建議“三人同行”
文/北京萬博智業信息技術有限公司 副總經理 齊愛新
本案例在企業的信息化工程建設中是非常典型的。正如世紀集團的老板、信息主管一樣，幾乎所有企業都在問同樣的問題：企業需要選擇IT監理嗎？企業應該選擇什么模式的監理？應當在什么項目階段選擇什么樣的監理模式？企業應該如何對待和IT監理公司的關系，以便達到好的監理效果？是不是有了IT監理，企業信息化項目就一定能成功？還要采取哪些措施減少風險？
選擇IT監理的必要性
我本人在IT行業工作了15年，曾經充當過甲方和乙方，目前充當丙方。回顧信息化工程的發展歷史，特別是對于那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業而言，在信息化建設的道路上，經歷過三個階段：從最早的“孤家寡人”，發展到“二人世界”，再到“三人同行”。
一些企業在早期的信息化建設中，常常采用自主研發的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業信息化系統建設的風險，許多企業開始尋找IT集成商和開發商，逐漸采用合作開發或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現。由于承建方自身的素質良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤的最大化，造成“承諾”無法兌現。IT監理的引入，正是為了解決上述問題。
三方的共同目標就是：項目的成功。為了保證項目的成功，業主方委托監理方對承建方進行監督和管理，促使承建方兌現對業主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術成熟的標志；則三人同行，則是IT管理成熟的標志。
選擇什么模式的監理
IT監理可分為：里程碑式監理、全過程監理和旁站式監理等多種模式。選擇什么模式的監理，要根據項目的特點、項目階段的需求而定。例如：如果是網絡綜合布線工程，由于存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監理公司進行旁站式監理。2005年2月18日，中華人民共和國國家標準《GB/T 19668.1-2005 信息化工程監理規范 第1部分：總則》正式頒布(以下簡稱監理國標)。依據IT監理國標，監理工作可分為：工程招標、工程設計、工程實施和工程驗收四個階段，宜采用全過程監理。
對于ERP、CRM等以應用軟件集成、開發和實施為主的項目而言，一般不需要旁站式監理，而需要里程碑和全過程相結合的監理模式。如果業主方請招標公司負責具體的招投標工作，則IT監理公司在招標階段就可以采用里程碑式的監理。總之，筆者認為凡是非主體、非關鍵的項目內容和項目階段，均可酌情采用里程碑式的監理；但是對于那些決定項目成敗的核心內容和重點階段，宜采用全過程的監理。
監理公司不是“狗腿子”
有人說，監理公司就是業主方的“狗腿子”。的確，業主方是監理合同的甲方，是出錢的；監理公司是監理合同的乙方，是干活的。但是，這并不意味著業主方說什么，監理公司就必須干什么。
首先，業主方應正確認識監理方在信息化工程中的地位和作用。如果業主方不尊重監理工作的獨立性，那么監理方也就無法做出客觀、科學、準確的判斷和處理，這就最終必然會影響項目的成功，從而影響業主方的利益。所以，監理公司應當充當業主方的“一雙慧眼”。業主方是借監理公司的“火眼金睛”，及時洞察項目建設中存在的問題(這當然既包括承建方的問題，也包括業主方的問題)，及時與項目各方進行溝通和協調，及時督促項目各方解決問題，及時檢查問題的整改情況。
其次，業主方應加強和監理方的溝通，充分發揮監理方的監督、管理職能。在項目建設的過程中，業主方和監理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應加強溝通和理解，宜達成共識。特別是企業的信息中心領導，常常是信息化工程的直接責任人。監理方的職責就是“受人之托終人之事”，就是分擔業主方責任的，就是保證項目的過程受控。許多項目經驗證明，只要雙方認識到一這點，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。
信息中心的同志幾乎都是技術人員出身，更習慣站在技術的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協調技術實現和業務需求之間的矛盾，在這方面監理公司恰恰是信息中心最好的幫手，信息中心應充分用好監理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”；減少企業內部溝通的阻力，使得項目既能覆蓋業務需求又能避免不合理的需求，從而保證項目的進度和投資受控。
總之，選擇IT監理，可以提高信息化工程的成功率，但是IT監理不是萬能保險。首先，選擇優秀的承建方是招標階段的主要目標，是保證項目成功的基本要素。其次，信息化工程也常常被稱為一把手工程，業主方高層領導的重視也至關重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業的方方面面，需要調動大量的企業資源，業主方的項目組織架構合理與否，將對項目的建設造成直接的影響。最后，企業自身管理水平的提高、業務流程的優化也是至關重要的。信息化工程建設的目的，不是為了簡單地模仿落后的生產工具下的運作模式，而是為企業提升經營和管理水平搭建的平臺。因此，全方位的技術咨詢和管理咨詢，也是降低IT項目風險的措施之一。
請監理公司就是花錢買批評
文/北京首鋼計量自動化系統工程公司總工程師 郭雨春
首先肯定地講，世紀集團準備在實施ERP過程中，信息中心主任肖林力主請IT監理公司參加ERP建設，是明智之舉。但是，肖林應當清楚，不是請了監理公司ERP建設就能百分之百的成功，自己還要做出巨大的努力，選擇合適的監理公司至關重要。
如何挑選合適的監理公司？
根據我自己的經驗，有以下五點：
1、IT監理公司必須要有行業實施經驗，作為甲方來講，都是企業，但化工企業和紡織企業的差異還是相當大的。特別是ERP實施，行業特點還是相當突出的。
2、衡量一個監理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監理公司成員的實踐經驗。
3、監理費用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監理方合理的利潤空間。
4、肖林選擇的監理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。
另外，我認為監理過程最好是全程監理，這種勝算的把握性會更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監理，可以重點考慮在戰略規劃、企業流程重組、投資管理以及服務管理等方面實施管理。
花錢買批評
要正確領會監理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監理，是在IT實施進行中的獨立的第三方機構，請IT監理的目的是保證和支持IT工程的成功，簡要地講，請監理公司就是花錢買批評，作為甲方，一定要明白，花錢買批評比花錢買教訓值得多得多。
肖林所領導的信息中心是ERP建設的參與方，也是被監理對象，那麼監理公司指導被監理對象工作，應當認為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，
在ERP進程發展中，監理的作用是不可替代的。這是因為：
1、外來的和尚會念經 ，特別是在流程重組進程中，監理的話往往會被重視，ERP項目不僅是一個IT項目，而更是一個企業內部的管理項目。
2、監理的過程實際是許多成功的經驗和失敗的教訓在本次項目中的體現。
3、肖林所領導的信息中心一般說來，只有軟、硬件技術人員，在軟件維護和硬件維護方面有一定的經驗。在ERP實施過程中，需要正確處理和企業內部業務部門的關系 ，正確處理與乙方的關系，這可能就是信息中心的薄弱環節，請監理在某種意義上就是請導師，特別是在內部需求調研時，監理的作用會更明顯。
最后，還有兩點經驗之談。一是要學會和監理方的溝通，要盡可能的把監理公司的知識學到手；二是要保證世紀集團實施ERP成功的保險系數更大，在邀請監理公司的同時，別忘了再請一個“第四方”即“顧問公司”。
應采用全程式監理
文/北京賽迪信息工程監理有限公司項目總監 王浙君
“只許成功，不能失敗！”是肖林的決心也是每一個決定上ERP企業的美好愿景，遺憾的是大多數企業都沒能美夢成真。為什么愿望與結果相距甚遠?理清了這個問題，肖林自然就知道需不需要請監理、哪個階段請、請監理來做什么了。
為什么失敗案例如此之多？
首先需要理清的問題是：如何評價一個信息化項目實施成功還是失敗，成功的標準該由誰來定，怎么衡量。大多數企業的信息化啟蒙培訓基本都是由軟件廠商來完成的，出于商業目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業領導特別是“一把手”對項目實施的效果產生過高期望。不切實際的目標，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP實施是否成功就沒了各方都信服的依據和標準。
其次、目前絕大多數企業的老總將ERP定位為信息技術工作，直接交企業的信息中心負責，而沒有完全意識到此項工作是一項綜合協調、涉及企業管理各個層面的管理行為，需要有懂業務、會管理，又懂技術的復合型人才，技術只是其中很小的一部分。企業復合型人才的缺乏使得企業有成功的決心、缺乏達到成功的能力。
第三、ERP、CRM 是企業管理的系統工程，而不是一個簡單的企業管理信息的集成和處理過程。企業的執行力、ERP產品、承建單位的實施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由于企業受自身認識、能力、經驗及在項目應用中所處位置的影響，難以對整個項目建設過程實行有效的規劃和控制，協調各方關系起到監督保障作用。
因此，為了實現“只許成功，不能失敗！”的良好愿望，有必要在ERP項目建設過程中引入監理機制。通過監理單位對項目質量、進度、投資的控制解決企業信息化建設過程中目標不明確、方法不科學、質量不保證、進度不控制和監督保障不到位問題。監理方通過對合同和信息的管理以及作為第三方的協調能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統管理弊端。
如何實施全程式監理？
針對世紀集團要上大型信息化項目而又信息化工作底子薄的實際情況，建議企業用全程式監理。監理按過程主要分四個階段，分別達到不同的監理目標。
項目招標階段的監理
本階段監理方協助業主通過開展需求調研、組織潛在的集成商開展技術交流、編制“項目研究報告”、 “項目建議書”等一系列工作幫助企業明確總需求、總目標和建設原則。通過招標尋求滿足需求的方案，為用戶把好第一關：選擇合格的產品和集成商。
確定了中標單位監理還要嚴把合同簽訂關。一些IT公司在招標中，拼命壓低價格贏得標書，然后再堤內損失堤外補，實際建設中以各種借口要用戶追加投資否則就減少服務，讓用戶進退兩難。為了避免用戶蒙受不必要損失，減少甲乙雙方的糾紛，監理方要協助業主與承建單位之間就合同進行分析、談判、協商、擬定、簽署，嚴格做好合同的簽訂管理。
項目設計階段的監理
本階段監理方的主要任務協助業主對需求分析和設計進行質量控制，協調業主和承建單位在目標系統“做什么”的大是大非問題上達成一致，并且通過“需求規格說明書”清晰無二義性地描述下來備查。審定承建單位的項目開發計劃、質量保證計劃和驗收計劃，將這些計劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評價“實施成功與失敗”的標準。
項目實施階段的監理
由于信息應用系統建設的特殊性，本階段監理單位的重點不再放在具體工作的檢查、測試上，而是放在對承建單位的宏觀監督方面。監理單位通過有效的措施監督承建單位嚴格按照設計階段制定的各項計劃，按時保質保量的開發。
項目試運行、驗收階段監理
本階段監理方要把好最終驗收關、做好項目的完整移交。監理單位要審查承建單位的軟件配置，內容包括軟件產品、主要的開發類文檔、主要的管理類文檔；通過評審和測試的定量監理手段檢驗軟件產品是否符合“合同”及“合同附件”規定的全部功能和質量要求。負責協調雙方對驗收通過的項目進行系統移交，確保移交內容的完整和版本一致，同時還要監督承建單位及時提供系統保障服務，做到系統建好了還能用好了。
全程監理當然好，如果考慮到企業的承受能力和實際情況，在實施階段可以選擇里程碑式的監理。相比其它三個階段，實施階段時間最長，投入最大，產生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關鍵點，采取適當的策略規范承建單位的實施，同樣可以達到比較好的效果。
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