亞當·斯密在《國富論》提出了勞動分工的觀點，20世紀初泰勒提出了科學管理的概念。隨著賣方市場向買方市場的轉變，管理理論與商業模式間的不協調性逐漸顯現出來，為此哈默與錢皮提出了BPR(業務流程重組)的概念。雖然該理念被大量西方企業應用，但約有70%的BPR沒有取得預期效果。早期的流程再造理論只是對傳統的以分工為原則的管理理論的一種質疑，但傳統的管理理論在企業中仍有很強的效力，這也是最初很多BPR項目失敗的原因。同時，BPR往往是通過個人思維對流程進行設計與評估，是一種直覺方法，即通過激發人頭腦中的思維過程產生設想，結果很難預測，不具有可控性。
本文引用TRIZ法對BPR進行解釋，將技術進化理論擴展到BPR理論方向，提出并闡釋通過TRIZ對BPR進行評估與改進的方法，從而尋求建立系統可控的流程設計方式。
1 TRIZ思想與管理科學
TRIZ是俄文的英譯，即發現問題解決理論。TRIZ方法是將特定問題轉化表達成一個TRIZ問題，然后利用體系中的九大理論工具解決問題，從而獲得TRIZ解，最后將TRIZ問題的解與具體問題對照，考慮實際條件的限制，獲得實際問題的解。TRIZ理論核心包括九個部分：八大技術系統進化路徑、最終理想解(Ideal Final Result，IFR)、40個發明原理、39個通用過程參數和矛盾矩陣、物理矛盾和分離原理、物質一場模型分析、標準解法、發明問題標準算法(ARIZ)、物理效應庫。
1.1 技術系統的進化法則
技術系統的進化法則是TRIZ理論的核心思想。技術系統的進化不是隨機的，而是有一定的客觀模式，都是沿著最終理想化進化的。技術進化法則描繪了技術進化的客觀規律，是對新技術產生的預測，同時也可幫助解決實際問題。這八大法則是：技術系統的S曲線進化法則、提高理想度法則、子系統的不均衡進化法則、動態性和可控性進化法則、增加集成度再進行簡化法則、子系統協調性進化法則、向微觀級和增加場應用法則、減少人工介入法則。
基于技術進化理論，先后發展出技術進化理論(Evolution of Technique，ET)、技術進化引導理論(Guided Technology Evolution，GTE)、定向進化理論(Directed Evolution，DE)、技術進化定律(The Laws of Evolution)等新興TRIZ技術進化理論。技術進化理論不再僅僅是TRIZ的一個附加工具，而是可對市場發展與技術系統進行預測的一種方式。從管理角度看，技術發展進化與管理科學理論的發展具有相同特性：技術與產品需要通過不斷變化來滿足市場，而企業管理則需要不斷發展來適應市場。前者的限制是技術水平，后者則被外部與內部環境制約，可見在某種程度上技術進化理論對管理科學同樣適用。
1.2 TRIZ思想在管理科學中的應用
近年來，TRIZ思想在管理科學的應用得到廣泛關注和研究，它之所以能從發明創新的技術領域擴展到管理科學方向，主要得益于其科學的思維方式，并由此產生了一系列創新方法：多屏幕法、STC算子、RTC算子、金魚法、小人法等。不同于頭腦風暴無方向的發散性思維，TRIZ方法的內核在于科學系統分析與創新，而這些TRIZ方法對許多管理問題的解決都能起到很好的助力作用，如通過TRIZ進行項目質量控制研究、TRIZ在企業創新管理方面的應用、TRIZ與六西格瑪管理的結合、TRIZ在生產流程優化的應用等方面。
2 TRIZ與BPR的一致性分析
2.1 BPR理論
企業流程再造( Business Process Reengineering，BPR)最早在20世紀90年代是由美國麻省理工學院(MIT)的邁克爾·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顧問公司的錢皮(James Champy)提出的。其定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革”。
2.2 TRIZ對流程再造的目的與原則分析
BPR的目的是構建流程型的企業，這種企業的組織形式是為流程設定的，而流程決定了企業的管理模式。在實際的BPR中，企業需要實現從職能管理到流程管理的轉變，注重整體的流程最優，建立扁平化的組織。基于TRIZ思想，對BPR的原則與發展進行分析，可發現兩者具有很強的共性。
流程的技術進化曲線：在技術進化法則中，技術系統進化要經歷嬰兒期、成長期、成熟期、衰退期4個階段，而系統的各個子系統是按照自己的S曲線進化的，這就導致了子系統的不均衡進化。系統中最先達到極限的子系統會抑制整個系統，需要通過持續改進來消除矛盾。技術進化法則對流程也一樣，新流程的建立要考慮與系統內外的協調，避免流程之間的不均衡。如企業進行企業資源規劃(EntERPrise Resource Planning，ERP)，ERP是一種對企業數據的整合，要求它不僅僅是一個信息系統，也包括各個流程與環節的整合。計算機軟件的應用并不能取代管理，同時與企業上下游間的銜接也是ERP中的環節。其中一個流程設計不能到位，整個計劃都不會有好的效果。在設計企業流程時要有所兼顧，通過對現有流程的分析，確定其價值與成熟度，考慮職能部門間的相互協調，這些因素共同決定BPR的效果。
BPR的動態性、可控性以及微觀與場的應用：BPR的動態性與可控性是指增加流程的動態性與組織的可控性。與傳統管理相比，BPR強調流程的重要性，要求組織為流程而定。組織是柔性的，以各種形態充分發揮員工的職能。企業管理模式也將把工作重心投向對流程的支持，進行流程管理的企業將變成流程組織。Michael Hammer提出的傳統組織與流程組織的對比見表1。
表1 傳統組織與流程組織的對比
無論從工作軸心或是工作單位上，流程型組織強調的都是柔性形態。所謂柔性，是指在面對確定性的目標時，依照既定程序行動，在沒有程序規定的情況下可盡快反應并制定解決方案。而控制這種柔性流程需要的是團隊的配合而非傳統的組織形態。BPR中一個極為重要的環節是關鍵流程的選擇。在BPR中，識別關鍵流程是項目成功與否的基礎。現代企業并不是要求面面俱到，對非核心的業務可有選擇地放棄或外包，而核心的關鍵業務流程則是企業中最大效益的產生者。企業的焦點將轉向客戶，即顧客需求。這是企業重心向微觀的一種轉變，而本質上流程是實現既定目標的一種過程，即TRIZ理論中的“場”。可以看出，BPR也是企業向微觀與場側重的表現。
3 TRIZ對BPR的評估與改進
3.1 物質-場模型
前文提出BPR中的“場”是指流程實現的一種過程，依次建立物質一場模型。在TRIZ理論中，每個系統功能的實現都存在Sl、S2、F三個基本元素。S1、S2為兩種物質或狀態，F為相互作用的力或場。一般物質-場模型見圖1。
針對BPR，可定義S2、S1分別是現實流程狀態與理想流程狀態。在這一過程中，存在許多組織與管理上的阻礙因素，如管理層的懷疑態度、企業自身的慣性、員工缺乏培訓等，都能導致了效用不足或最終產生危害，出現以下物質一場模型的狀況（圖2）。
圖1 一般的物質-場模型
圖2 效力不足的物質-場模型
企業做出BPR的決策主要是由兩方面的驅動力造成的：一是母系統的環境要求，在環境變化與市場進化的前提下，管理生產機制不能保證企業的發展，這種情況下企業需要新的模式來適應母系統；二是企業對自身不確定，企業當前運作良好，但不能保證目前的管理機制能應對未來不確定的母系統進化，故主動做出BPR決策。這兩種驅動力是企業進行BPR的根本動力，但不能使企業達到理想的流程再造。BPR的關鍵成功要素有以下幾點：核心管理層的關注、可度量的目標、重組的一致性優于方法的完善性、將客戶與供應商納入業務流程的范圍。
依據標準解的雙物質-場模型：如果需要強化一個難以控制的物質-場模型，而且禁止替換元素，可通過建立一個雙物質-場模型來解決問題。通過增加一個場，建立雙物質-場模型來完善驅動力不足的狀況（圖3）。這個場主要包括兩個方面：BPR中可度量的目標與企業的顧客意識。
圖3 完善的雙物質-場模型
在BPR中，整個企業的抑制力往往存在自身的不確定性，所以確定可度量的目標就可與相關的管理層建立合適的激勵機制，下層執行人員也有明確的方向。企業的流程終將用于企業運作，完美的計劃通常是不可能實現的，企業要考慮到現實環境的限制，即流程的一致性要優于系統的完善性，要求目標是可度量的。
對企業而言，顧客分為兩部分——外部顧客與內部顧客。外部顧客決定了企業產品或服務市場，內部顧客則是幫助企業產生價值的基礎，企業需要給內部顧客提供合適的價值。在BPR中，企業需要關注協調的是內部顧客——包括企業的員工與供應鏈中的上下游。企業要讓員工充分參與，對員工進行培訓，為其提供在BPR中的合適價值。
3.2 DTC方法
TRIZ中將尺寸一時間一成本(Dimensions-Time-Cost，DTC)方法定義為DTC算子，以此來衡量某一系統在以上三個維度中的功能與效率。對BPR的流程評估與選擇，應用DTC算子的規則為：①在流程設計過程中，將其中某一部門或環節的功效減少到零，再將其最大化，觀察整個流程的變化。②在流程設計過程中，將其中某一部門或環節的耗時減少到零，再將其最大化，觀察整個流程的變化。③在流程設計過程中，將其中某一部門或環節的成本減少到零，再將其最大化，觀察整個流程的變化。
通過以上步驟衡量具體流程中的單個部門或環節對整個系統流程的影響，通過增強或降低部門職能、重新設計或保持某個環節以及對單個部門或環節的成本考察對流程進行評估與優化。TRIZ方法與傳統BPR方法的對比見表2。
表2 傳統BPR方法與TRIZ方法的比較
3.3 案例分析
應用TRIZ方法對福特北美預付款流程進行分析。福特的應付賬款部曾有500多名員工，而馬自達只有5名工作人員，即使按企業規模比較，福特也多雇傭了5倍的員工，其傳統流程見圖4。
圖4 福特傳統預付款流程圖
在此流程中，供貨商與驗收部門之間的工作環節繁多，應用DTC算子方法發現，應付款部門在流程中應核查14項內容，且需要訂單、驗收報告和發票一致的情況下才能付款，而該部門將大多數時間都花費在處理這三者的不吻合上。將這一環節減少至零，整個流程的成本可大大降低。同時，這一環節對流程的功效也降至零，信息傳遞與記錄得不到保障。建立物質一場模型來描述這一現狀：模型中，定義F1、F2為基于書面介質的信息場，包括發票、報告與訂單。S1、S2、S3分別表示驗收部門、應付款部門與供貨商。正這是由于這幾者間的流程復雜、場F的效用不夠導致企業的高成本，所以用效力不足的模型描述。以下運用TRIZ理論中的標準解來進行流程的再設計（圖5）。
圖5 傳統效力不足流程的物質-場模型
解法一——建立單一物質-場模型：標準解多、雙系統簡化。多、雙系統可通過簡化得到加強，首先要通過犧牲零件來獲得。由于信息在S1、S2、S3間的傳遞不一致，造成了系統的復雜性，可考慮減少一個元件，建立物質一場模型見圖6。
圖6 單一的物質-場模型
這要求將S2（應付款部門）的一部分權利交給S1（驗收部門），讓S1可處理驗收信息，S2只需付款即可。應付款部門的改變在于：由核實票據后付款轉變為收到信息付款，減少了在應付款部門的損耗，依此設計新流程見圖7。
圖7 新設計流程圖
解法二——使用新的場替代原有場：標準解使用可控制的場。在案例中，傳統紙質文檔的傳遞、核實是系統損耗的主要因素，而傳統方式卻起著重要作用，不能去除。考慮使用新的場來替代原有場的功效，去除有害效用，建立物質-場模型見圖8。
圖8 使用更可控場后的物質-場模型
使用基于信息技術的信息場（信息系統）取代傳統的基于書面介質的信息場，建立數據庫，優化流程。采購部門在發出訂單后將其輸入數據庫，供應商發貨后，應付款部門只需在數據庫中檢驗來貨與數據庫中資料是否吻合即可確認支付。福特新應付款流程圖見圖9。
圖9 重新設計的預付款流程圖
通過對預付款流程的重新設計，福特最終建立了數據庫，付款過程更加簡潔，跟蹤記錄更加準確，裁員75%，有效降低了成本。通過上述分析充分說明基于TRIZ方法能有效改進和完善BPR的流程設計與評價，不僅增強了對傳統BPR方法的分析，同時建立物質-場模型設計的流程具有可控與邏輯的特點。
4 小結
本文通過在BPR中的運用TRIZ理論，組織管理的進化用技術進化理論法則來解釋，確立BPR在組織進化中的目標。在對BPR系統的進方面，利用DTC方法對BPR進行評估，并利用物質一場模型清晰地闡述BPR的流程設計步驟，增強了可控性。
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本文標題：基于TRIZ的流程再造評價和改進方法研究
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