服裝業(yè)ERP困擾資深CIO 東升制衣如何起死回生

“東升東升，美麗一生”這個(gè)服裝廣告詞曾經(jīng)響徹了祖國大江南北。改革開放后，江浙沿海的中小型民營企業(yè)如雨后春筍一般冒了出來，而東升制衣有限公司就是其中的佼佼者，由于其質(zhì)量和款式都較好，在國內(nèi)迅速占領(lǐng)了市場。

一年前，趙黎明為自己能夠加盟東升制衣這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)來做CIO，心里面著實(shí)高興了好長一段時(shí)間。但是，人生就是這樣，前一分鐘還晴空萬里，下一分鐘就烏云密布。一年后的今天，面對ERP實(shí)施的爛攤子，焦頭爛額的趙黎明對于當(dāng)初能來這個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)感蕩然無存。

ERP動(dòng)員大會(huì)

近年來，隨著越來越多的服裝企業(yè)的建立、服裝行業(yè)競爭的加劇，對于服裝生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求也越來越迫切。于是，東升制衣公司領(lǐng)導(dǎo)層決定部署ERP系統(tǒng)，而項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人就是老總蔣衛(wèi)國，具體實(shí)施是趙黎明。

趙黎明依稀還記得在項(xiàng)目實(shí)施的動(dòng)員大會(huì)上，老總蔣衛(wèi)國紅光滿面地對著所有員工說：“我們的ERP上線之后，爭取要在一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤增長30%。”然后他又拍著趙黎明的肩膀說到：“老趙啊，我就把這個(gè)項(xiàng)目全部放給你了，你可要給我做好啊！”

對于實(shí)施ERP，趙黎明可是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的老手了，之前他在某汽車零配件企業(yè)的信息部門工作了多年，當(dāng)年那個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP過程中也是遇到了各種各樣的難題，當(dāng)時(shí)的CIO不堪忍受壓力就離職了，而趙黎明由于突出的工作能力，臨危受命為CIO。在他的帶領(lǐng)下，IT團(tuán)隊(duì)克服了各種困難，ERP終于成功上線。

“沒問題，蔣總你就放心吧。”趙黎明答應(yīng)得很爽快，但是心里卻突然掠過一絲隱憂。服裝企業(yè)ERP的實(shí)施難度在行業(yè)中是出了名的。服裝企業(yè)的物料一般有上千種，再加上幾百種顏色的屬性，物料種類與管理的難度與復(fù)雜度就可想而知了。

經(jīng)過一段時(shí)間的選型之后，東升公司的ERP系統(tǒng)開始上線。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，問題隨之而來。

困難重重

一天，信息部門的小劉風(fēng)風(fēng)火火地闖到了趙黎明的辦公室里，話還沒說，就拉著趙黎明往外跑。

“什么事情啊，這么慌張？”

“趙總，生產(chǎn)部的李總跟物料控制部的張總吵了起來，他們都說讓您快點(diǎn)過去。”

果然，剛走到生產(chǎn)部的門外，就聽見生產(chǎn)部的李總的高嗓門。

“張勇剛，反正訂單沒有完成這事是你們失責(zé)，我們可管不了，上面怪罪下來，你就自己擔(dān)著。”

“憑什么都是我們的責(zé)任啊，規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)沒有完成，這可是你們自己的事情。”

“你還好意思說是我們的事情，你們在這么短的時(shí)間內(nèi)組織安排生產(chǎn)，時(shí)間本來就不充足。而且原材料總是短缺，去領(lǐng)也領(lǐng)不了，我能怎么辦，我還能玩魔術(shù)變出布料不成？”

“我們是按照BOM表的要求來做的，BOM表是我們負(fù)責(zé)的嗎？我們只負(fù)責(zé)采購和生產(chǎn)安排，我們要做到最少的庫存，就只能按量添飯。而且BOM表本來一直就沒有做好，材料要求不明確，我們也只有根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析、采購，你想想，面料、輔料、里料以及質(zhì)地、顏色這么復(fù)雜的要求，我們還要做到最少的庫存，我們?nèi)菀讍幔?rdquo;

“你們兩個(gè)不要吵了，有什么事大家坐下來好好談，下面員工聽到了影響多不好！”趙黎明走進(jìn)去，想做個(gè)和事佬。

“老趙，你來得正好，上次客戶訂的一批運(yùn)動(dòng)外套馬上要到交貨期了，但是生產(chǎn)部還有很多任務(wù)沒有完成，你給李志偉解釋一下，他非要怪我們時(shí)間給的短，物料沒有準(zhǔn)備齊。”張勇剛像找到了救星一樣急忙把趙黎明拉了進(jìn)去。

“老李啊，其實(shí)我們也有責(zé)任。生產(chǎn)時(shí)間短，原因其實(shí)在我們沒有很好的處理方案，的確BOM這一環(huán)要費(fèi)很多時(shí)間，物料繁多、不同規(guī)格、不同材質(zhì)、不同顏色等都要分類，數(shù)據(jù)量龐大，各個(gè)部門都要花大量時(shí)間和精力來維護(hù)。咱們很多衣服是客戶定制的，BOM表每次都要重新做，而且從研發(fā)到生產(chǎn)的過程中有很多不確定因素，有時(shí)候就要改來改去，這都得花時(shí)間！”

“我就搞不懂了，以前做得好好的，現(xiàn)在上了個(gè)系統(tǒng)，反而不行了。”李志偉有點(diǎn)想不通。

“以前！以前你們浪費(fèi)了多少布料知道嗎？為了滿足生產(chǎn)，我們總是過多采購布料，每次都造成剩余布料積壓，而且這些剩余的物料以后還不一定能夠用上。”張勇剛禁不住插了一句。

“你還說，總比這次你們提供的物料不夠、我們完不成任務(wù)要好得多吧！”

“你也別全怪我們部門沒有提供足夠的材料。你們的裁剪也有問題。你們總是考慮自己方便，很少根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)情況選擇合適的材料來提高利用率。而且你們也沒有準(zhǔn)確的用料定額，總是根據(jù)自己的意愿開領(lǐng)料單。”

“多了有什么關(guān)系，少了問題才大，上次原料就不夠，你們臨時(shí)又去買，可顏色沒法跟上批的一樣，為此客戶跟公司鬧了好久，這筆賬還沒人跟你算呢。”

“。。。”

兩人的爭吵還在繼續(xù)，趙黎明已經(jīng)無心勸架。剛才兩人爭吵的也正是趙黎明心中煩悶的地方，BOM表的復(fù)雜，物控的難點(diǎn)，這像兩道魔咒一樣縈繞在他的腦海。他悄悄地離開了生產(chǎn)部門的辦公室，來到了研發(fā)部。員工們正在熱火朝天地工作著。

“小吳，你在做哪批貨的BOM啊？”

“就是咱們廠這個(gè)季度的貨品。”員工小吳回答道。

“這批貨昨天不是已經(jīng)出了嗎？”

“是啊，但是我們的BOM表還沒有做完。”

趙黎明心情愈發(fā)地沉悶，他一點(diǎn)都沒有責(zé)怪小吳的意思，BOM表跟出貨脫節(jié)也不是一兩次的事情了，制衣行業(yè)的原料繁雜、顏色種類很多，各種布料的縮水度也各有不同，這些都給材料編號、用料分析以及采購帶來了困難，所以往往就會(huì)出現(xiàn)由于出貨時(shí)間的壓力，貨品在BOM表出來之前就開始生產(chǎn)了。

老總的憤怒

福無雙至，禍不單行。

趙黎明剛一上班，就被老板蔣衛(wèi)國叫了過去。

“你看看這是什么？”蔣衛(wèi)國將一沓本季度生產(chǎn)與財(cái)務(wù)報(bào)表丟在了趙黎明的手中。

趙黎明用力地拿著這幾張薄薄的紙，仿佛有千斤重，本季度有5次晚于訂單時(shí)間交貨，原料花費(fèi)比去年同期增加了 30%，多次地臨時(shí)增補(bǔ)訂購原料，造成貨品規(guī)格顏色不統(tǒng)一，客戶情緒很大，銷售部也反映過很多次了。

“當(dāng)初我們就是為了節(jié)省成本、加強(qiáng)管理、提高效率才請你來，我當(dāng)初是多么信任你。你看看現(xiàn)在，材料成本增加、訂單拖延，客戶滿意度下降。”

趙黎明繼續(xù)沉默著。

“我也不是那種急功近利的人，我也知道上線ERP肯定會(huì)有一些震蕩，也不是沒有給過你機(jī)會(huì)，可已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度都是這樣了，公司還要活，沒辦法一直由著你下去。”

“蔣總。”趙黎明分明想解釋些什么的，但是話滑到了嘴邊，心里卻沒有了底氣。

“行了，你好好考慮一下，如果下個(gè)季度你沒有辦法解決這些問題的話，那我只好換人了。”…

辭職的事趙黎明不是沒有想過，一想到那些令人頭痛的問題，這個(gè)念頭就不斷浮現(xiàn)。他想起當(dāng)年在前公司的時(shí)候，前任CIO就是由于項(xiàng)目的停滯而辭職，他才坐上了CIO的位子。而現(xiàn)在命運(yùn)是何等的相似，當(dāng)年他的前任領(lǐng)導(dǎo)的情況擺在了他的面前，但是他不愿意走老路，他希望能堅(jiān)持下去。可是他的出路到底在哪兒呢？

鄒小川 聯(lián)邦家私集團(tuán)有限公司首席信息官

作為老板不能只關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目的成敗結(jié)果，在上線過程中要考慮這個(gè)ERP項(xiàng)目是否與企業(yè)的核心競爭力相沖突，要保證項(xiàng)目不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

東升公司出現(xiàn)的第一個(gè)問題就是對于這個(gè)項(xiàng)目沒有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控的機(jī)制。作為生產(chǎn)部在生產(chǎn)的時(shí)候會(huì)有很多不確定性，作為物控部門應(yīng)該有一個(gè)比較詳細(xì)的數(shù)據(jù)，比如生產(chǎn)部門以前生產(chǎn)耗料是多少、可能會(huì)出現(xiàn)什么意外的情況，布料的超出、生產(chǎn)周期的延長，這些錯(cuò)誤對于生產(chǎn)部門都是正常的。但是反過來，各個(gè)部門對于出錯(cuò)之后，沒有一個(gè)很好的應(yīng)急預(yù)案，這說明其容錯(cuò)機(jī)制很不健全。

服裝行業(yè)的物料有其復(fù)雜性，應(yīng)該針對不同的物料有不同的控制管理方法。比如戰(zhàn)略性物料，就可以與供應(yīng)商簽訂合同，我公司今年一定會(huì)在供應(yīng)商這里采購多少物料，供應(yīng)商只需要在我公司發(fā)出物料需求的時(shí)候及時(shí)供應(yīng)就行，如果某些是特殊物料，就需要與供應(yīng)商簽訂更為嚴(yán)格的合同。

第二個(gè)問題就是責(zé)權(quán)不對等。文章中的ERP實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上，老總說把這個(gè)項(xiàng)目全部交給CIO了，這是不對的。一個(gè)重大項(xiàng)目的實(shí)施不僅是信息部門的事情，還需要各個(gè)部門的全力配合。就好比上演一部戲，信息部門的主要職責(zé)是搭臺，關(guān)鍵還要看用戶部門如何在這個(gè)平臺上唱戲。

第三，這個(gè)企業(yè)原本有一套庫存導(dǎo)向型的生產(chǎn)機(jī)制，是應(yīng)該能夠保證其正常生產(chǎn)運(yùn)營的，而企業(yè)為了減少庫存、降低成本，上線了ERP，從本文來看，其對原有生產(chǎn)方式的改變較大，也比較突然，沒有與原有的生產(chǎn)方式有一個(gè)很好的結(jié)合，生產(chǎn)和物控出現(xiàn)了混亂的局面。

減少庫存與按時(shí)交貨是一對矛盾，企業(yè)減少庫存實(shí)際上就是增加了按時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有很好的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，盡管庫存降低了，如果最后臨時(shí)去采購物料，會(huì)導(dǎo)致成本增加、物料不統(tǒng)一，最終得不償失。單點(diǎn)效率不能等同于整體效率，為了避免“合成謬誤”，需要對供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃協(xié)同管理。

第四，作為物控部門和生產(chǎn)部門，對于此項(xiàng)目的難產(chǎn)應(yīng)該負(fù)有一定責(zé)任，但是其錯(cuò)誤都是在合理范圍之內(nèi)的。更大的責(zé)任在于總負(fù)責(zé)人沒有對這些部門做好上線前的統(tǒng)籌規(guī)劃和分工協(xié)作，導(dǎo)致其出現(xiàn)了各部門之間相互扯皮、只關(guān)注部門利益、沒有團(tuán)隊(duì)整體意識的問題出現(xiàn)。

王勝軍 鄭州宇通客車有限公司IT總監(jiān)

ERP不能直接為企業(yè)提升利潤，只能提高企業(yè)管理的水平，比如優(yōu)化流程、減少庫存等，它能夠?yàn)槠髽I(yè)利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。

東升公司對ERP定位的目標(biāo)就不正確。ERP不能直接為企業(yè)提升利潤，只能提高企業(yè)管理的水平，比如優(yōu)化流程、減少庫存等，它能夠?yàn)槠髽I(yè)利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。ERP做得再好，產(chǎn)品的市場打不開，也不能實(shí)現(xiàn)利潤的增長。

BOM本身有其復(fù)雜性，需要各個(gè)部門及時(shí)、準(zhǔn)確地維護(hù)。同時(shí)，CIO要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，之后就要對各部門進(jìn)行培訓(xùn)，讓ERP所涉及到的每一個(gè)員工，能明白其所負(fù)責(zé)的這一環(huán)節(jié)職責(zé)是什么。同時(shí)，CIO還要明確制度，嚴(yán)格執(zhí)行管理。從案例上看，東升公司的流程不是處于最優(yōu)狀態(tài)，而是各自為政，缺乏有效的溝通。

從案例可以看出，東升公司要從面向庫存的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛴唵蔚纳�產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，不是靠上線ERP就能夠?qū)崿F(xiàn)的，最主要的還是需要業(yè)務(wù)部門在銷售預(yù)測、采購計(jì)劃、庫存計(jì)劃、缺料和訂單變動(dòng)的應(yīng)急管理等方面做出一系列的調(diào)整變化，ERP只能是支持以及配合業(yè)務(wù)的調(diào)整。

ERP的上線過程對于老總蔣衛(wèi)國來說，本來是一個(gè)解決運(yùn)營問題、提升企業(yè)運(yùn)營績效的機(jī)會(huì)，但是他沒有看到這一點(diǎn)，只關(guān)注其最終利潤的增加，而對于上線過程沒有一個(gè)很好的管控，基本上是當(dāng)了甩手掌柜。因此，作為CEO，他需要對ERP有一個(gè)重新認(rèn)識的過程，還要增加對項(xiàng)目的關(guān)注度。

最后，東升公司一定不能放棄這個(gè)項(xiàng)目，也不能把所有原因都?xì)w咎于ERP。作為CIO趙黎明，如果想要挽救這個(gè)項(xiàng)目，他必須找到老總蔣衛(wèi)國，跟他討論清楚上線ERP的最合理的目標(biāo)是什么？ERP能夠做到什么、不能做到什么？其次要明確責(zé)任，各個(gè)部門一定要清楚ERP實(shí)施過程中的責(zé)任。之后就是建立規(guī)章制度，東升公司需要有明確的處罰制度來保證ERP的嚴(yán)格執(zhí)行。第三，CEO蔣衛(wèi)國必須出面去推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的精細(xì)化轉(zhuǎn)變，讓業(yè)務(wù)與IT結(jié)盟，尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題，先在小的方面取得突破，建立信心，然后逐步推進(jìn)。

孔令軍 深圳富安娜家居用品有限公司電腦信息部經(jīng)理

ERP項(xiàng)目實(shí)施的核心就是執(zhí)行力，各個(gè)部門必須要按照事先大家達(dá)成的制度去執(zhí)行。

東升公司最大的問題是各個(gè)部門缺乏統(tǒng)一的意識，協(xié)同工作做得很不好，本位主義很嚴(yán)重。

協(xié)同不好主要體現(xiàn)在BOM表上，表現(xiàn)在兩方面，一是各個(gè)部門提交的BOM不及時(shí)。BOM要多部門的協(xié)同才能夠確定，比如工藝工程部要提供耗材數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門提供成本核算，生產(chǎn)部門要跟工藝部門協(xié)調(diào)等；第二是維護(hù)BOM的人手的問題。雖然文中沒有體現(xiàn)，但是在企業(yè)中也會(huì)經(jīng)常出問題，比如一個(gè)企業(yè)每天都產(chǎn)生幾十個(gè)BOM材料，這需要相應(yīng)的人力把數(shù)據(jù)收集起來，及時(shí)地反映到系統(tǒng)里去。

確立協(xié)同工作流的形式，是有辦法解決的。比如說某一產(chǎn)品在研發(fā)過程中，就應(yīng)該把采購以及生產(chǎn)部協(xié)同進(jìn)去，出現(xiàn)問題可以協(xié)商解決。假如某種材料很難采購、加工復(fù)雜，導(dǎo)致產(chǎn)能跟不上去，而另一種材料不會(huì)影響產(chǎn)品形象，且市場上有充足供貨，幾個(gè)部門就可以通過協(xié)商，更改成另一種材料。如果每個(gè)部門環(huán)節(jié)獨(dú)立完成，等到交付生產(chǎn)之后才提出采購困難，臨時(shí)更改BOM就需要大量時(shí)間，就會(huì)出現(xiàn)BOM表跟不上、交貨期延遲等連鎖問題。

東升公司第二個(gè)嚴(yán)重的問題是沒有完善的制度建設(shè)及嚴(yán)格執(zhí)行的行為。每個(gè)ERP的上線都應(yīng)該有一個(gè)完整的計(jì)劃，但是從他們遇到的問題來看，沒有一個(gè)完整的體制保障。東升公司出現(xiàn)物料短缺的問題，任何企業(yè)都會(huì)遇到，但是他們沒有一套應(yīng)急的體系來保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

第三就是執(zhí)行力。ERP項(xiàng)目實(shí)施的核心就是執(zhí)行力，各個(gè)部門必須要按照事先大家達(dá)成的制度去執(zhí)行。而公司缺乏強(qiáng)有力的規(guī)章制度的執(zhí)行力，要求大家必須要按照ERP的規(guī)章來做事情，也沒有協(xié)調(diào)好各個(gè)部門之間的關(guān)系。

如果想要挽救這個(gè)項(xiàng)目，CIO就需要重新統(tǒng)一公司領(lǐng)導(dǎo)層的思想，大家在一個(gè)強(qiáng)有力的制度下協(xié)調(diào)工作。第二，ERP實(shí)施的重點(diǎn)就是執(zhí)行，需要領(lǐng)導(dǎo)層來強(qiáng)化紀(jì)律，比如BOM必須要及時(shí)提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)；而BOM制定之后，各部門就要嚴(yán)格按照BOM來執(zhí)行。如果在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，就需要再進(jìn)行一個(gè)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改正的過程，逐漸向一個(gè)最好的狀態(tài)靠近。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.hanmeixuan.com/

本文標(biāo)題：服裝業(yè)ERP困擾資深CIO 東升制衣如何起死回生

本文網(wǎng)址：http://m.hanmeixuan.com/html/solutions/1401931714.html