一百五十年前，在京城內聯升鞋店的掌柜趙廷把來店內做過鞋的達官貴人的鞋碼尺寸都記錄在冊，而創造出第一本《履中備載》時，他無論如何也想不到，自己正在做著一件即便是在150年后也非常時髦的事情——客戶關系管理（CRM）。
2010年，內聯升重拾“鎮店之寶”，借助ERP系統建設的契機，對顧客數據實現高效管理，開始續寫現代版《履中備載》。
從VIP到ERP
趙廷是百年老字號“內聯升”布鞋的創始人，《履中備載》是中國商業歷史上第一部顧客檔案。洋務大臣李鴻章、兩廣總督劉長佑、恭親王弈忻、末代皇帝溥儀等皇親貴族的靴鞋尺碼等都被收錄其中。新中國解放后，曾在內聯升定做過布鞋的中央領導人的腳碼尺寸等信息也編錄在內。因此有人稱《履中備載》為“中國應用數據庫營銷的典范”，也曾被北大光華管理學院列入MBA案例庫。
然而，隨著公私合營，鞋店轉變為公有制，顧客也由達官顯貴轉變為普通大眾。經歷了文化大革命和一系列的社會變革，內聯升的《履中備載》已被人們淡忘，而能進入《履中備載》的人也只有偉人和名人，對于銷售額貢獻最大的老顧客和回頭客資料的收集和整理的空白逐漸引起北京內聯升鞋業有限公司（以下簡稱“內聯升”）管理層的關注。
如何才能培養內聯升顧客的忠誠度？又如何了解顧客的消費行為從而為顧客提供更優質的服務？
2008年初，內聯升總經理程來祥提出，在原有MIS（管理信息系統）中增加VIP功能，將老祖宗傳下來的《履中備載》續寫下去。事實上，早在2000年，內聯升就開始投入數萬元開發門店銷售系統和生產管理系統，2004年上線了生產系統，與分銷系統實現無縫連接，2006年將業務模式在系統中固化，IT建設之先在老字號企業中可謂首屈一指。
決定在系統中增加VIP功能后，內聯升總經理助理程旭開始一番調研選型，并鎖定一家專業做服裝與鞋類行業的IT服務商。幾經商議，程旭卻發現增加一個VIP功能需要對原有系統架構進行重新設計，與新建一個ERP的花費相差不多，再加上此時內聯升舊有MIS系統已經不能完全滿足企業快速發展的需要，一些缺陷逐漸顯露，運行也不太穩定，考慮再三，內聯升整體ERP系統建設計劃浮出水面。
2008年9月的一天，位于北京前門大柵欄內聯升總店四層的會議室里，ERP項目啟動會召開，明確職責、分派任務，需求調研等一系列工作也隨之拉開帷幕。“先與原來的系統做比較，然后與現有業務模式對比，有多少個業務流程，需要哪些步驟，新的功能誰來操作，原有功能如何在新系統中得以實現，這些都要一一做比對。”作為ERP項目的協調負責人，程旭的煩惱這才剛剛開始。
業務繁瑣，IT團隊危機公關
內聯升業務之繁瑣，在ERP項目調研配型環節體現的淋漓盡致。ERP項目建設僅需求調研就花了近3個月時間，各個部門反復提需求、刪改需求，盡可能地滿足所有部門的需求，甚至修改業務流程。
通常，服裝成衣鞋企業使用的軟件都是標準化的，下單生產一款0001鞋，生產出來的單子還是0001，如果產品不合格返廠即可。但是對于生產全過程手工制作的內聯升來說，下一個名為0001的訂單，驗收入庫的卻可能是3個不同級別的產品，即0001A、0001B、0001C，3個訂單的半成品收購價格不一樣，零售價格也不一樣，還會被分派到不同的柜臺去出售。
因此，內聯升柜臺式閉架售貨方式和以組為單位的核算方式要求每款產品都有一個特殊的產品屬性，即組別。這種獨有的店鋪零售特點，對應在ERP的分銷系統中，整體架構就相應的增加了一層，讓一款成品軟件和如此特殊的業務模式相適應，從實施上非常復雜。
“一方面由于軟件本身架構完整且功能不具備行業推廣性，軟件公司不愿意開發，但是總店1000多平方米3層的商場式購物環境又決定了業務模式不能大動，而且每到旺季來臨，人流又給收款臺帶來其他品牌專賣店無法比擬的結賬壓力，一方面要數據準確，一方面又不能造成顧客排隊，這就要求系統功能與業務模式完全匹配，細節上差一點都不行。”程旭說。
硬件設備POS端既然無法識別“組別”，那么內聯升就在商品屬性里增加“組別”來實現，通過條形碼來兼顧效率和數據的準確性。于是，光是相關人員可行性討論、與軟件工程師反復溝通、軟件功能性測試調整、條形碼設備購買及安裝調試、相關人員技能培訓就又花去了整整3個月時間。此時分銷系統進度完成了75%，生產系統進度完成了90%。
更令人頭疼的是，內聯升采用售價核算的方式要求財務系統的整體架構與之匹配，這就意味著新系統涉及財務部門的報表、單據都無法使用，而協商后的唯一辦法只有通過外掛輔助系統實現，此外自產自銷的商業模式，光是稅率就要比其他品牌商多出好幾種。
事實上，與內聯升合作的ERP企業事先并不了解內聯升業務模式的特殊性，漸漸地，系統搭建工作也開始放緩。直到11月，外掛輔助系統雖然已初見雛形，但具體功能卻無法使用，其他平臺系統需求的修改進程也變得越來越緩慢。12月16日，程旭帶著一雙內聯升特色“福履”直奔位于上海交大科技產業園的該ERP企業公司總部，在與該公司老總面對面溝通和介紹了內聯升品牌歷史后，該公司老總當即表示他們會全力支持，這不僅是生意上的事，更是對民族品牌和百年老字號的尊重，這是非常有意義的事，就算不賺錢也要做好，而后又跟伯駿技術總監探討了剩余系統建設的困難和應對策略。
“到2009年2月的時候，新系統的整體開發工作已經接近95%。從4月開始，測試完畢后，雙系統并行，新系統正式上線運行。”程旭介紹說。2009年6月，內聯升ERP系統正式替代原有的MIS系統進行日常運營，2009年因此也成為內聯升信息化建設具有里程碑意義的一年。
從項目啟動，到測試，再到上線全過程，程旭短短幾句話就厘清了始末，然而整個過程中的甜酸苦辣以及困難重重，卻難以一言蔽之。
“許多老企業對信息化的重視程度都不太高，老員工好容易適應了原來的系統，再上新系統就會有畏難抵觸情緒。我們的阻力不小，加上涉及到生產、銷售眾多具體操作環節，協調好各部門之間的關系，兼顧各方利益就顯得尤為關鍵。高層的支持和充分授權最重要。”程旭感慨的說，現在回憶起來覺得當時非常辛苦，但卻是非常有意義的，回報正在顯現。
行業特殊性，優勢也煩惱
提起柜臺式閉架銷售，記憶大概要追溯到80年代初的中國。如今人們走進內聯升實體店，依然會有穿越回到1980年代初老百貨商店的錯覺。相比大商場中各大品牌的開架銷售，內聯升如今仍然采用柜臺銷售的方式，而這完全是出于布鞋特有的屬性考慮。
走進門店，柜臺里是銷售人員和琳瑯滿目的商品，柜臺外是顧客，不能讓售貨員拿著鞋盒去收銀臺掃碼交款，這也直接影響著內聯升的業務流程，這要求內聯升每一雙鞋除了鞋盒要標上出廠條碼外，在產品調撥出庫前要在鞋盒上貼上零售專用的雙層條碼，顧客交款前，售貨人員把第二層條碼撕下，直接粘在小票上，顧客拿著小票去柜臺交款。“現在雙層條碼一般是沒有人用的，但我們有業務特殊性。”程旭說。
除此之外，因為內聯升主打商品手工制作，相比一般商品的款號、尺碼、顏色3個屬性還要增加“等級”屬性。不僅成品鞋出廠后分等級，加工出來的半成品也要分成若干等級，然后再進入接下來不同的等級渠道和環節，品質有瑕疵的商品無法返工，而只能作為處理品，轉入其他銷售環節。事實上，手工制品其本身就難以標準化生產，其質檢也只能依靠人工檢驗，因此依靠IT加強流程控制，對內聯升來說尤其重要。
新系統上線后，內聯升在業務流程發生變化的同時，商品編碼規則也作出了重大調整。一款產品如果在下單時編碼為8101，在驗收環節，就會出具精品編碼為8101、合格品編為8102。而在舊系統中，無法找到兩款產品的關聯性，這對款號對賬等多個環節都產生影響。因此，在新系統中8101A表示為精品，8101B（原8102）表示合格品，以此類推若干等級。
此外，原花色編碼4位流水碼存在不便于記憶和查找的缺陷。在商品接近1000個品時，是很難憑借個人的記憶說出0987是哪個花色，只能查面料色板，為了解決這個問題，并非IT出身的程旭絞盡腦汁想了3天，重新設計出一套顏色編碼規則——兩位花色碼，第一位為字母基準色，即標準顏色，第二位為數字表示花型的變化。比如A1代表黑條，D3代表藍格，新系統使用了兩位花色碼進行替代原來的4位碼。在程旭看來，編碼的工作量不是很大，但是非常考驗數學邏輯能力。條碼如何編寫最科學合理，耗費了他很大的精力，因為編碼是數據源的基礎架構，直接影響未來系統的穩定性和功能的擴展性。
新系統的上線，也實現了零售數據的實時收取。以前每天營業結束之后要將數據傳輸至總部服務器，第二天才能看到各個門店的數據。如今內聯升所有店面的銷售數據都可以實時獲取，每天閉店后短信平臺自動發送當日銷售到各高管的手機上。曾經MIS系統中出庫、發貨兩個環節，現在變成出庫、鎖定、發貨3個環節，有效的解決了占貨、退貨的問題。與此同時，封堵了人工控制退貨可能存在的漏洞，嚴謹規范了業務流程，有效的將人為因素降到最小，提高了效率和管理水平。
系統架構的完善給內聯升業務發展增加了極大信心。“到目前為止（半年時間），我們‘現代版’的《履中備載》中已經有了1000多名會員的信息，歷任黨和國家領導人的鞋碼也都收錄在《履中備載》中。系統可以根據數據分析顧客的消費習慣、類型等等。”程旭介紹說，內聯升ERP的商業智能（BI）還處在初級階段，因為目前所擁有的數據規模并不大，當前的分析功能基于進銷存率分析產品的銷售數據，但隨著系統的不斷優化和升級，許多后續功能將會在未來實現。”
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本文標題：百年鞋店內聯升借助ERP系統管理VIP
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