無論是企業管理研究的大師，還是商場第一線的CEO，均熱衷于討論企業執行力的問題。其主要原因是無論一個企業所處的商業環境多么好，戰略多么正確，只要企業的執行力不到位，則企業的戰略目標就難以實現，企業績效也會大打折扣。而且，按照拉里.博西迪和拉姆.查蘭在《執行》一書中的說法，假如企業的執行力有問題，則該企業的戰略本身就不能被認為是十分正確的。
對于企業的CEO，戰略是他們對企業所處的商業環境的理解并據此做出的對策。盡管從事戰略管理研究的專家和學者已經提出很多成熟的戰略管理方法和框架，如戰略管理大師波特提出了著名的“五力模型”，但是企業戰略的制定實際上更多的是依靠CEO們的智慧和經驗。如果說“管理是科學和藝術的結合”，那么，戰略更多的屬于“藝術”的范疇。
“執行”的性質則全然不同。“執行”是要讓每一位員工知道自己的工作和職責是什么、具有什么權力、需要什么經驗和技術、以及工作該如何開展和應該于何時完成等。因此，執行顯然更多的屬于“科學”的范疇。
從這一視角出發，我們討論提高企業的執行力實際上就是討論如何提高企業管理中“科學”和“藝術”的結合能力，也就是討論如何有效地將“藝術層面上”的戰略轉化為“科學層面上”的執行。
目前，企業戰略落地的一般做法是將戰略通過計劃指標和績效考核指標“科學地”具體到各個部門甚至個人，常用的方法是傳統的計劃分解方法和現代的平衡積分卡理論。企業的戰略是根據企業所面臨的市場和企業本身的價值鏈結構來制定的，而企業的組織結構是根據企業的功能來架設的。這中間大多數企業忽視了聯結企業價值鏈結構和組織結構之間的橋梁，即企業的業務流程。其結果是：盡管企業的目標和計劃設計得很科學和很全面，但是，一到“真槍實戰”，部門之間的“扯皮”便層出不窮。更為嚴重的一個問題是，一旦發現目標偏離，往往無法找到有效的糾偏措施，致使看著績效滑坡，卻束手無策。
此外，即使一個企業的價值鏈結構和其組織結構相當吻合，業務流程的概念相當清晰，CEO們仍然還可能會有企業執行力的困惑。常見的現象是在戰略部署時各部門和員工均清楚其任務和職責，但到執行時，卻發現各部門和員工之間對同一個任務的定義和內涵的理解是差別很大的，以至于導致執行不到位，甚至鑄成大錯。這些現象背后隱含的問題是我們的企業目前還不夠重視企業內部流程和績效的標準統一問題。
企業在談論執行力時，往往強調人的作用。其實，執行力首先表現為企業目標從上至下的貫通，從而使得每一層次的流程都有明確的目標。流程控制體系可以監控執行過程和結果，擔負著企業目標實現的重任。因此梳理、優化現有企業業務流程，實現流程標準化，規范化企業內部運轉機制，直接影響著企業執行能力的高低。
中國企業的現實是，企業流程大多在人的腦子里，信息化之后又在計算機里了。即使企業目標清楚了，對達成目標的過程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不統一的。
鑒于這種狀況的普遍性，企業首先要構架一個很好的流程管理體系，架構這樣一個流程管理體系并不是畫一張企業流程地圖就可以了。有的企業描述的流程有五六百冊之多，實際應用的時候，打印出來要輔之放大鏡才能使用，這就失去了意義。
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本文標題：端到端業務流程，提升企業執行力（上）
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