隨著企業(yè)對IT技術(shù)的依賴日益加深，企業(yè)對IT的投資逐步加大。為確保IT投資符合組織目標(biāo)，企業(yè)需要加強對IT投資的控制，因此IT治理的概念應(yīng)運而生。
由于企業(yè)的IT系統(tǒng)是由一系列的IT項目實施逐步搭建形成的，因此IT項目完成的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)IT系統(tǒng)的健康。
Standish Group 2004年度對美國IT項目的評估報告表明，在所有的項目中，被認(rèn)為成功實施的僅占29%，其余絕大多數(shù)要么是預(yù)算超支，要么是項目延期。項目的超支率平均為原預(yù)算的56%，而平均延期時間更是預(yù)定工期的84%。出現(xiàn)這種情況，一個主要原因是IT項目的提供者和獲益者彼此分離。
要確保IT項目決策的正確性、IT項目資源使用的合理性，需要設(shè)計IT項目治理機制，以確保IT項目決策是從企業(yè)利益而非部門和個人利益出發(fā)，使其為企業(yè)帶來的收益大于投入成本。
IT項目治理就是為了連接并規(guī)范不同利益主體之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，恰當(dāng)處理不同利益主體之間關(guān)系的監(jiān)督、激勵、風(fēng)險分配等問題，最終獲得共同利益的一種管理方法。
鎖定石化企業(yè)
為了幫助企業(yè)更好地實踐I T治理，本文結(jié)合某家大型合資石油化工有限公司的實際情況，從戰(zhàn)略匹配、決策控制、價值傳遞、風(fēng)險管理、資源管理等5個方面對IT項目治理進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后針對企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題給出解決辦法和突破方向。我們假定某大型合資石油化工有限公司為A公司。
A公司是由中外雙方共同出資成立的一家合資公司，主要從事大宗石化產(chǎn)品的生產(chǎn)。A公司成立于2001年10月，坐落于上海，2002年3月開工建設(shè)，2005年6月正式投入商業(yè)運行。
通過前幾年的建設(shè)和發(fā)展，公司的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了一個相對穩(wěn)定、成熟的時期。整個公司的經(jīng)營策略也從一個大宗石化產(chǎn)品的傳統(tǒng)生產(chǎn)商，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦胶獾男滦蜕a(chǎn)商，通過其規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢確定市場優(yōu)勢。
兩個挑戰(zhàn)
化工產(chǎn)品市場是一個周期性變化的市場，化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受這個周期性變化的影響很大。在這種周期性的市場中，企業(yè)需要根據(jù)外部市場的情況及時調(diào)整經(jīng)營策略，以便不斷適應(yīng)外部市場環(huán)境。伴隨最近幾年經(jīng)濟(jì)強勁的發(fā)展，國際、國內(nèi)化工品市場呈現(xiàn)出了良好的勢頭。世界很多地方都在投資建設(shè)大化工廠，以期進(jìn)入這個市場，所以未來幾年化工品市場的競爭將更加激烈。對于A公司來說，競爭主要來自于中東地區(qū)低成本產(chǎn)品的經(jīng)銷商及中國本地新的世界規(guī)模的生產(chǎn)商。
三個目標(biāo)
面對可預(yù)知的競爭，A公司就當(dāng)前所處的發(fā)展階段認(rèn)真審視企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、管理層及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定了3個經(jīng)營目標(biāo)。
首先，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，擴(kuò)充產(chǎn)品線，加強下游精細(xì)化工產(chǎn)品的開發(fā)，提升產(chǎn)品附加值，以應(yīng)對國際油價的大幅波動和化工市場的瞬息萬變，從而實現(xiàn)由傳統(tǒng)石化產(chǎn)品生產(chǎn)商向平衡的新型生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變；其次，調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營管理的靈活性和實時性；最后，發(fā)揮和保持大規(guī)模生產(chǎn)和低成本的運營優(yōu)勢。
IT治理之路
A 公司曾于2002 年制定了2002年~2007年的IT主計劃，該IT主計劃主要是為了滿足A公司在工程建設(shè)期對IT技術(shù)的需求而制定的。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，A公司的信息化建設(shè)也從建設(shè)期轉(zhuǎn)入運營期，因此IT工作和管理的重點也隨之發(fā)生了變化。這些變化可以從IT組織定位、組織機構(gòu)和職能、運營管理、IT技能成長和IT治理等五個方面窺見一斑。
找準(zhǔn)定位
目前，A公司的IT組織定位于應(yīng)用型，在整個公司戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)務(wù)發(fā)展中起支持作用。其IT組織基本不參與業(yè)務(wù)部門的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門僅視IT為應(yīng)用方案提供者，其價值主要通過應(yīng)用提高運作效益來衡量。由于IT組織自身尚未建立完善有效的運營管理流程體系，不能以專業(yè)化、流程化的方式為公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，與成本比較，業(yè)務(wù)部門更看重IT組織能否提供最優(yōu)服務(wù)來改進(jìn)流程的效益。
A公司的IT組織定位體現(xiàn)了對滿足業(yè)務(wù)需求及提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重視，但距離其預(yù)期目標(biāo)還存在一定差距。對外提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)是建立并執(zhí)行完善有效的運營管理流程體系，以達(dá)到專業(yè)化、流程化的服務(wù)質(zhì)量。
短期來看，A公司需集中力量建立并應(yīng)用完善有效的運營管理流程體系，實現(xiàn)其應(yīng)用型的IT組織定位；長期來看，IT組織必須更加主動、有效地參與到業(yè)務(wù)中，并與業(yè)務(wù)融合，才能適應(yīng)各種變化。
明確職能
A公司的IT組織架構(gòu)面向生產(chǎn)應(yīng)用系統(tǒng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和系統(tǒng)支持服務(wù)分別設(shè)置了3個小組，各個小組配置一名主管經(jīng)理，統(tǒng)一向信息技術(shù)部經(jīng)理匯報。組織架構(gòu)如圖1所示。從圖1可見，兩類關(guān)鍵應(yīng)用（MES及ERP）均有對應(yīng)的工作小組及經(jīng)理負(fù)責(zé)，對外IT服務(wù)也有專門的支持服務(wù)小組及經(jīng)理負(fù)責(zé)。
運營管理
為了提高IT運營管理水平，A公司已經(jīng)制定了以需求管理、立項管理、IT項目管理、IT運營管理為核心的IT運行管理體系框架，該框架基本覆蓋了A公司IT運營管理的重點。這些重點涉及建立基于PMP的信息化項目全生命周期的管理體系和基于ITIL的信息系統(tǒng)運營管理體系，以及從業(yè)務(wù)需求、項目可行性分析、立項、項目執(zhí)行一直到項目投入運行后的事件處理、問題管理和事故管理等內(nèi)容。
但是，目前的IT運營管理流程框架的完整性與全面性方面存在問題，需要盡快完善、開發(fā)并應(yīng)用IT運營管理流程。
變化與成長
A公司IT能力模型明確了通用支持服務(wù)、業(yè)務(wù)應(yīng)用、運營應(yīng)用系統(tǒng)3個專業(yè)發(fā)展領(lǐng)域及其相關(guān)崗位，并對5大類27個能力項進(jìn)行了解釋說明，基本覆蓋目前A公司信息化建設(shè)所需的各項IT技能，如表1所示。但是，A公司在IT部門員工的服務(wù)級別管理、容量管理、業(yè)務(wù)連續(xù)性、問題管理等關(guān)鍵能力等方面存在不足。比如，員工缺乏ITIL的理論培訓(xùn)和最佳實踐訓(xùn)練、處理事件比較隨意、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程和規(guī)范、用戶滿意度不高，尚有較大的提升與改進(jìn)空間。
重點治理
A公司過去缺乏IT決策、激勵、控制的IT治理體系。例如，IT重大投資和決策無固定的流程，IT項目投資無價值評估和應(yīng)用回顧；尚未建立IT激勵體系以及IT類員工能力業(yè)績和考核體系；IT控制目前停留在被動響應(yīng)內(nèi)外審計上等等。
對此，A公司在IT治理方面正在進(jìn)行改進(jìn)。比如，建立公司IT指導(dǎo)委員會，形成A公司IT決策、激勵、控制的IT治理體系；建立統(tǒng)一的IT規(guī)劃、IT標(biāo)準(zhǔn)、IT項目投資、IT項目評價體系；回顧A公司信息化建設(shè)的相關(guān)人力資源，建立涵蓋IT人員、關(guān)鍵用戶、專業(yè)系統(tǒng)專家的能力考核和激勵體系，以及建立A公司的信息安全控制體系和審核體系。
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