0 前言
現在，越來越多的企業導入了PLM、ERP、MES等系統。但當導入這些系統后，企業卻發現信息化系統并未給業務帶來明顯變化，甚至有些系統成為了業務的阻礙。據筆者了解，很多信息化系統僅起到了數據倉庫的作用，尤其在多品種小批量的生產模式中，信息化系統失敗案例尤為突出。
信息化系統失敗原因中，PLM與ERP數據傳遞占據主導因素。ERP或MES能夠起到作用的一大前提假設是：輸入數據是準確性,也就是MBOM數據的準確性，所以作為數據源頭PLM系統起著至關重要的作用。但實際上,即使PLM系統輸出的EBOM是準確的,隨著各種變更因素,也會導致上下游數據不一致。
另外很多企業高層以為導入信息化就能幫助企業建立標準規范平臺，管理水平就隨之提升，但是很多人卻忽視了數據標準的建設。十幾年前的競爭環境中，企業可以通過梳理流程體系來提升競爭力。但是現今的競爭環境中，企業必須建立微觀的經營視角，也就是建立基層的標準化才能使戰略更具柔性。以往的把問題丟給執行層或者后工程的做法已經不符合現代競爭。所以在發達國家，精益生產和精益研發才會這么流行，企業紛紛通過重構BOM體系，通過廣義的PLM來實現經營的一體化，如圖1。
圖1 公司級BOM
1 PLM為什么沒起效果
傳統意義上的PLM系統是指CAD集成加上PDM系統再加上EBOM管理，并非真正的產品生命周期管理。那么PLM要想起到作用，那么必須從這三方面入手。而對于產品生命周期，配置和變更是兩個最重要的功能，那么PLM系統也必須能夠很好得實現這兩個功能。但由于PLM系統局限在上游業務（PLM和ERP供應商的競爭關系），必然導致PLM系統和ERP系統之間數據傳遞的格式差異和時間差異，如圖2。
圖2 PLM系統與ERP系統之間的問題
由于下游業務對數據要求時效性，上游業務要求數據標準性，那么必然導致變更發生時，數據的二元化。加上PLM系統多為歐美CAD供應商，導致研發業務對下游業務的忽視，使EBOM多為樹狀結構，在設計階段工程師難于推進零部件的通用化。日韓企業多使用矩陣BOM結構，使工程師在設計階段就知道零部件的通用情況，所以在配置時，更容易實現用較少的零部件種類實現多樣化的產品，也就是模塊化設計。
1.1 PLM與ERP如何集成
國內很多企業管理人員都在糾結是否把PLM系統與ERP系統集成，好像系統集成之后，數據才會統一管理起來，真正實現了產品的全生命周期。在圖1中我們可以看到，國際上現有成功管理模式是重構BOM，用BOM系統實現上下游數據的一元化管理。日本大型制造企業在2000年后紛紛建立了自己BOM體系，取得了成功；而歐美企業也緊隨其后，建立了企業級的BOM管理系統。
圖2中的問題，實際上就是我國企業信息化系統現存問題狀況，也是外國企業2000年以前的使用狀況。那么有效的解決方案就是對Excel中的數據加于管理，由于BOM系統過于龐大，涉及業務部門復雜，筆者認為企業可以建立面向MBOM的中間數據管理系統，僅僅為產品數據的主干負責，也就是E/MBOM。
1.2 一號到底體系的崩潰
很多人問過筆者圖號/數模號是否和零部件號一致。筆者的觀點是：圖號/數模號和零部件號是不一致的。一是上游業務和下游業務側重點不同，如果一致的話，不管怎么做都會導致屬性欠缺或者一物多碼的現象。二是Design和Parts應該適度分離，能夠使設計和生管業務更加靈活，下游不必承接上游不必要的變更信息。從變更的角度來說，下游部門希望生產的穩定性和時效性。
雖然一號到底對于研發部門來說，相當容易。但這樣做就意味著把問題丟到后工程去處理了。國內企業缺乏經營一體化思想和經驗，很容易造成部門壁壘，加劇研發和生產的對立性。所以有些企業不得不把PLM部門放在研發部門管理，ERP放在IT管理。本來信息化系統是減輕部門壁壘的，但是國內卻還是以職能部門進行了分割。
1.3 變更管理的混亂
到底什么是變更管理？變更管理到底有哪些內容？雖然很多實施商做出相應解釋，但大都局限本系統中，企業在實際應用的時候就會發現變更管理并不像想象的那么美好。所以企業為了工作的效率性，只好犧牲數據的準確性；由于數據缺乏準確性，導致設計人員不愿意使用已有數據，寧可新建數據，這樣又降低了效率……種種原因綜合在一起，導致了國內企業的產品數據生命周期很短暫，并未發揮PLM系統的作用。
要想真正發揮PLM系統作用，必須重視變更。而要想管理好變更，單純通過系統是難以實現的，也就是說PLM的作用不是通過PLM系統實現的，而是通過業務。所以說，所謂PLM，就是改善產品的QCD，經營者要從流程管理的宏觀經營視角到產品管理的微觀經營視角。以筆者的經驗，需要業務來推行設計標準化和產品模塊化，才能更好的改善變更。而推行模塊化設計必須理解BOM，所以產品生命周期的配置與變更才能和業務應用結合起來。此外，由于系統和業務能力，變更管理需要兼顧數據精度和業務效率的平衡。這就需要企業不斷改善業務才能去實現的，而不是靠著系統能夠做到的。
2 實現PLM的作用
企業要滿足客戶，需要從TTM（Time to Markt）和OTD（Oder to Delvry）這兩方面入手，也就是改善產品的QCD，這和PLM理念完全相符的。而BOM做為產品數據的承載體，可以說BOM是制造業的DNA。
由于系統產生的時間差，國內PLM管理人員大都由ERP管理人員轉變過來，對PLM的理解也是靜態的(ERP基于靜態管理思想)。上文提到過：要使產品數據具有活性，也就是BOM具有動態的特征。當用靜態思想去管理動態特征的事務時，必然導致應用的錯位。所以國內企業很多高層都提出過標準化、模塊化和通用化的戰略，但是沒有一個企業能夠實現，就是這個道理。
2.1 微觀管理能夠使PLM獲利最大化
以汽車行業為例，從生產的角度來看，歐美汽車企業和豐體汽車差距不大，甚至有所超出，但是豐體汽車真正核心在于精益研發。豐田的整車開發周期大約在12-18月之間，歐美整車開發周期為24個月左右。這僅僅是TTM一個指標，由于豐體汽車推行模塊化設計，零部件通用性遠高于其他車企。95年數據顯示，豐田的MD指數為35.5，遠遠優先于其他車企，并且每個零部件管理成幾乎是其他車企的一半左右。
現在的中國汽車行業中，整車中80%的零件由供應商提供，所以配置設計已經成為可能，研發難度大大降低。如果企業結合模塊化/標準化設計，是可以快速研發出整車的。而配置設計的前提，就是對BOM的理解和基礎數據規范的建立，也就是BOM系統的建立。
通過BOM體系構建的PLM體系，如圖3，才能算是真正的PLM，要不然仍舊是CAD層面的PLM，仍然局限在上游業務，難于促進零部件的通用化。
圖3 模塊化標準化推進PLM利益最大化
3 結論
從筆者的經驗來看，制造業的JIT時代已經到來，中國企業是否還可以靠人海戰術獲得利潤？當市場環境變化時，中國企業是否能經受住考驗？這都是值得企業經營層思考的事情。
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本文標題：2013PLM征文：PLM運用實踐
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