未停止。美國REL咨詢公司和CFO雜志從1997年開始對美國最大的1000家公司的營運資金進行調(diào)查，每年發(fā)布一次年度調(diào)查報告除分行業(yè)對所調(diào)查公司按營運資金管理績效進行排名外，還對公司營運資金管理的熱點和趨勢進行評述。該項研究引導公司從整體上管理營運資金，而且把營運資金管理與供應鏈管理聯(lián)系起來，是營運資金管理方法從單純的數(shù)學方法逐步轉(zhuǎn)向以供應鏈的優(yōu)化和管理為中心，擴展了營運資金管理的研究視野和研究內(nèi)容。
1993年我國實行與國際慣例接軌的財務會計制度后，營運資金才作為一個財務概念引入我國，從此，開始了對營運資金管理的研究。
從1993年到2000年對營運資金管理的研究主要集中于基本原理、含義及指標，“零營運資金”的提出和運用：從風險性和流動性的角度來考慮流動資產(chǎn)、流動負債的投融資，并對其風險和盈利進行權衡；以及對營運資金周轉(zhuǎn)指標存在的缺陷進行研究。毛付根(1995)發(fā)表研究認為應從流動資產(chǎn)和流動負債之間的相互關系著手，將流動資金的存量配置與其相應資金來源聯(lián)系起來，從總體上進行觀察和研究如何據(jù)此制定合理的營運資金政策。楊雄勝(2000)結(jié)合中國的經(jīng)濟現(xiàn)實背景，認為用傳統(tǒng)的應收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率來反映企業(yè)資金營運效率存在缺陷。指出周轉(zhuǎn)額應是某一形態(tài)的墊支資金不斷回到其原有狀態(tài)的數(shù)額，建議將應收賬款周轉(zhuǎn)率改為應收賬款平均賬齡指標，并采用應收賬款逾期率(即超過信用期限的應收賬款占應收賬款總額的百分比)作為輔助指標；將存貨周轉(zhuǎn)率改為存貨平均占用期，并按其內(nèi)容細分為材料平均存儲期、在產(chǎn)品平均生產(chǎn)期和產(chǎn)成品平均庫存期。
2001年以來，營運資金管理研究有了突破性進展。王竹泉(2001)提出從營銷渠道規(guī)劃和中間商選擇兩個方面探討了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運資金管理創(chuàng)新的途徑，強調(diào)以企業(yè)為中心形成的上下游之間協(xié)作管理對企業(yè)營運資金管理的重要性，并在2005年提出了將跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移到渠道控制上的新理念和思路，創(chuàng)新分銷渠道管理模式，實施有效的分銷渠道關系管理。此后，王竹泉等人(2007)發(fā)布了“中國上市公司營運資金管理調(diào)查”，對1997—2006年間中國上市公司營運資金管理績效變化趨勢和2006年度中國上市公司的營運資金管理績效狀況進行了調(diào)查分析。調(diào)查結(jié)果顯示，各個行業(yè)近十年的營運資金周轉(zhuǎn)期從總體上看均處于下降的趨 說明上市公司營運資金管理的績效在不斷提升。同時，營運資金管理績效水平在行業(yè)之間存在較大的差異，且行業(yè)之間存在相互作用，因此，改善供應鏈管理和渠道關系管理是提升營運資金管理績效的一個重要途徑。王竹泉、劉文靜等人(2009)分行業(yè)考察了2007—2008年間中國上市公司營運資金管理的狀態(tài)和變化趨勢，并用“經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期(按要素)”和“經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期(按渠道)”指標對上市公司營運資金管理績效進行排名。分析結(jié)果顯示，在金融危機背景下，2/3行業(yè)的中國上市公司營運資金管理績效在2008年度顯著降低，2/3行業(yè)至少在兩個渠道上的營運資金管理績效同時降低，但也有三個行業(yè)(農(nóng)林牧漁行業(yè)、金屬非金屬行業(yè)、交通運輸及倉儲業(yè))的營運資金管理績效不降反升，且三個渠道營運資金管理績效同時提升。與2007年發(fā)布的調(diào)查不同的是，本次調(diào)查報告基于渠道角度來分析營運資金周轉(zhuǎn)期，而之前的報告采用傳統(tǒng)要素分析經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期。2010年，中國海洋大學企業(yè)營運資金管理研究課題組從營運資金管理績效的行業(yè)分析、企業(yè)分析、地區(qū)比較分析和外向型行業(yè)專題分析等方面對中國營運資金管理進行了分析，研究結(jié)果表明金融危機對我國上市公司營運資金管理的負面影響仍然十分顯著，經(jīng)營活動營運資金管理績效持續(xù)降低或總體持續(xù)降低的行業(yè)數(shù)量顯著多于持續(xù)提高或總體持續(xù)提高的行業(yè)數(shù)量；生產(chǎn)渠道控制是經(jīng)營活動營運資金管理的重點和難點；我國上市公司營運資金管理水平波動較大、管理風險較高；大多數(shù)上市公司采用延長付款期的方式來解決營運資金短缺問題，采購渠道營運資金管理績效逆勢回升的原因不在于存貨管理水平的大面積改善，而是應付賬款延期支付。
二、基于業(yè)務流程的營運資金管理
業(yè)務流程管理具有不可替代性，它強調(diào)對企業(yè)內(nèi)部各項職能活動的橫向協(xié)調(diào)。企業(yè)要從整體管理出發(fā)，將營運資金管理與業(yè)務流程聯(lián)系起來，使營運資金管理的方法擺脫單純的數(shù)學方法，轉(zhuǎn)向以業(yè)務流程的優(yōu)化和管理為重心。
(一)經(jīng)營活動中的營運資金管理
1．采購活動中的營運資金管理
采購中影響營運資金的主要項目有材料存貨、應付賬款、應付票據(jù)和預付賬款。而這幾個項目的管理與供應商有密切的關系。為了保證企業(yè)所訂購的原材料能夠準時到達并且保證質(zhì)量，企業(yè)應在長期合作的基礎上，從眾多供應商中精心選擇幾家信譽好且生產(chǎn)狀況穩(wěn)定的供應商，建立長期的相互信任、相互合作、互利互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關系。并且采用定量和定性的方法來評估供應商的信用情況，建立供應商的信用檔案，及時調(diào)整信譽不好的供應商。在企業(yè)與供應商建立長期的合作互惠關系后，核心供應商可在一定程度上參與企業(yè)的內(nèi)部運營，特別是在新產(chǎn)品和新工藝的設計階段。當市場發(fā)生變化要求企業(yè)改變原有生產(chǎn)模式提供新產(chǎn)品時，提前參與的供應商能夠及時適應企業(yè)的變化，快速調(diào)整，從而減少企業(yè)為生產(chǎn)流程的調(diào)整而付出的成本。
采購中營運資金管理要注意以下幾點。一是在材料存貨管理過程中既要重視采購過程的成本管理，又要重視存儲成本的管理，關注存貨短缺帶來的損失和存貨積壓帶來的資金壓力和資源浪費；二是制定恰當?shù)男庞谜撸茸畲笙薅鹊販p少資金占用，又不影響企業(yè)自身信譽，保持與供應商的良好合作關系；三是在供應商信用度高的前提下可以預付賬款，否則，應盡量減少預付賬款支出，以提高資金周轉(zhuǎn)率，避免造成現(xiàn)金短缺。
2．生產(chǎn)活動中的營運資金管理
生產(chǎn)活動中影響營運資金的項目主要有半成品存貨、應付職工薪酬、其他應收款、其他應付款等。生產(chǎn)活動期間發(fā)生的所有費用最終都將結(jié)算到生產(chǎn)成本中，其間的營運資金最多而且比較復雜，因此，加強內(nèi)部流程管理尤其重要。
內(nèi)部流程管理主要指產(chǎn)品的生產(chǎn)流程管理，目的是要在高質(zhì)量和快速反應的同時保證成本的最低。因此，企業(yè)要關注速度、創(chuàng)新、合作、質(zhì)量和低成本。低成本高效率的生產(chǎn)流程管理需要生產(chǎn)部門與物流和采購部門的密切配合。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，應實施全面質(zhì)量管理的控制制度。
3．銷售活動中的營運資金管理
銷售活動中影響營運資金的項目包括成品存貨、應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款、應交稅費等。企業(yè)生產(chǎn)的目的是滿足客戶的需求，實現(xiàn)銷售，賺取利潤。
可以認為企業(yè)的營運資金最終都來自銷售活動，繼而在采購、生產(chǎn)和銷售循環(huán)過程中不斷地積累，擴大規(guī)模。在日益加劇的市場競爭中，現(xiàn)代企業(yè)要取得更大的市場份額，就必須加強客戶關系管理，在銷售活動中注意與客戶建立良好的合作關系，以持續(xù)獲得訂單和及時收回資金，形成資金的良性循環(huán)。同時還要優(yōu)化客戶服務管理流程，迅速對客戶咨詢等要求做出響應，加速下單過程。良好的客戶服務管理流程可以增加收入、降低費用、減少庫存，從而改善營運效率。
(二)理財活動中的營運資金管理
理財活動是對企業(yè)整體營運資金的管理，由投資活動和籌資活動組成，與經(jīng)營活動無關，但是關系到企業(yè)的現(xiàn)金支付能力、償債能力以及資產(chǎn)的盈利能力。理財活動中影響企業(yè)營運資金管理的項目主要包括貨幣資金、應收利息、應收股利、交易性金融資產(chǎn)、短期借款、應付股利、應付利息等。這些項目雖然不直接影響經(jīng)營活動，但對理財活動中的營運資金進行有效管理可以保證企業(yè)資金有較強的流動性和清償能力，從整體上提高企業(yè)營運資金的使用效率。
三、廈門鎢業(yè)營運資金管理績效分析
本文采用王竹泉等(2007)在基于渠道營運資金管理新視角的基礎上提出的基于渠道營運資金管理的營運資金績效評價體系，以及基于要素管理的營運資金績效評價指標，對廈門鎢業(yè)2005-2010年的營運資金管理績效進行評價。財務數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫和廈門鎢業(yè)的年度財務報告。廈門鎢業(yè)股份有限公司是在上海證券交易所上市的集團型股份公司，主要從事鎢精礦、鎢鉬中間制品、粉末產(chǎn)品、絲材板材、硬質(zhì)合金、切削刀具、各種稀土氧化物、稀土金屬、稀土發(fā)光材料、磁性材料和稀土貯氫、系列鋰電池材料等其他能源新材料的生產(chǎn)、銷售與研發(fā)，并從事房地產(chǎn)開發(fā)。從企業(yè)財務報告可以看出廈門鎢業(yè)的現(xiàn)金流波動較大，尤其是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量變化很大，2011年計劃要加快深加工產(chǎn)品發(fā)展步伐，加快項目擴產(chǎn)建設、擴大生產(chǎn)規(guī)模，可見公司對資金的需求將大幅增加，如果沒有后續(xù)資金的投入，將會對公司的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，因此管理好營運資金是公司的重點。
(一)基于渠道管理的營運資金管理績效分析
從表1可看出，廈門鎢業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)期波動較大，從2005年至2008年營運資金管理績效逐步惡化，尤其是2007和2008年惡化嚴重。采購渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期較短，這源于廈門鎢業(yè)的原材料大部分是由集團系統(tǒng)內(nèi)供應，但是由于近幾年的原材料價格暴漲暴跌，對公司產(chǎn)生了重大影響，導致2007和2008年采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期異常。生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期長，這是因為公司房地產(chǎn)業(yè)務的開發(fā)成本所占的比重較大。從2007年開始，銷售渠道營運資金周轉(zhuǎn)期得到改善，得益于房地產(chǎn)業(yè)務在各種利好政策刺激下，市場轉(zhuǎn)曖，銷售及資金回籠兩旺。
表1 基于渠道管理的營運資金周轉(zhuǎn)期
(二)基于要素管理的營運資金管理績效分析
根據(jù)表2，存貨周轉(zhuǎn)期對營運資金周轉(zhuǎn)期的貢獻最大。從廈門鎢業(yè)2005年至2010年的存貨周轉(zhuǎn)期可以看出，公司存貨周轉(zhuǎn)速度較低，2010年存貨周轉(zhuǎn)期達到最高水平。主要是由于2010年與2009年相比，營業(yè)成本上漲了14.38%，而存貨余額上漲了25%，但這并不能說明廈門鎢業(yè)的存貨被嚴重積壓，因為其占存貨最大比重(近70%)的是公司房地產(chǎn)業(yè)務的開發(fā)產(chǎn)品和開發(fā)成本，二者總計金額較大，嚴重增加了該公司的存貨周轉(zhuǎn)期。應收賬款的管理比較穩(wěn)定，2009年的周轉(zhuǎn)期明顯降低，這是因為主要是因為應收賬款的收回；2010年各主要產(chǎn)品銷售收入大幅增加，以及下屬房地產(chǎn)公司本期收購成都都江堰天森置業(yè)有限公司股權，致使合并財務報表應收賬款增加，導致2010年周轉(zhuǎn)期明顯上升。從應付賬款周轉(zhuǎn)期看，2009和2010年周轉(zhuǎn)期的明顯增加，是由于下屬房地產(chǎn)公司應付工程款增加。因此，從基于要素的營運資金管理績效來看，廈門鎢業(yè)的資產(chǎn)運用能力、利用效率都還有較大的提高空間。
表2 基于要素管理的營運資金周轉(zhuǎn)期
(三)營運資金管理評價中應關注的其他因素
營運資金管理評價是一個復雜的問題，從指標出發(fā)評價其績效只是一個總體的概念，研究時還必須結(jié)合相關數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流量，進行具體分析。此外，其他因素也會影響到營運資金管理，在分析中應當予以關注。
1．公司所處行業(yè)
不同的行業(yè)對營運資金的需求不同。企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)營特點、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、資本有機構成、資本結(jié)構等都會直接或間接影響該行業(yè)的營運資金需求。
2．公司的融資能力
企業(yè)通過改善外部環(huán)境，與銀行等金融機構形成良好的合作關系，有利于增強企業(yè)的融資能力，防范財務風險。
3．經(jīng)營的季節(jié)性和周期性
公司季節(jié)性和周期性經(jīng)營都可能造成營運資金變化，在分析時必須加以關注。在此情況下，企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的流動資產(chǎn)變化可通過流動負債籌資所得的現(xiàn)金流入來融通資金，或通過擴大購貨中的商業(yè)信用、推遲應付款的支付等策略來融通資金。
四、完善企業(yè)營運資金管理的建議
樹立并強化業(yè)務與財務管理相結(jié)合的理念，將營運資金的管理貫穿于業(yè)務流程的全過程，全面分析采購、生產(chǎn)和銷售各個環(huán)節(jié)的營運資金，從而整體提高營運資金管理水平。
(一)采購環(huán)節(jié)營運資金管理的完善
在采購環(huán)節(jié)最重要的是要改善供應商關系。企業(yè)與供應商之間不能僅僅是簡單的買賣交易關系，而是要形成充分交流與合作的“一體化”關系。在“一體化”關系中，企業(yè)從內(nèi)部采購管理轉(zhuǎn)向外部資源管理，與供應商進行信息共享，將需求及時告知供應商，使其及時組織生產(chǎn)。對供應商來說產(chǎn)品的需求得到了保障，生產(chǎn)計劃也更容易制定，有利于減少產(chǎn)成品庫存周期。對企業(yè)來說，為減少營運資金占用、降低采購成本、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造了條件。在與供應商建立“一體化”關系中還應該注意并非與所有的供應商發(fā)展伙伴關系是企業(yè)的最優(yōu)策略，在這過程中要考慮投資與收益的配比，企業(yè)應根據(jù)采購物資的重要性發(fā)展不同的供應商關系，對戰(zhàn)略物資、瓶頸物資、重要物資和一般物資分別實行雙贏策略、靈活策略、最低成本策略和管理成本最小化的差異化采購策略。這樣有利于充分利用企業(yè)資源，明確管理目標，改進管理方法。
除了改善供應商關系，還要合理使用商業(yè)信用。采購環(huán)節(jié)的商業(yè)信用包括預付賬款、應付賬款和應付票據(jù)，企業(yè)可以通過縮減預付賬款、擴大應付賬款和應付票據(jù)規(guī)模來節(jié)約采購渠道的營運資金。在款項支付的問題上，企業(yè)可以視其渠道權利和供應商的類型合理使用信用手段以獲得無息的財務資源。
(二)生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金管理的完善
生產(chǎn)環(huán)節(jié)是企業(yè)經(jīng)營活動的中樞，連接采購與銷售環(huán)節(jié)是原材料向產(chǎn)成品轉(zhuǎn)化的途徑，該環(huán)節(jié)營運資金管理的重心在于通過生產(chǎn)方式和生產(chǎn)流程的改進降低在產(chǎn)品的庫存。
企業(yè)的生產(chǎn)模式有按庫存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)，在具體生產(chǎn)的組織方式上又分為從前道工序向后道工序依次進行的推動式生產(chǎn)方式和由后道工序向前道工序逆行的拉動式生產(chǎn)方式。按訂單生產(chǎn)模式和拉動式生產(chǎn)方式相結(jié)合，有助于企業(yè)把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，嚴格按訂單組織生產(chǎn)、縮短產(chǎn)品制造及交貨周期，使原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存達到最后水平。因此，在生產(chǎn)方式上企業(yè)應該采用按訂單生產(chǎn)和拉動式生產(chǎn)相結(jié)合的“拉動型”模式，減少流動資金的占用。
(三)銷售環(huán)節(jié)營運資金管理的完善
銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營成果，獲取經(jīng)營現(xiàn)金流入的主要途徑，因此，銷售環(huán)節(jié)的管理是整個業(yè)務流程管理重心。
傳統(tǒng)上制造商是渠道關系中的主控方，但近年來，渠道的力量正在向中問商轉(zhuǎn)移，銷售環(huán)節(jié)中零售商力量的增強最為明顯，隨著這種力量的轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)企業(yè)與中間商的合作變得愈發(fā)重要。企業(yè)與中間商建立相互信任和友好合作的關系，從而可以省卻銷售環(huán)節(jié)各節(jié)點很多重復性的工作，有利于企業(yè)產(chǎn)成品的順利銷售和貨款的收回。與中間商增強合作關系，應注重善于甄別中間商和使用渠道激勵手段。甄別中間商即選擇高質(zhì)量的渠道成員，可以從銷售能力、管理效率、財務實力等方面進行衡量，其中信用狀況對企業(yè)的營運資金流轉(zhuǎn)產(chǎn)生重要影響，對于信用狀況好的中問商企業(yè)可以適當對其應用應收賬款促銷策略，以擴大銷售，提高利潤。
除了增強與中間商的關系，還應該培養(yǎng)客戶關系，注重進行客戶關系管理，加強與客戶之間的協(xié)作，以減少不確定因素的影響。
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本文標題：基于業(yè)務流程的企業(yè)營運資金管理分析
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