解讀冶金企業(yè)信息化建設(shè)五層系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)

從冶金企業(yè)的實(shí)踐來看，一個完整的企業(yè)信息化體系，應(yīng)該由橫向、縱向兩個方面組成。橫向要覆蓋供、產(chǎn)、銷，以及財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備維護(hù)、項(xiàng)目管理等各個環(huán)節(jié)。
一個真正的企業(yè)信息化系統(tǒng)，必須是一個全面、完整的信息化管理系統(tǒng)，對于冶金企業(yè)來說，一個五層系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)可能是最佳的選擇。

很多冶金企業(yè)都在進(jìn)行信息化建設(shè)，但是目的不同。有的企業(yè)是為了企業(yè)的發(fā)展，為了提高效率和減少決策的盲目性，而有的企業(yè)上信息化，則完全就是做秀�；ㄥX不在乎，在乎的只是加大企業(yè)的宣傳，提高企業(yè)的知名度而已。

從作者自身的實(shí)踐來看，企業(yè)信息化是個系統(tǒng)工程，也是管理創(chuàng)新項(xiàng)目。需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略作整體規(guī)劃，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況分步實(shí)施，以效益驅(qū)動，并持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)信息化涉及到資金、技術(shù)、管理、人員、環(huán)境等各個方面，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化，尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范，要不斷提高各級管理人員和全體員工的IT素質(zhì)，要注意流程和機(jī)構(gòu)改造對項(xiàng)目實(shí)施的影響。

冶金企業(yè)信息化整體應(yīng)用架構(gòu)

從冶金企業(yè)的實(shí)踐來看，一個完整的企業(yè)信息化體系，應(yīng)該由橫向、縱向兩個方面組成。橫向要覆蓋供、產(chǎn)、銷，以及財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備維護(hù)、項(xiàng)目管理等各個環(huán)節(jié)，縱向應(yīng)該能從最底層的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)線及物料控制系統(tǒng)，一直向上延伸到企業(yè)的最高決策層。一個真正的企業(yè)信息化系統(tǒng)，必須是一個全面、完整的信息化管理系統(tǒng)。對于冶金企業(yè)來說，一個五層系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)可能是一個最佳的選擇。這五級系統(tǒng)分別為：一級系統(tǒng)：設(shè)備控制系統(tǒng)；二級系統(tǒng)：過程控制系統(tǒng)；三級系統(tǒng)：車間級制造執(zhí)行系統(tǒng) (MES系統(tǒng))；四級系統(tǒng)：企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) (ERP系統(tǒng))；五級系統(tǒng)：企業(yè)間管理系統(tǒng)及決策支持系統(tǒng)（DSS）這五層系統(tǒng)相互集成、相互協(xié)調(diào)，構(gòu)成了一個完整的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)。其中四級系統(tǒng)也即ERP系統(tǒng)用于企業(yè)管理層，三級系統(tǒng)即制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）用于工廠車間作業(yè)管理層，二級系統(tǒng)即過程控制系統(tǒng)以及一級系統(tǒng)基礎(chǔ)自動化系統(tǒng)用于操作控制層。而第五級系統(tǒng)，即企業(yè)間管理系統(tǒng)，是在四級系統(tǒng)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈信息化管理擴(kuò)展，包括客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM），同時決策支持系統(tǒng)（DSS）主要為企業(yè)決策者的決策制訂工作提供分析與計(jì)算工具與模式，目的是使決策者可以透過對話系統(tǒng)來利用數(shù)據(jù)庫與模式庫的能力，提高決策效能。

一、二級系統(tǒng)的建設(shè)一般企業(yè)都會比較重視，因?yàn)檫@兩級是和企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)直接相關(guān)的底層自動控制系統(tǒng)，如果發(fā)生故障直接就會導(dǎo)致停產(chǎn)等“看得見”的事故。因此，本文下面重點(diǎn)談?wù)勔苯鹦畔⒒�的三級系統(tǒng)與四級系統(tǒng)。

三級系統(tǒng)（MES）建設(shè)

制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是企業(yè)CIMS信息集成的紐帶，是實(shí)施企業(yè)敏捷制造戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)車間生產(chǎn)敏捷化的基本技術(shù)手段。

很多企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)普遍放在ERP管理系統(tǒng)和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)兩個方面。但是僅僅依靠ERP和現(xiàn)場自動化往往無法應(yīng)付生產(chǎn)和管理之間的矛盾，所以需要解決中間的信息“斷層”問題。

生產(chǎn)型企業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的“由上而下”的按計(jì)劃生產(chǎn)。簡單地說，就是從計(jì)劃層到生產(chǎn)控制層：企業(yè)根據(jù)訂單或市場等情況制定生產(chǎn)計(jì)劃—生產(chǎn)計(jì)劃到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場—組織生產(chǎn)—產(chǎn)品派送。企業(yè)管理信息化建設(shè)的重點(diǎn)也大都放在計(jì)劃層，以進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃管理及一般事務(wù)處理。如ERP就是“位”于企業(yè)上層的計(jì)劃層，用于整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)資源，編制生產(chǎn)計(jì)劃。在下層的生產(chǎn)控制層，企業(yè)主要采用自動化生產(chǎn)設(shè)備、自動化檢測儀器、自動化物流搬運(yùn)儲存設(shè)備等方案解決生產(chǎn)（制造）的具體問題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的自動化控制。

由于市場環(huán)境的變化和現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念的不斷更新，一個制造型企業(yè)能否良性運(yùn)營，關(guān)鍵看其能夠使“計(jì)劃”與“生產(chǎn)”密切配合，企業(yè)和車間管理人員能夠在最短時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，作出準(zhǔn)確的判斷和快速的應(yīng)對措施，保證生產(chǎn)計(jì)劃得到合理而快速的修正。雖然ERP和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統(tǒng)的服務(wù)對象是企業(yè)管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細(xì)的支持。而現(xiàn)場自動化系統(tǒng)的功能主要在于現(xiàn)場設(shè)備和工藝參數(shù)的監(jiān)控，它可以向管理人員提供現(xiàn)場檢測和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是本身并非真正意義上的管理系統(tǒng)。所以，ERP系統(tǒng)和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)之間出現(xiàn)了管理信息方面的“斷層”，對于車間層面的調(diào)度和管理要求，更顯得功能薄弱。比如面對以下車間管理的典型問題，就難以給出完善的解決手段：產(chǎn)品被投訴時，能否根據(jù)產(chǎn)品批號追溯產(chǎn)品的所有生產(chǎn)過程信息？如原料供應(yīng)商、班次、生產(chǎn)時間和工藝參數(shù)？過去一定時間內(nèi)生產(chǎn)線上出現(xiàn)最多的產(chǎn)品缺陷是什么？次品數(shù)量各是多少？目前倉庫以及各個工序線上的產(chǎn)品數(shù)量各是多少？要分別供應(yīng)給哪些客戶？何時能夠及時交貨？生產(chǎn)線和設(shè)備有多少時間在生產(chǎn)或待料？影響設(shè)備生產(chǎn)潛能的最主要原因是設(shè)備故障、調(diào)度失誤、材料供應(yīng)不及時、還是工藝指標(biāo)不合理？能否對產(chǎn)品的質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)自動進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，精確區(qū)分產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動與異常波動，將質(zhì)量隱患消滅于萌芽之中？

三級系統(tǒng)MES的定位，是處于計(jì)劃層和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)之間的執(zhí)行層，主要負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)管理和調(diào)度執(zhí)行。簡單地講，可以這樣理解ERP/MES/(DCS/PLC)之間的關(guān)系：ERP相當(dāng)于企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃部門，MES相當(dāng)于生產(chǎn)調(diào)度部門，而DCS則是各個生產(chǎn)車間（設(shè)備），ERP下發(fā)計(jì)劃—MES分解計(jì)劃—DCS執(zhí)行計(jì)劃；DCS采集數(shù)據(jù)—MES存儲、過濾分析—ERP修正計(jì)劃、OA發(fā)布生產(chǎn)報(bào)表。

一個設(shè)計(jì)良好的MES系統(tǒng)可以在統(tǒng)一平臺上集成諸如生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品跟蹤、質(zhì)量控制、設(shè)備故障分析、網(wǎng)絡(luò)報(bào)表等管理功能，使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和通過網(wǎng)絡(luò)連接同時為生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門、工藝部門、物流部門等提供車間管理信息服務(wù)。系統(tǒng)通過強(qiáng)調(diào)制造過程的整體優(yōu)化來幫助企業(yè)實(shí)施完整的閉環(huán)生產(chǎn)，協(xié)助企業(yè)建立一體化和實(shí)時化的信息體系。

四級系統(tǒng)（ERP）建設(shè)

作為冶金企業(yè)信息化建設(shè)第四級的ERP系統(tǒng)，是企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵層，因此對整個信息化建設(shè)至關(guān)重要。

上一個ERP系統(tǒng)不難，只要有錢就行，但是要讓ERP很好地在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，則需要從上到下的重視，需要選擇一個成熟的軟件，需要組建一個專門的維護(hù)團(tuán)隊(duì)，需要定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)。假如做不到這幾點(diǎn)，無疑就是往水里白扔錢。

為什么企業(yè)在上ERP之前需要流程梳理？其主要目的是要把業(yè)務(wù)流程弄清楚，設(shè)計(jì)出人機(jī)一體化的業(yè)務(wù)流程，分清什么任務(wù)是人做的，什么任務(wù)是計(jì)算機(jī)做的。所以企業(yè)信息化可以簡單的這樣來認(rèn)識：把計(jì)算機(jī)做的事和人做的事分清楚，就這么簡單。

但世上有很多事情都是說起來簡單，做起來就不容易了。

關(guān)于ERP建設(shè)，筆者認(rèn)為，隨企業(yè)的發(fā)展大致可以分為三個層次：

第一階段是電子賬本，偏重于事后記錄貨物、資金的進(jìn)出，客戶與自己之間的賬目，一目了然，這個階段很多進(jìn)銷存軟件都能滿足。此時基本上沒有數(shù)據(jù)共享，計(jì)算機(jī)利用率低，各個部門之間相互獨(dú)立，存在許多重復(fù)投入和資源浪費(fèi)。從技術(shù)上說，這個階段沒有任何技術(shù)含量，什么數(shù)據(jù)庫都可以，包括Excel。

第二階段是流程整理和控制，涉及一些關(guān)鍵信息流的整個生命周期管理，比如采購單的生成，為什么采購該類物資，采購多少，審批過程（誰發(fā)起、誰審批等等），直到采購?fù)戤�，入庫單上還必須引用這張采購單，這樣，整個信息鏈就完整了，流水線上的工作也一清二楚。

實(shí)際上這個階段的任務(wù)就是規(guī)范企業(yè)的管理制度，職責(zé)清晰，規(guī)定清楚什么崗位有什么權(quán)限，絕對杜絕職位的權(quán)限大小模糊不清、因人而變。

第三個階段是數(shù)據(jù)分析階段，經(jīng)過了第一、第二階段，企業(yè)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化了，產(chǎn)出也可以預(yù)期了。那么記錄了這么一大堆數(shù)據(jù)，里面是否有什么規(guī)律可循？分析也有兩種手段，一種是以常規(guī)手段進(jìn)行分析，先有目標(biāo)，再找數(shù)據(jù)。如分析銷售額（可以通過一些數(shù)據(jù)倉庫的工具實(shí)現(xiàn)）；第二種是使用數(shù)據(jù)挖掘的工具，找出一些潛在的規(guī)律。

從技術(shù)上說，第一個階段沒任何技術(shù)含量，用什么數(shù)據(jù)庫都可以，包括Excel。但是對于第二個階段，如果是要做流程控制，特別是流程可以很方便地由非專業(yè)人員用圖形化界面進(jìn)行設(shè)置，這就需要專業(yè)人員來做了，一般小規(guī)模開發(fā)團(tuán)隊(duì)做不出來。

為什么呢？因?yàn)樾畔⒒�的前期工作是特別重要的，流程梳理、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、統(tǒng)一編碼規(guī)則等工作都有很高的質(zhì)量要求，否則，無論上誰家的ERP對企業(yè)管理的提升都不會起作用。同時，ERP的實(shí)施對實(shí)施者的要求也特別高，如果是優(yōu)秀的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，效果會很好，如果上ERP只是形象工程，那就只有花錢打水漂了。

那么怎樣選擇適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)呢？通常的ERP系統(tǒng)是指一些通用管理軟件，而有些軟件是完全針對行業(yè)開發(fā)的，對于有色冶金行業(yè)也有類似的專門的管理軟件產(chǎn)品和實(shí)施廠商。

同時，實(shí)施ERP還需要有合適的企業(yè)管理文化，否則盲目上ERP就是死路一條。那么，實(shí)施ERP需要什么樣的企業(yè)管理文化呢？
　　
A、計(jì)劃性。目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要落實(shí)為計(jì)劃。ERP的思想體現(xiàn)的是一個管理閉環(huán)：計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-校正-計(jì)劃。計(jì)劃越來越精確，能力評估也越來越準(zhǔn)確，這樣才能做到一切盡在控制。

B、用數(shù)字說話。同樣是目標(biāo)：“銷售收入力爭比去年上一個臺階”和“銷售收入比去年增加20%，凈利潤增長30%以上”，目標(biāo)的清晰程度完全不同。

很多管理者決策時很少參考運(yùn)營數(shù)據(jù)，主觀性大，盲目決策。其實(shí)，管理者需要學(xué)會從報(bào)表中看問題，這就像看病驗(yàn)血一樣，很多問題其實(shí)都在數(shù)據(jù)里，只是看你是否能夠看得明白。

C、按流程辦事。計(jì)算機(jī)唯一的優(yōu)點(diǎn)就是記性好，記錄一大堆數(shù)據(jù)，如果沒有一個統(tǒng)一的規(guī)則，那么這些數(shù)據(jù)就是垃圾一堆。而保證數(shù)據(jù)規(guī)范的手段就是流程規(guī)范。相比于西方人對規(guī)則的尊重，中國文化有獨(dú)特的一面：對規(guī)則的違反能力顯示一個人的權(quán)力和地位。所以，企業(yè)如果要搞ERP的話，先要培養(yǎng)大家按規(guī)則辦事的習(xí)慣，否則，趁早收工。

西方企業(yè)管理的核心是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，每個位置上下左右邊界很清楚，權(quán)力劃分也很明顯。而我們中國的很多企業(yè)則是因人設(shè)崗，即使有崗位說明書也基本上是一紙空文。所以，ERP項(xiàng)目在做這類流程規(guī)范時就卡住了，因?yàn)橥�一件事情，由不同的人處理就會走不同的流程，甚至�?jīng)常會有不同的結(jié)果，這是國內(nèi)企業(yè)管理非常微妙的地方。所以筆者有這種感覺：想用計(jì)算機(jī)限制人在國企里基本是死路一條，國企內(nèi)部從上到下都不會支持用這種系統(tǒng)。
　　
如果企業(yè)要上ERP系統(tǒng)，企業(yè)的運(yùn)作應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)呢？有兩個極端：一個就是完全以現(xiàn)狀為標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確的說就是手工操作電子化；另一個則是完全按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)而形成的完美系統(tǒng)，一般體現(xiàn)為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐。

除了上述兩個極端做法外，還有一種是中庸的做法，在這兩種標(biāo)準(zhǔn)之間找到一個平衡點(diǎn)，即系統(tǒng)的管理水平在目前的水平和理想水平之間取得一個平衡。但是上ERP是為了管理進(jìn)步，這一步跨小了，投資回報(bào)就沒法保證，這一步跨大了，企業(yè)適應(yīng)不了，也許就真的成為“找死”了。那么，平衡點(diǎn)在哪里？

筆者認(rèn)為，可以考慮用ERP軟件提供的功能結(jié)合企業(yè)目前的管理水平和發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)有運(yùn)作向軟件功能看齊，軟件不提供的就暫時不上，即“總體規(guī)劃，分步實(shí)施”的第一步，主要目的是讓企業(yè)和軟件之間相互磨合，為下一步的實(shí)施做準(zhǔn)備。

手工操作電子化，這個辦法雖然土，但是風(fēng)險小，山還是那個山，水還是那個水，只是界面換了，原來怎么做現(xiàn)在還是怎么做，死亡率是低了，可是對企業(yè)真正的幫助估計(jì)也有限，就像是把現(xiàn)在的鄉(xiāng)村道路鋪上柏油，但路上跑的車呢，還是原來的那些人力、畜力車和拖拉機(jī)。

這種做法雖然看起來技術(shù)含量不高，但是也存在一些要注意的問題。一是需求，很多簡單的ERP實(shí)施就死在需求分析上。就像上面說的，實(shí)施公司的一幫人，學(xué)歷不低，計(jì)算機(jī)水平也不錯，談起什么PLC、DCS、MES、MIS頭頭是道，談起管理來也是毫不遜色，著名管理理論如數(shù)家珍，甚至包括方案也是經(jīng)過博士、院士指導(dǎo)設(shè)計(jì)的，感覺素質(zhì)很高。但是到甲方做需求調(diào)研時，幾個人隨便走訪一下業(yè)務(wù)部門就完事了，最后需求調(diào)查也不提供給甲方……按照這種方式，做出來的系統(tǒng)可想而知。最后只能把問題歸結(jié)為甲方素質(zhì)差，一個失敗的ERP項(xiàng)目就這樣產(chǎn)生了。

這里面的問題主要在于需求分析，項(xiàng)目組訪問的業(yè)務(wù)人員、底層操作人員對具體情況可能很清楚，可惜他們站的層面太低，只能把他看到的局部流程和與其相關(guān)的數(shù)據(jù)情況表達(dá)出來，而且還可能摻雜了大量的無效信息，其中最多的或許就是如何減少他自己的工作量及有關(guān)這方面的建議。

這個時候，就必須明確一個關(guān)鍵性的概念，就是ERP是為誰服務(wù)的問題。站在投資者的層面，他們希望ERP能如實(shí)反映企業(yè)的整體情況（如財(cái)務(wù)報(bào)表），為自己的投資決策做輔助；站在管理者的層面，他們希望ERP能把目前的問題反映出來，從而可以采取有針對性的措施；站在操作者的層面，他們希望ERP能幫他們做事情，降低自己的勞動強(qiáng)度。

如果說投資者和管理者的需求還存在并行的可能性的話，那么對于操作者的要求，則不太可能也同時滿足。此時，項(xiàng)目經(jīng)理就要平衡來自各方面的需求，取其中庸，惟此才能獲得各方面的認(rèn)可，從而取得項(xiàng)目的最終成功。但這個觀點(diǎn)表面上非常正確，卻是不可能完成的任務(wù)。

其實(shí)，很多人覺得這類手工操作電子化的項(xiàng)目技術(shù)含量不高，但事實(shí)上，不管系統(tǒng)是用Foxpro還是Excel，如果能夠把業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，然后固定下來，管理水平就已經(jīng)上了一個臺階，華為在實(shí)施ERP的初期，不是就提出過先僵化、固化再優(yōu)化的實(shí)施策略么？可見固化流程的重要性。

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