1 引言
石油企業(yè)是與國計(jì)民生息息相關(guān)的企業(yè)，近些年來，在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之下，我國物流環(huán)境均得到了較大的改善，第三方物流業(yè)也逐漸的成熟并開始流行，很多企業(yè)也開始轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的運(yùn)輸觀念，就是將物流業(yè)務(wù)外包至物流公司。對(duì)于石油產(chǎn)業(yè)，早在16大報(bào)告之中，就被國家列為支柱性產(chǎn)業(yè)。
當(dāng)前，通過改革開放三十年來，我國石油企業(yè)的銷售物流流程取得了長足的進(jìn)步。石油企業(yè)的銷售物流流程是石油企業(yè)經(jīng)營與管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，雖然物流業(yè)得到了飛速的發(fā)展，但是我國石油企業(yè)銷售物流流程還存在著些許的問題，如果這些問題未得到及時(shí)的解決，必然會(huì)影響石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，隨著我國石油企業(yè)所面臨的市場競爭壓力越來越激烈，尤其是加入WTO之后，隨著我國石油市場逐步向國外開放，國外石油巨頭以其先進(jìn)的生產(chǎn)管理經(jīng)營理念，必然會(huì)使我國國內(nèi)石油市場面臨著非常強(qiáng)烈的競爭，因此，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)我國石油企業(yè)的銷售物流流程的改造進(jìn)行研究，有著非常重要的意義。
2 石油企業(yè)銷售物流流程現(xiàn)狀分析
銷售物流即生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)出售商品時(shí)，物品在供方與需方之間存在的一種實(shí)體流動(dòng)。銷售物流流程是企業(yè)物流系統(tǒng)的最后環(huán)節(jié)，也是企業(yè)物流與社會(huì)物流的又一個(gè)銜接點(diǎn)。這一流程同企業(yè)銷售系統(tǒng)相配合，共同來完成產(chǎn)成品的銷售任務(wù)。就石油企業(yè)來說， 我國石油企業(yè)銷售的產(chǎn)品主要有93#、90#汽油、-20#、-10#、0#、+5#柴油、石腦油、1#、2#重油、石油液化氣等，這些產(chǎn)品大都對(duì)物流運(yùn)輸過程的安全性有著較高的要求。因此，大部分石油企業(yè)的銷售物流過程中大量自購油罐車進(jìn)行運(yùn)輸，或租用鐵路油罐車進(jìn)行運(yùn)輸， 借助于公路物流、鐵路物流，使石油企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品可以迅速運(yùn)送給客戶，實(shí)現(xiàn)了方便快捷的運(yùn)送石化類產(chǎn)品，給客戶帶來極大的便利，石油企業(yè)也取得了良好的成長。
與此同時(shí)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，SAP系統(tǒng)也在我國石油企業(yè)中得到了大量的應(yīng)用。SAP系統(tǒng)不僅是全球所有ERP產(chǎn)品中對(duì)企業(yè)構(gòu)架和財(cái)務(wù)控制考慮得最細(xì)致的系統(tǒng)，也是整體控制邏輯和整體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)。通過使用SAP系統(tǒng)，可以讓石油企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的管理理念；目前在中石油、中石化和中海油等大型石油集團(tuán)公司中得到了全方面的推廣。因此，部分中小石油企業(yè)也加大信息化建設(shè)力度，采購了SAP系統(tǒng)以幫助實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營管理水平，通過SAP系統(tǒng)的實(shí)施，大大改變了我國石油企業(yè)的銷售物流效率，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。
3 現(xiàn)階段下石油企業(yè)銷售物流流程中存在的問題
由于各種因素的影響，我國石油企業(yè)銷售物流流程之中還存在著一些問題，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
3.1 資源分散，信息渠道不暢通
目前，很多石油企業(yè)的倉儲(chǔ)資源均分布在不同的作業(yè)部，且油罐車的布局也缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致石油企業(yè)的資源分散，利用率較低，難以產(chǎn)生較高的效益。
同時(shí)，現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)在石油企業(yè)銷售物流流程中沒有得到較好的利用。部分較大的石油企業(yè)大都裝備了銷售物流的SAP系統(tǒng)，依然有一部分中小石油企業(yè)沒有安裝專用的SAP系統(tǒng)。另外，即使是安裝了SAP系統(tǒng)，也未能最大限度發(fā)揮SAP系統(tǒng)的效率。信息化水平還有點(diǎn)提高，甚至?xí)霈F(xiàn)溝通不暢的情況。另外，在部分石油企業(yè)中，運(yùn)輸模式由銷售部門制定，而運(yùn)輸管理職能則隸屬于運(yùn)輸部門管理，運(yùn)輸資源分布于汽車運(yùn)輸公司與運(yùn)銷部之中，這幾個(gè)部門的溝通很少，于是便出現(xiàn)了信息渠道不暢通的情況，實(shí)際上，該種情況是非常不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的。
3.2 物流管理混亂，市場營銷能力堪憂
目前石油企業(yè)銷售物流管理工作多停留在儲(chǔ)存與運(yùn)輸?shù)穆毮苤�，并未形成科學(xué)化、現(xiàn)代化的新型物流管理模式，由于物流服務(wù)水平偏低，一些客戶為了防止出現(xiàn)缺貨、短貨的情況，寧愿花高價(jià)選擇企業(yè)的運(yùn)輸方式，或者由經(jīng)銷商進(jìn)行代辦，這種市場營銷能力是難以滿足現(xiàn)代社會(huì)的，長此以往，必然會(huì)造成客戶的流失。
3.3 產(chǎn)銷流程不順暢，儲(chǔ)運(yùn)效能難以得到正常的發(fā)揮
由于各種因素的影響， 石油企業(yè)多將物流成本與銷售成本、生產(chǎn)成本混為一體，這就給成本分析工作帶來了一定的困難，管理人員往往忽視了流通領(lǐng)域中的增效。此外，部分石油企業(yè)的物流系統(tǒng)運(yùn)輸設(shè)施多存在閑置的情況，使用率偏低，這不僅導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本增高，也不利于企業(yè)的良性發(fā)展。
3.4 銷售物流流程缺乏信息系統(tǒng)的支持
在現(xiàn)階段的銷售與物流流程中，信息系統(tǒng)的支持度還不足，自動(dòng)化程度偏低，這就導(dǎo)致整個(gè)流程的運(yùn)行效率與運(yùn)作能力均存在著一定的問題，這就對(duì)整個(gè)物流系統(tǒng)性能的優(yōu)化造成了不良的影響。
4 石油企業(yè)銷售物流流程再造
為了實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)銷售系統(tǒng)流程的優(yōu)化，提升石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，必須要對(duì)整個(gè)銷售流程進(jìn)行再造，這可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
4.1 合理優(yōu)化部門
目前，石油企業(yè)的各個(gè)部門存在著職責(zé)不清晰的情況，這就導(dǎo)致了信息孤島的產(chǎn)生，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，也不利于企業(yè)的良性循環(huán)，為了優(yōu)化銷售物流流程，就需要對(duì)企業(yè)的部分進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，這應(yīng)該包括幾個(gè)部分：銷售部、市場部、倉儲(chǔ)中心、物流運(yùn)輸中心，而物流運(yùn)輸中心可以根據(jù)運(yùn)輸方式的不同將其分為鐵路運(yùn)輸部、公路運(yùn)輸部、水路運(yùn)輸部以及運(yùn)輸調(diào)度部，不同的部門負(fù)責(zé)不同的工作，具體內(nèi)容如下：
市場部：確定企業(yè)銷售目標(biāo)，了解市場行情的變動(dòng)，掌握貸款結(jié)算情況，做好銷售服務(wù)與顧客的反饋工作，分析與統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的銷售情況，對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的監(jiān)督與管理，對(duì)銷售部、倉儲(chǔ)中心和物流運(yùn)輸中心的工作情況進(jìn)行匯總，為領(lǐng)導(dǎo)人員提供科學(xué)的理論依據(jù)。
倉儲(chǔ)中心：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的出入庫管理、產(chǎn)品裝車， 建立倉儲(chǔ)規(guī)章制度與工作準(zhǔn)則， 建立與健全統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬， 定期進(jìn)行盤點(diǎn)，解決盤點(diǎn)工作中存在的問題，及時(shí)各類數(shù)據(jù)匯報(bào)給上級(jí)部門，負(fù)責(zé)銷售部門與倉儲(chǔ)站間的票據(jù)傳遞，做好統(tǒng)計(jì)工作，每月月末對(duì)報(bào)告單與提貨單進(jìn)行核查，保證單單相對(duì)。
物流運(yùn)輸中心： 根據(jù)銷售工作選擇運(yùn)輸模式，制定運(yùn)輸計(jì)劃，及時(shí)下達(dá)配車計(jì)劃與裝車計(jì)劃，聯(lián)系發(fā)揮與費(fèi)用結(jié)算事宜，對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行控制與分析，對(duì)運(yùn)輸過程進(jìn)行聯(lián)系與監(jiān)控，負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)呢浳飺p失與賠償工作，對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，制定運(yùn)輸價(jià)格，負(fù)責(zé)運(yùn)輸資源的招標(biāo)和投標(biāo)。
4.2 重組業(yè)務(wù)流程
對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組能夠保證石油企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中變得更加靈活與高效，也能夠提升企業(yè)整體素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而有效提升石油企業(yè)的核心競爭力。石油企業(yè)有著一定的特殊性，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，應(yīng)該緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，將其向縱向管理中深化，將企業(yè)的權(quán)利與資源放置在基層之中，提升信息的傳遞速度，降低信息失真度，提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率。此外，石油企業(yè)的管理人員也要加強(qiáng)與基層人員的溝通，及時(shí)掌握好企業(yè)的經(jīng)營情況，充分的發(fā)揮出基層員工的主觀能動(dòng)性，優(yōu)化經(jīng)營效果。
4.3 完善績效考核與薪酬管理系統(tǒng)
人力資源是銷售物流流程中的核心因素，員工的工作積極性與工作效率直接影響著銷售物流流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。近些年來，人力資源管理工作也發(fā)生了翻天覆地的變化，與傳統(tǒng)的管理模式相比，現(xiàn)代人力資源管理的理念認(rèn)為，人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，人力資源急需要進(jìn)行管理，也需要進(jìn)行開發(fā)，人力資源也已經(jīng)被提升至企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，人力資源也成為決定企業(yè)發(fā)展的核心因素之一。在這種背景之下，越累越多的企業(yè)開始關(guān)注績效考核工作，但是由于管理人員在績效考核工作中存在著一定的誤區(qū)，就導(dǎo)致很多石油企業(yè)在改革的進(jìn)程中均遇到了同樣的問題，即績效考核方案難以得到持續(xù)性的推行，雖然企業(yè)在這一方面投入了大量的人力、物力和財(cái)力，但是成效并不大，績效考核的作用也沒有全部發(fā)揮出來，尋找一種有效的管理體系與管理方法也成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，有效的績效考核體系與薪酬管理體系是戰(zhàn)略性人力資源管理的有機(jī)組成部分，也成為企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重要載體，因此，為了企業(yè)的良性發(fā)展，必須要制定好完善的績效考核與薪酬管理體系。
5 結(jié)論
石油企業(yè)的銷售與物流系統(tǒng)與企業(yè)效益息息相關(guān)，為了促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)，必須改革銷售物流流程，重建適宜企業(yè)發(fā)展的新體系，完善薪酬管理機(jī)制，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
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