0 引言
1992年宏基集團創辦人施振榮先生提出了“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，該理論在產業組織理論中得到了發展。圖1比較直觀地表現了微笑曲線理論的核心：在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。
圖1 產業組織理論中的“微笑曲線”
如何提高制造企業的附加值呢？ 理論上有3 條途徑：業務不變，價值曲線整體上移（如圖2一）；價值曲線不變，業務向兩端延伸（如圖2二）；價值曲線和業務同時提升（如圖2三）。
圖2 附加值提升3 種途徑
然而，就一個產業而言，其各業務層利潤率相對穩定，短期內實現整體價值鏈提升不符合實際；從長期來看，產業前景的不確定性將導致附加值價值曲線移動方向的不確定性。唯一可以確定的是：加工、制造、裝配環節始終處于利潤最低的環節，產品設計研發、售后服務等服務環節則處于價值鏈曲線的高端。企業如果要獲得更多的附加值，向兩端延伸為最佳選擇途徑。
由此可見，對一個裝備企業來說，完成企業價值鏈延伸即可實現產品附加值的提升。限于篇幅，本文著力分析如何實現企業價值鏈向市場端的延伸。筆者以企業信息化為窗口，ERP管理理念為指導，在歸納總結石油裝備企業產品特點的基礎上，以案例翔實地分析了業務端延伸，進而推進企業價值鏈的市場端延伸。
1 基本原理
ERP（EntERPrise Resource Planning，企業資源計劃）是利用網絡信息技術優化配置企業物流、業務流、資金流等各種企業資源，使之有機整合、聯合互動，高效發揮最大效能的信息化管理系統。眾所周知，制造企業的業務核心是加工制造，生產管理占到所有工作的50%以上。ERP的意義不僅限于企業資源的整合，更為重要的是能推動制造企業業務由加工制造向市場端的延伸，進而提高產品附加值，造福企業，圖3清晰地表明了這一聯動機制。
圖3 提升企業產品附加值的聯動機制
按訂單生產（make-to-order）管理理念對這一聯動機制做了較好的詮釋，它是指生產以市場為導向，接到客戶訂單之后，企業根據客戶訂單的需求量和交貨期，再組織生產活動。按訂單生產，不僅改變了傳統的生產模式，也傳遞了“以銷定產”的經營理念。隨著市場競爭的加劇，企業越來越關注客戶的需求，傳統的按庫存生產模式在企業中占有的比重越來越小，而能滿足客戶個性化需求的按訂單制造方式卻越來越受到企業的青睞。
對于石油裝備制造企業來說，結合現實業務，采用按訂單生產的ERP解決方案，實現銷售、生產計劃和工廠車間之間的業務無縫集成，推動企業業務向價值鏈市場端延伸。銷售業務通過實際合同、銷售預測等方式制定銷售訂單；通過需求傳遞，將銷售訂單轉換為生產計劃；再經過需求管理的計劃策略控制，將需求轉化為物料需求計劃，組織車間排產，滿足交貨要求。圖4較為詳細地反映了按訂單生產的銷售與生產業務關系�；谝陨显�，針對石油裝備制造企業的復雜業務，下文從實證的角度給予具體分析。
圖4 銷售與生產的業務關系
2 案例分析
2.1 概述
我國石油裝備制造產品涵蓋鉆井、采油、鋼管、動力、煉化、測井、海工等8 大類共180多個品種，依據產品的特點，設計了項目型、離散型及連續型ERP解決方案（見表1）。其中，項目型解決方案應用于鉆井、海工等產品結構復雜、生產周期長的產品；離散型解決方案應用于采油、動力、煉化、測井等離散生產、產品結構相對穩定且生產周期較短的產品； 連續型解決方案應用于鋼管、鋼絲繩等連續生產的產品。連續型解決方案主要針對按庫存進行生產的產品，非本文研究對象；按訂單生產包括了項目型和離散型兩種解決方案，為本文的研究重點。
表1 石油裝備企業產品特點及ERP解決方案
2.2 項目型案例分析
2.2.1業務概述
A公司是致力于能源裝備研發設計、制造、集成、貿易以及裝備技術服務的大型企業，主要產品為大型成套裝備集成、裝備技術服務等。該類產品及服務的特點決定了其面向訂單生產的項目型制造屬性。
其產品特點主要有：離散生產、產品結構復雜但較為穩定，生產周期長，對資源計劃、能力均衡及成本控制要求高等特點。面對激烈的市場競爭環境，能做到迅速反應、提供高質量產品及服務、報價合理的企業無疑在市場中能獲得先機。
2.2.2解決方案
針對具有一定穩定產品結構和項目制造特點的產品， 以客戶需求為導向，ERP提供了項目型的解決方案，以解決報價和物料需求計劃的快速提供，以及成本的有效控制等問題，實現企業價值鏈市場端的延伸。
依據項目制造的特點，運用ERP標準功能，以上目標在計劃策略51（沒有最后組裝/項目結算的計劃）下得以實現。需求管理51策略的計劃獨立需求的需求類型為VSE， 客戶需求的需求類型為KPV。該策略的特點為：計劃獨立需求與客戶需求不存在消耗關系；計劃獨立需求運行MRP后產生物資的采購計劃；客戶需求運行MRP后產生組件的物料需求計劃。
表2 51策略的需求類型
2.2.3運用效果
2.2.3.1 迅速提供報價
對于項目制造企業，項目的獲得往往采取投標的方式。項目報價是項目投標的重要環節，項目報價的高低是決定項目投標成敗的一個重要因素。在項目投標中，項目報價過高會使企業失去中標機會；項目報價過低會給企業帶來損失，無利可圖。因此，快速、準確地估算項目成本， 投標時報出既有競爭力又有盈利空間的價格，對于獲得客戶訂單，促進企業的發展具有極其重要的意義。51策略的計劃獨立需求的需求類型為VSE， 通過運行產品的計劃獨立需求，能迅速掌握產品的原材料成本，為企業投標報價提供快速準確的成本估算依據。
2.2.3.2 物料需求計劃
物料需求計劃主要反映了在客戶需求確定的情況下，如何實現物料的采購及產品、半成品的生產任務。51 策略所對應的客戶需求類型KPV則為需求由客戶端傳遞至生產端成為現實， 而產品結構穩定為物料、BOM（物料清單）、工藝路線主數據的維護提供可能，進而保證了物料需求計劃的實現。
51策略的銷售與生產業務集成：通過前期的投標過程，與客戶簽訂了合同或協議， 再通過ERP信息共享及銷售與生產的無縫集成，將銷售目標轉換為生產目標及物料的需求計劃，經過采購、生產、入庫管理，最終完成及時交貨。
以業務為基礎，在ERP系統中具體的實現形式：企業簽訂銷售合同后，在系統中創建掛項目的項目銷售訂單；以51策略傳遞需求，運行MRP，銷售訂單轉換為項目計劃訂單，再通過集中轉換，將項目計劃轉換為項目型生產訂單及物料需求計劃。在計劃部門的協調下， 各分廠按照各自的生產任務， 進行生產領料、生產、入庫，最終在計劃時期內完成項目的完工入庫及交貨。
圖5 51策略的銷售與生產的業務集成
2.3.3.3 成本控制
項目的成本控制主要體現在3 個方面：啟用項目管理的成本控制；啟用項目型生產的半成品項目庫存管理；對于項目生產的物資采購進行BOM定額管理及物資批次管理。
綜上所述，按訂單生產的項目型解決方案實現了石油裝備企業以市場為導向的管理理念，對市場做出迅速的反應，滿足客戶需求量及交貨期， 實現企業業務由加工制造向市場端的轉移，提高了產品的附加價值。除此之外，通過項目的多維成本控制，降低了產品加工過程的成本，從另一方面也提高了產品的附加值。
2.3 離散型案例分析
2.3.1業務概述
B公司是一家從事石油機械設備的專業制造及修理單位，主要業務包括石油機械設備的生產、銷售、租賃、修理等。該類產品的產品結構相對穩定，且都屬于離散型制造。
其運作管理的特點主要為：按訂單生產，以銷售為導向，銷售合同為銷售計劃的前提， 以月度銷售計劃安排每月的生產計劃；月度計劃制定后，存在實時的銷售計劃追加；生產部門存在部分產品的預投。
B公司的業務特點在制造行業中較為典型。隨著市場競爭的加劇，滿足客戶個性化需求的按訂單生產已經成為企業選擇的主要生產管理模式，但由于無法放棄傳統的按庫存生產模式，于是現階段產生了以訂單生產為主，面向庫存的備貨生產為輔的生產管理模式。
2.3.2解決方案
按照B公司的業務及產品特點，ERP提供了有針對性的解決方案，以適應迅速反應客戶需求、協調銷售及產品預投的計劃等需要，實現企業價值鏈市場端的延伸。
通過ERP的標準功能配置，以上業務在計劃策略40（具有最終組裝的計劃） 下得以實現。40策略獨立需求的需求類型為VSF，客戶需求的需求類型為KSV。該策略的特點為：客戶需求和計劃獨立需求都是生產計劃的需求來源，以其中比較多的一個為計劃產量；客戶需求會消耗計劃獨立需求；客戶需求和計劃獨立需求運行MRP后都會產生組件的物料需求計劃； 客戶需求的目標為快速地對客戶需求做出反應，保持生產盡可能地平滑。
表3 40策略的需求類型
2.3.3運用效果
2.3.3.1 銷售訂單導向管理模式的實現
對于大部分的產品，企業以銷售為導向，無需進行預投。生產以銷售月度計劃為依據， 直接運行MRP產生月度生產計劃及物料需求計劃，各車間依據物料需求計劃完成采購計劃、投料、生產及入庫。
銷售部門依據銷售合同或銷售預測在系統中創建銷售計劃，生產部門依據銷售計劃及庫存情況，運行物料需求計劃，直接將銷售目標轉化為生產目標。通過物料的采購、生產、庫存管理，完成銷售交貨。
2.3.3.2結合預投的銷售訂單導向管理模式的實現
對于存在預投情況的物料，生產以銷售計劃為基礎，評估預投計劃，將銷售計劃及預投計劃加總形成月度總生產計劃，在系統中創建計劃獨立需求（計劃獨立需求數量＝銷售計劃數量＋預投數量），運行MRP，產生物料需求計劃。
2.3.3.3 銷售追加業務管理模式的實現
對于月銷售計劃制訂完成后， 需要追加銷售計劃的情況，通過在系統中創建銷售訂單的方式，直接可以將銷售轉換為生產任務，實現過程與銷售訂單導向管理模式類似，差異只是數量的區別。當存在預投時， 須在計劃策略中引入物料需求的消耗模式。行業和業務的不同，在消耗模式選擇上有所差異，對于每月都會進行月度計劃排產的Ｂ 公司而言， 采用僅向后消耗的模式就能滿足其需求。
圖6 消耗模式———僅向后消耗的模式
當出現銷售追加的情況時，新增的銷售需求將消耗計劃獨立需求，即銷售需求增加，獨立需求減少，需求的變化數量為銷售訂單的增加數量。若新增銷售需求小于等于獨立需求，總需求數量不變；若新增銷售需求大于獨立需求時，總需求數量將增加，增加的數量為新增銷售需求與獨立需求的差額，以此滿足交貨需求。綜上所述，按訂單生產的離散型解決方案，緊緊圍繞客戶的需求組織生產，以滿足客戶需求量及交貨期，實現了石油裝備企業業務向市場端的延伸，提高了產品的附加價值。此外，依據具體情況進行適當的預投管理，既能保證生產的平穩性，又能保持批量產品的規模經濟，間接增加產品附加值。
3 結束語
制造企業處于“微笑曲線”的附加值低端為業界的普遍共識。市場經濟條件下，復雜激烈的競爭環境促使企業向價值鏈較高端延伸。
研究結果顯示，對于具有一定穩定產品結構的項目型和離散型石油裝備企業，ERP能夠提供成熟的按訂單生產解決方案，對市場迅速做出反應，滿足客戶需求，推進價值鏈向高附加值的市場端延伸，進而提升企業產品附加值。
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