進入21世紀以來，世界各國進入全球供應鏈時代，供應鏈間的競爭取代企業間的競爭成為新時代的競爭形式。中小企業是供應鏈中不可缺少的一環，然而，中小企業的粗放型管理方式、信息化大大限制了整個供應鏈的運作效率。提升中小企業的管理水平，加大信息化建設，不只是中小企業自身的需要，對整個供應鏈更有著重要的意義。因此，實施ERP成為每個中小企業迫切需要考慮的問題。一方面，實施ERP是供應鏈對中小企業的要求，如果不上ERP，企業就無法融入現在這個全球化經濟系統，無法應對現在這個日趨激烈的全球競爭；另一方面，實施ERP對于中小企業提升管理水平、增強競爭力有著非常重要的作用。
然而，在ERP被廣泛認同的同時，ERP實施的失敗率之高也讓所有想上ERP的企業望而卻步。由于ERP項目實施的成本很高，再加上中小企業本身流程、管理都比較靈活，很多企業實施ERP都以失敗告終。根據張軍（2009）對中小企業信息化調查報告顯示：61%的企業在信息化建設中選擇了ERP軟件，但只有10%取得了一定的成功。
因此，在全球供應鏈環境下，對于中小企業來說，不是上不上ERP的問題，而是不得不上的問題。然而中小企業實施ERP的成功率又是如此的低。因此，中小企業在人力財務物力有限、管理流程靈活的情況下，如何成功的進行ERP實施，并在企業中成功應用就成為一個非常重要的問題。本文通過分析一家中小企業成功實施ERP的過程，針對中小企業的特點提出中小企業進行ERP實施的解決方案。
一、DG公司ERP實施案例簡介
DG公司成立于1992年，日本著名印刷設備制造商RB所有機型全線產品的中國總代理（包括港澳臺地區），現有員工六十余人，總部設在北京，有青島、深圳兩個辦事處。
2010年7月份，DG公司開始進行軟件選型，在經過兩個多月的考察、對比和多方咨詢之后，DG公司最終選定了ZB的ERP軟件。2010年9月份，DG公司完成軟件選型，進入軟件實施階段。在軟件實施階段，DG公司ERP實施小組在ZB客服人員的指導下，制定ERP實施計劃。在經過企業調研、業務流程分析、業務流程重組、賬號設置、系統測試、原始數據錄入等階段之后。2011年1月1日，DG的ERP系統正式上線。在經歷3個月的試運行之后，2011年4月1日，ERP進入正式運行階段，并取得了不錯的效果。
根據初步的員工使用調查反饋發現，員工普遍反映溝通更為暢通，工作效率有所提升，尤其是銷售和工程部，普遍反映工作效率大幅提升。而經理們則反映銷售、售后過程更可控，同時更容易對銷售、售后信息進行統計分析。另外，DG公司與RB公司初步形成信息的共享，RB公司可以根據ERP系統中售后數據進行分析，根據這些信息分析可以進一步改進產品以更好的滿足客戶需求，同時也根據不同的客戶進行產品的細分。而這也為DG公司更好的開展銷售，開拓更大的市場提供了更好的基礎。
二、DG公司ERP實施案例分析
DG公司實施ERP面臨的問題除了資源有限、流程不規范、企業基礎數據欠缺、企業員工年齡、學歷水平參差不齊等，還要滿足整體供應鏈上下游企業的要求。在ERP實施過程中，DG公司克服各種困難，同時考慮供應鏈上下游企業的要求，完滿完成ERP實施任務。
第一，解決資源有限。
一般而言，一個ERP項目的實施都需要耗費很長時間，而軟件實施及軟件本身的花費都非常高，而中小企業資源有限的問題會使其負擔著比大企業更大的風險，因為ERP項目的失敗很有可能直接導致中小企業的破產。
對于DG公司，人力財力物力短缺的問題同樣存在，在當初決定要上ERP的時候，企業研究了ERP實施統計數據，參閱大量ERP實施案例，并對實施ERP的不同公司進行實地考察后，認為這個問題是可以通過有效的操作來進行避免的，企業才最終決定要上ERP。DG公司在解決資源有限的問題時，主要采用以下方法。
首先，在軟件選型的時候，DG公司確立了評價軟件的七個維度，這7個維度主要在軟件功能、軟件實施難度、軟件成本、供應商資歷、滿足整體供應鏈要求五個方面對軟件進行評價，最終選擇了成長型企業ZB公司的ERP軟件。從比對的各個軟件來看，ZB的軟件功能齊全，可擴展性好，軟件與企業流程接近，在與整體供應鏈做整合方面，有更強的開放性。
另外，DG公司在整個ERP實施過程中重點明確。即先將公司最迫切需要，而ERP中算法相對簡單的銷售、售后工程模塊上線，待這些模塊順利運行后，再將人事、財務模塊這些ERP中算法復雜，但對于DG公司不那么急需的模塊放在后面實施。根據“二八法則”，企業80%的業務，人員集中在銷售，售后這兩個模塊中，而這部分內容在ERP中流程相對簡單，因此放在第一階段，需要花費大量的精力來進行實施。而人事，財務部分牽扯人員較少，業務相對比較簡單，但在ERP中算法卻非常復雜，非常容易出錯，因此在銷售，售后模塊實施初見成效之后，再進行實施。這樣的分模塊實施方法大大的降低了ERP的實施風險。
第二，中小企業基礎數據欠缺。
中小企業還有一個非常重要的特點就是對基礎數據的保存不重視。而在ERP實施的時候，這個問題就成為阻礙ERP發揮作用的巨大阻礙。因為ERP上線后，是需要直接步入正式運行的，如果沒有基礎數據的支撐，ERP就會成為一個空架子，沒有實際作用。供應鏈的上游、下游企業均要求其基礎數據完備，并可以進行統計分析。
在DG公司的ERP實施中，主要的基礎數據是客戶資料，工程單，產品信息。由于在過去企業的運行中，對于客戶資料，產品信息都沒有專門的統計資料�？蛻糍Y料僅僅依賴于銷售人員自己的記憶，由于銷售人員變動或者忘記，造成大量的客戶資料的損失。產品信息也是依賴于銷售人員、工程人員的記憶，公司沒有現成的產品名錄，同時銷售人員、工程人員對同一款設備可能叫法各異。如RB一款機型，銷售人員叫做RB924，而工程人員則叫為920。這樣的產品信息如果導入ERP中，則會出現非常大的問題。工程單信息有匯總信息，但是信息過于簡單，很多工程單僅僅填寫類似“安裝完成”、“設備維修完成”的信息，這些信息對于統計工程單信息基本沒有價值。
通過對企業各部門調研、詳細的分析，DG公司做出了基礎數據整理方法：
從公司留存的近三年的工程單中整理出客戶資料、售后信息。在工程單中，經過分析，發現工程信息基本無價值，但是客戶資料確很準確、齊全。項目組組織相關人員對客戶信息進行核對，最終整理出比較完備的客戶信息。而工程單中的工程信息非常簡單，且無法補充，經過多方討論，DG公司決定僅僅補錄過去一年的工程信息。
對于產品信息，從RB公司獲取完整的產品名錄，再與銷售部、工程部溝通，統一產品叫法，并將同一機型不同配置的問題達成一致。獲得基本完備的產品信息。同時對銷售部開放產品錄入權限，這樣可以在新產品上線的時候進行產品信息的完備。
第三，中小企業流程不規范。
ERP作為一種先進的管理方式，主要體現在其規范的流程方面。而中小企業的流程很不規范，受人為因素影響非常明顯，在這種情況下就存在是修改企業流程還是修改ERP中流程的問題。如果修改企業流程，一旦操作不當，就會造成管理的混亂；如果修改ERP中的流程，就需要大量的二次開發，軟件的二次開發很容易造成實施進度的延緩，造成預算的增加，同時由于中小企業的流程很不規范，如果將ERP中規范、科學的流程改為企業現有的流程，本身也會帶來很多問題。影響企業的進一步發展。
DG公司在ERP實施的過程中，也遇到這樣的問題。項目實施小組在分析現有流程以及ERP系統流程后，確立這樣的解決原則：對于ERP中的核心問題，要按照ERP中流程，修改企業流程；對于一些無關緊要但同時非常影響員工操作習慣的流程，修改ERP以適應企業流程；對于因為自身業務特殊性造成流程不同的問題，選擇改變ERP流程來適應企業流程。
通過ERP實施，保留企業原有流程，對實現方式進行改變。工程經理、工程師的派工、匯報等通過ERP系統進行，取消工程秘書的工程單記錄工作。這樣改變后，減輕了工程部秘書的工作。
由于在ERP的售后單中既體現了工程量，同時體現了工程內容。企業可以非常方便的對售后工程進行統計，對機器故障進行統計分析，為公司工程人員績效的評定、銷售人員的銷售、以及RB公司進行產品改進都提供了有力的數據支持。
三、結束語
進入21世紀以來，企業之間的競爭呈現出新的特點，企業要想在這個競爭激烈的市場中分一杯羹，就必須要縱向、橫向合作，通過信息共享，更好的把握客戶需求，增強自己的競爭力。
對于中小企業來說，加快信息化建設已經成為影響企業能否在激烈的競爭中立足的問題。中小企業在信息化建設中需要綜合分析各種資料，對實施成功或失敗的公司進行實地考察。在實施過程中與員工充分溝通，根據自身的特點妥善處理ERP實施中的問題，最終在激烈的競爭中生存下來并與供應鏈上的企業實現共贏。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.hanmeixuan.com/
本文標題：全球供應鏈環境下中小企業實施ERP的思考
本文網址：http://m.hanmeixuan.com/html/consultation/10819410719.html
相關文章
