被稱為“集團”的企業，必須有一個實力強大、具有投資中心功能的集團核心，集團核心可以是一個大型生產、流通企業，也可以是一個資本雄厚的控股公司，集團通常擁有子公司，但“集團管控”這種管理方式并不是只適用于擁有子公司的集團，對于選擇分公司制、事業部制和職能制組織結構的大型企業也同樣適合，一些集團公司涉及多個業務領域，下屬分支機構十分復雜，對分支機構的管控成了一件令人頭痛的事，稍有疏忽，集團企業的命運便岌岌可危，有的集團隨著企業不斷發展壯大，規模越來越大，人員越來越多，效率卻越來越低，利潤越來越少，出現這樣的狀況是因為集團公司的管控出了問題，主要是集團總部的駕馭能力不足，集團管控沒有做好。
集團管控是一個宏觀性的管理議題，它主要包含四個核心問題：
1）選擇何種組織模式？
2）如何設計組織架構？
3）如何規范責權體系和核心管理流程？
4）如何進行業績評價？
下面就分別介紹解決集團管控的四個核心問題：
1、選擇集團組織模式
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作控制型”、“戰略控制型”、“財務控制型”三種管控模式。
在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有企業的集分權關系、集團領導的管理要求、多種經營化程度、業務的國際化程度、領導風格、經營業務重點、日常生產經營管理事務比重。這些考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權方式。這些因素對三種管控模式選擇的影響，可以參考下圖：
集團管控模式選擇的主要考慮因素
同時集團要想了解哪一種集團組織管理模式最適合自己的企業還要理清三個問題，一是從集團總部對下屬企業的戰略要求來看，集團需不需要對下屬企業進行集權管理；二是從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業進行集權管理；三是從下屬企業自身發展階段來看，集團總部應不應該對下屬企業進行集權管理。
2、設計組織架構
組織結構設計包括三個具體的管理議題：治理結構、集團功能定位和組織結構設置。
治理結構是平衡法律架構和管理架構的。一方面集團應積極引入外部資源，如對外參股、合作合營、資本運作、上市，共同做大做強。另一方面通過有效設計的股權為基礎的管理手段，實現對非直營企業的戰略引導和控制，并將其納入到集團整體的戰略布局下和統一的管理架構下。在對公司進行治理時，要抓住最關鍵的核心，經理層向董事會負責，董事會向股東會負責，這三者之間存在著約束和激勵機制，這正是公司治理的關鍵。
集團功能定位是指集團組織模式的確立，它清晰的指明集團總部和下屬業務單元的功能定位，從而明確集團總部在集團整體價值創造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值，以確保集團整體價值遠大于集團內各子公司各自價值的簡單加總。通常，對于集團總部以下職能部門是必備的：集團總裁、戰略發展部、財務資產部、綜合部、人力資源部、審計部和法律事務部。
隨著社會經濟的發展，外部環境的變化速度越來越快，企業內部的組織結構設置也不得不隨之做出變化，企業新增功能和角色無疑對原有的組織結構提出了較大的挑戰，因此有必要通過組織結構的調整和優化設計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現出來，以支持集團組織模式的有效實現，組織結構是組織的框架，而框架的合理完善，很大程度上決定了組織目標能否順利實現，一般來說，組織結構的形式有以下幾種：直線型、職能型、事業部制、子公司制、矩陣型。
3、規范責權體系和核心管理流程
一體化的責權體系是組織體系有效運行的保障，具體而言，責權體系是在既定的發展戰略、管理模式與組織結構的基礎上，針對各項主要經營活動中參與者的責任和權力的界定劃分所形成的管理體系，責權管理體系將構成戰略管理、人力資源管理、預算管理和投資管理等管理流程的基礎，它是實現集團公司總部與業務單位集權與分權相統一的有效手段。
分析評價責權管理體系一般考慮以下五個基本要素：
對于集團公司而言，建立完善的管理體系是必需的，完善的管理流程對公司的業績至關重要，戰略管理流程、預算管理流程、人力資源管理和投資管理流程是四種最基本的核心管理流程，核心管理流程將組織結構、責權體系和考核激勵機制聯系在一起，它保證了組織的高效運轉，沒有核心管理流程，組織便無法正常運作。
4、業績評價
一個規范的業績管理流程包括以下五個步驟：進行診斷、建立業績指標、設定業績目標、進行業績審核、確定業績評估并與薪酬掛鉤。
規范的業績管理流程
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本文標題：集團管控淺談
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