前言
我們公司是民營企業，公司發展的歷史已有15年，是老板帶了幾個人從小作坊起步，目前已有員工5000多人，年銷售額16億，作為行業大佬，銷量在國內有相當的知名度，是行業里的舵手，老板本人也是政協委員。公司的產品是消費品配套零部件。產品的生產周期短，產品結構不復雜，零部件100個左右，基本是按訂單生產，產品是提供給終端產品制造客戶。
但公司的信息化建設尚處于起步階段，僅研發部門使用了二維CAD軟件，財務和庫房使用了用友的財務軟件，硬件條件較好，年輕員工占大多數，計算機的操作沒有問題。
部門領導學歷較高，很愿意學習新的知識，PDM的概念他是知道的，而且多年管理研發部門，很多新產品構思是從他發起的，他對PDM的關注是勿容置疑的。
1 PDM立項啟動
在征得老板同意實施PDM項目后，在部門領導的推動下，9月11日晚及時召開了公司決策層的決策會議，我匯報了PDM的調研報告，會議只開了20多分鐘，一致通過，公司的PDM項目就正式立項了。調研報告的主要內容如下：
1.1 PDM立項調研報告
公司研發部門門目前是否需要實施PDM系統？公司是否具備實施的條件？PDM系統是否能和ERP系統同時實施？PDM系統的投資預算……，針對以上問題，經過調研，得出以下結論。
1.1.1 通過實施PDM系統能為我公司解決的問題
1)設計數據的管理。包括圖文檔信息的規范統一管理、信息共享、安全保密等。
2)設計過程管理。提高設計效率、減少紙質圖紙的發放，節省辦公費用。
3)全廠基礎數據規范統一，為ERP系統提供數據。
4)可以充分暴露存在的設計管理問題，提高產品的標準化、通用化水平。
1.1.2 公司已具備PDM的實施條件
1)迫切的內部需求
2)研發部門絕大多數員工都使用CAD軟件，有較好的計算機基礎
3)公司最高領導和研發部門領導的重視
4)明確的內部需求分析
1.1.3 項目實施方式
1)PDM項目跨部門協調的工作量遠遠小于ERP項目，PDM項目可以由研發部門負責整個項目的實施。但在編碼、ERP集成方面由企業信息主管牽頭，全面考慮整個企業的情況。這樣ERP項目和PDM項目可以并行。
2)選型工作以研發部門為主進行，信息部門配合進行選型的協調工作。因為研發部門對最后項目的成敗負責。
1.1.4 項目的風險評估
1)工作習慣的改變
2)大量圖紙的翻譯及其正確性的保證
3)研發部門的推進力度
4)軟件選型過程過于復雜，遲遲不定，貽誤戰機。“三分軟件，七分實施，十分的數據”
1.1.5 軟件選型
1)建議定位國產軟件，實施難度小、價格便宜。而且國產軟件的功能可以滿足我公司的需求。
2)09年起，就有A、B公司和我公司聯系PDM事宜，再增加C公司參加選型。國內專業的PDM公司不超過10家，技術水平差距不大，以上3家都是國內PDM領域知名的公司。
3)投資預算：軟件+服務60萬以內。合同可以分2期，一期編碼和圖檔管理，二期設計流程管理。
4)選型時機：內部需求分析報告通過領導審核。
2 內部需求分析
我以前和研發部門溝通很少，對設計流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介紹PDM的書，一星期看了二遍，稍微有點概念了，又一頭扎到e－works網站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技術系統方面的文章質量比其它網站明顯高一籌，原創的東西很多，而且學術氣氛很好，軟件商互相惡意攻擊的帖子較少，給了我很多信息，收益頗豐，也了解了業內的一些情況。
我們公司內部也沒有人真正了解PDM是什么，找軟件公司來免費講課吧，現在這個階段他們參與的積極性肯定很高，這個階段我關心的是三個問題：
（1）PDM是什么？包含哪些內容？
（2）PDM實施的重點和難點是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文檔
PDM我盡管不懂，但這個行業的知名不知名的公司我還知道不少，但接觸都不多。相對而言我對B公司了解多些，我和他們的一個客戶很熟，同時在考察ERP公司的客戶時，有個參觀客戶碰巧也是B公司客戶，這二個客戶對B公司評價都較好。這樣我就把外界評價技術較好、做事相對踏實但感覺商業運作稍差的B公司找來講課，我認為他們能滿足我這個階段的需求，當時我并沒有想把這家公司作為合作伙伴，是否能拿下我們的單子看他們的造化了，盡管請他們來講課他們在項目上會占有先機，對我們的需求會把握得更清楚，而且能見到老板。
周一上班后，研發骨干人員在研發部門內定了幾個對PDM感興趣的技術骨干，一個是管設計標準化的室主任，一個是某個產品開發室的室主任，另一個是負責研發部門信息化的，對編程和設計流程都有相當了解，他們來配合我的工作是比較理想的。我召集大家討論了需要PDM系統解決的問題，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他們了，然后讓他們回去收集、分析和匯總，到底都是業務骨干，對具體問題都比較清楚，而且對PDM都愿意接觸，效率很高，幾天后就拿出了改了2次的版本，我在此基礎上增加了一些和其它系統集成的內容。
3 聯系廠商
A、B、C這三家公司我都知道，以前也都接觸過，他們內部可能也都有人認識我，但沒有交情，這3家能夠代表國內PDM的最高水平了，A、B二家公司和我們公司以前就有接觸，在PDM行業也是知名的C公司和我們公司未接觸過，擁有CAD/CAPP/PDM全套的技術系統解決方案，企業運作情況較好，我也想對它進行詳細的了解。D公司代理的是國外軟件，產品實施難度不大，性能和國內產品相比又有一定的優勢，價格稍貴，但D公司的大致價位我并不清楚。在網站上我看到D公司在北京有個PDM研討會，參加人員須在網上填資料，我填后二周內都沒有人和我聯系，讓我很失望，因此在前期的報告里就沒有提到它，后來我們的信息化顧問推薦了這家公司，4個候選人就是這樣誕生的。4家公司都是我通知的，告訴他們我們公司定于10月中旬PDM選型工作正式啟動，會請4家公司同時來公司進行演示和商務洽談。
第二天上午B公司首先演示，來了3個人。把實施方法講的時間太長，最后提問的時間有點不足，主要的東西也都講了，但效果一般，比較平淡沒有什么印象很深的地方。
下午是C公司，他們基本沒有講實施方法之類的東西，重點講產品，突出了公司的特點，效果較好，他們演講的方式非常好，一個人專門講，配合一個人專門演示軟件，二個人事先做了很多準備，感覺非常順暢。而且他們為我們專門錄入了很多數據，甚至包括我們準備實行的新編碼，當時感覺非常好。不過在回答問題時，我問他們演示版本推出的時間，他們回答99年就開始開發了，我內心表示懷疑，是否在掩飾什么。
晚上是A公司講課，所有人都很疲倦了，都希望能早點結束，這個時間安排演示對A公司的確不太公平。他們僅來了2個人，韓經理和一個原先在C公司的技術人員，正式演示前大家也聊了一會，自然話題就集中在C公司上，因為我正想多了解C公司的一些情況，他說了些情況還是比較客觀的，對我很有用。演示效果自然不是很好，產品演示完幾乎沒有人想提問題，我倒是看得很細，我在他們軟件的項目主文件里，只有圖號一個字段，把圖號作為關鍵字了，盡管我對PDM不是內行，但對這個問題我印象很深，而且還有一段插曲。
第三天上午D公司演示，經過一晚的休息，明顯大家的體力有所恢復。他們也只來了二個人，廣州公司的華總和王經理，二個人都是專家，講得不錯，把他軟件的特點講清楚了，我們聽的人都感覺到其軟件的靈活性以及在和solidworks的集成上有優勢，他們軟件演示的目的達到了。他們吃完中飯走的。
選型小組的人第2天開了個會，我提出為節約時間和成本要縮小選型范圍，請大家結合自己的感受發表意見。大部分人認為C公司軟件演示最好，講解得最流暢，也有人提出軟件速度慢，軟件不成熟，死機過，我倒沒有注意這點；D公司的軟件最好，這二家應該保留。在A、B中應該淘汰誰呢？有人建議應淘汰A，對此無人反對，最后問我意見，我事先征求過顧問意見，他的意見就是選任何公司都行，就是不能選B。我把顧問的意見說了后，大家都不說話了，看我什么態度，我的意見和大家一致淘汰A，我說明了我的理由，大家也都表示認可；對于顧問的意見我們要參考而不是執行，企業內部的意見既然是一致的，最終決定下面重點考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合適，A公司再作為候選對象。
產品演示是項目的重要階段，展示一個公司的實力，甲方會通過軟件的演示對各家軟件形成大致的感覺。形成這種感覺后，再去扭轉是很困難的，因此現在各公司都充分重視售前演示，甚至出現博士做售前，本科做實施的現象。當然在任何一個項目上，不可能就因為半天的軟件演示就決定了廠商，演示的最終結果是淘汰A，這和我事先的想法是一致的，我認為淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么辦呢？
在各公司提交的資料中，我們要求至少提供三個案例的實施情況介紹和客戶的聯系方式，我專門安排了2個人，負責電話了解實施情況，這2個人不會對哪個公司有傾向性，這樣調查的結果應該是真實可信的。事先我估計推薦的案例基本上情況都不錯，因為客戶和軟件公司是長期合作伙伴，和我們公司又有什么關系呢，如果應用情況不是太差，電話里不會說軟件公司的壞話，而且企業的聯系人肯定和軟件公司關系不錯，所以每個企業我要求至少找2個人問，互相之間形成對照，軟件公司總不可能把所有人都搞定吧，如果能把所有人都搞定，只能是把項目做好，讓企業切實感受到效益。
B公司推薦的客戶名單很多，這讓我感覺很好，從中任選了3家，實施效果都較好，對服務也還算滿意，軟件BUG不多，他們用的都是B公司目前的版本，對使用沒有影響，有一家公司提到該公司的老版本不穩定，甚至引起癱瘓。后來又升級到現在的版本問題都解決了。看來這家公司的產品是可以使用的，盡管商業運作不太好，但做事還是可以讓人放心的。
C公司提供了3個客戶，從實施效果、服務滿意只能是中等，明顯比B公司的評價低。而且這些客戶盡管用了PDM，但似乎效果都不很明顯，大多對其CAPP很贊賞，軟件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多，我們對C公司擔憂的問題基本證實了。這么多年了，版本號還是01？其實掩蓋這個問題就是回避版本推出時間，就是承認軟件還有BUG，其實國產軟件哪個沒有BUG呢？關鍵是不能太多，而且發現問題后能及時解決，對BUG這個問題我是有心理承受能力的。
D公司提供了4個客戶，我們調查了2家，對軟件的功能都很滿意，特別對于其靈活的定制模式及三維CAD處理能力非常欣賞，對實施也基本滿意，其中有一家提到其北京的實施隊伍有問題，建議用廣州的實施人員，這倒是個新情況。有意思的是B公司有個客戶也提到了D公司，認為如果預算充分，和D公司合作是個很好的選擇，如果從國產軟件里選擇，應當是B公司。
A公司已經被淘汰，這時我們顧問的意見很明確，就是和D公司合作，盡管其價格比較高，但我們公司也是能接受的。這個階段，D公司憑借其出色的技術實力，贏得了甲方所有選型人員的好感，出現在領跑的位置；B公司做事比較本分踏實，產品也還好，公司的商業化運作上可能有不足，另外我們的顧問對他們印象不太好；C公司是個很正規商業化運作的公司，個人感覺其發展前景也還好，但產品似乎成熟度不夠，價格盡管報的高，最后還能談啊，內部也沒有人對他們有抵觸情緒。此時的格局其實就是如果對價格不是很看重，最終D公司入選，如果更看重是性價比，最終應該是B、D公司可以一拼。
最后，經過實地的考察，在進行了客觀系統的評價，我擬制了考察報告，經考察人員簽字部門領導審批后提交老板，最終老板根據考察報告的建議，最終決定選用D公司。
結論
PDM的選型特別重要，要深入細致的了解廠商，特別是拜訪廠商的實際客戶，從中找到是否與自己企業有共性的東西，并且了解實施后的效果，這樣才能確保選型的有效，因為沒有選好型，在實施階段就很難推動，就等于白忙活。當然選型不能只關注價格，還要關注軟件的架構和可擴展性，所以慎重選型，要關注性價比。
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本文標題：2013PLM征文：PLM選型至關重要
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