一、引言
現代企業的經營管理模式絕大部分繼承了亞當·斯密的勞動分工理論和泰勒的制度化管理理論的核心思想，但隨著社會的進步、技術的發展以及人們思想觀念的轉變，這種管理模式逐漸顯露出一系列的問題，如企業內部業務運轉不流暢、組織結構臃腫、部門之間協同作業困難、官僚氣息日益嚴重等等，在這種背景下，20世紀90年代初，美國的邁克爾·哈默(Michael Hammer)教授提出了業務流程管理理論，引發了新的管理革命浪潮。
所謂流程，邁克爾·哈默教授將其定義為：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。從這個定義中，我們可以發現流程的最本質的兩個特征，一是流程是一組活動，企業運營本身就是一組將投入變為產出的活動，例如我們購進原材料，經過初加工、生產裝配、包裝，最后才能輸出產品，滿足顧客的需求，得到報酬，所有的活動再循環反復。企業內部的所有業務與工作也是遵循這個原理；二是流程是一組相互關聯或相互作用的活動，如上面提到了企業輸出產品的過程，所有經歷的活動都有一定的邏輯順序與關聯，我們要首先購進原材料，才能對原材料進行初加工，初加工后的半成品再經過裝配，再包裝，之后才能輸出我們最終的產品，再通過物流將產品送達客戶手中，這一過程中每一個活動既是上一個活動的輸出，又是下一個活動的輸入，層層相扣、首尾連接，才能使企業有秩序的、高效的運轉。
流程管理理念在企業管理中的作用十分重要，不僅是企業日常運轉的基礎，更是對企業內部管理的一種極大改善，同時對組織的官僚作風、企業文化也能起到一定的導向作用。對于開展跨國業務的企業來說，流程管理更是與國際商務接軌的必然要求，它是企業規范化管理、職業化素質的象征，從某種意義上講，有利于塑造企業的良好形象。
業務流程管理在全球范圍內各大企業中應用廣泛，一些知名的大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車等均推行業務流程管理，并取得了巨大成功。中國企業自上世紀90年代末開始導人流程化管理理念，十多年來，在先行者的不斷努力和探索下，流程管理逐步與中國企業管理現狀相結合，具有了中國特色，而中國企業也在這一過程中逐步了解了流程管理的意義與好處，企業管理現狀也有相當改善。但由于中國企業導人流程管理時間較晚，又經歷了很長一階段的適應、調整、改良的過程，所以中國企業的流程管理理念尚未深入人心，目前的應用情況也差強人意，多數企業停留在技術層面，并未真正領會流程管理的核心內涵，這對于中國企業的可持續發展是相當不利的，尤其是對于規模較大的或涉及跨國經營業務的企業而言，更是至關重要。因此，中國企業亟需加強改善業務流程管理工作，從觀念認識到操作實踐，深入領會流程管理的精髓，并貫徹到位，將流程管理工作上升到企業前所未有的高度，推動企業的管理升級與可持續發展。
二、中國企業流程管理現狀及存在的問題
1．目前，大多數中國企業未真正理解流程管理理念內涵，流程管理流于形式
中國企業自20世紀90年代末開始導入流程理念，至今流程管理思想還沒有形成，企業仍保留著金字塔式的權利控制模式，企業內部也仍以組織職能職責為基礎開展工作，流程僅是技術層面的應用，且應用的不徹底。絕大多數企業管理者僅僅是將流程管理做為一種口號，對外宣傳、對內強調，但事實上企業內部只是畫出了流程圖，形成了書面文件，然后束之高閣，員工仍在各自崗位上按職責開展工作，遇到跨部門、跨業務的問題，只能隔著厚厚的“部門墻”，采取各種各樣的手段去溝通解決，造成企業內部管理成本的極大浪費和運營管理效率的極其低下。
2．企業業務流程管理在具體實施層面面臨嚴峻挑戰
(1)流程參與度嚴重不足，導致流程合理性、科學性、適用性較差
由于流程管理理念簿弱，企業自上而下對于流程的認知度均較低，企業員工參與流程管理的積極性嚴重不足，往往對于流程相關工作應付了事，管理流于形式。
(2)流程管理部門專業化程度較低，導致流程從起點處就不被重視，管理不規范
流程管理實質上是一套專業化的企業管理體系，而目前，大多數企業未設置專門的流程管理部門，或設置了部門卻未配備專業的管理人才，如一些企業的信息化部門兼職推動流程管理，或者企劃部門設置流程管理科室，但卻沒有專業管理人員，一般均為兼職，等等，這種非專業化部門和非專業化管理人員帶來的不良影響是深遠的，首先從形式上，流程管理在企業中就得不到重視，潛移默化的使員工忽視了它的意義；從本質上講，這必然會直接導致企業的流程管理工作不系統、不專業、不規范，更進一步使管理者和員工喪失對流程管理的信心，后續，企業開展流程管理工作時，會陷入被動處境。
(3)流程管理思路不清晰，體系未搭建，導致流程管理工作不系統，有效性較差
流程管理工作應遵循自上而下與自下而上相結合的原則，但首先是自上而下的理念導入和體系建設。然而在許多企業流程管理過程中，往往直接從最基礎的操作層面的流程開始開發，直接將流程應用于具體的作業活動，流程數量之多、周期之短，而這些流程之間又相互孤立，導致業務不連貫、不順暢，同時自下而上的流程開發，容易造成流程活動的缺失，不利于企業內部的系統管理。
(4)流程設計不合理，導致流程應用性及效果較差
流程設計不合理有兩方面原因，一是企業在管理過程中無法打破常規思維，仍是事事以組織職能職責為出發點，未能從業務整體運營的角度去設計流程，導致流程管理失去改善管理的本質意義；二是流程設計在一個封閉的環境下展開，僅僅由企業的一個部門或一個員工負責業務流程的開發，而非召集流程中利益相關部門和業務專家參與到設計討論中，設計出的流程具有局限性，甚至出現利益偏頗，導致流程適用性較差，缺乏有效性。
(5)重制度、輕流程，也是流程管理未能很好貫徹執行的一個原因
中國企業的制度管理觀念很深刻，多依賴于制度去管理企業，同時以罰為主的考核導向，也決定了制度在中國企業管理中的地位，而企業對流程的內涵理解又不到位，在這種背景下，很多人對于流程存在的意義要打問號，也在一定程度上阻礙了流程管理的應用與發展。
(6)流程執行監督機制不健全，也直接導致了流程管理流于形式
很多企業的流程管理工作既是以流程開發設計為始，亦為終。流程設計發布后，無人去理會流程是否有效執行，執行過程中有何問題，有問題向誰反饋，等等，沒有流程執行監督的機制，在流程管理本就未能成為主流的背景下，就越發導致流程變成一紙文件，流于形式。
3．中國企業對業務流程績效的評估能力嚴重不足
(1)缺乏科學有效的流程績效評價指標體系
對流程的有效性及效率的評估，是一直以來困擾中國企業的難題之一，而其中最大的難點是流程績效評價指標的設計，即流程KPI的設計，為了確保流程評價的客觀性、準確性，我們要求評價指標盡量量化，然而，現實中很多流程的績效是無法量化的，在這種情況下多數企業采取訪談、定性描述等方式去進行評價，其結果又不盡人意。
(2)缺乏科學有效的流程績效評估機制
一些企業雖然建立了一套流程績效評價指標體系，但卻未跟進后續評估的運營機制，對于流程責任人、流程評估周期、流程優化改善機制、組織部門都沒有詳細規定，也將流程績效評價變成了口號和書面文件，“僅供觀賞”。這也是導致流程管理流于形式，未能持續改善的原因之一。
4．流程管理支持體系簿弱
(1)信息化管理水平簿弱，無法支撐流程管理需求流程管理多依賴于信息化系統，而中國企業的信息化管理水平普遍低于發達國家企業，尤其是制造業企業，由于文化和技術的限制，信息化系統的開發、應用和發展都存在很多問題，直接制約流程技術的應用和發展。
(2)開放的企業文化和職業化精神缺失，不利于流程管理的貫徹落實
在流程化管理思想的導入和落實過程中，受企業文化和職業精神的影響頗深。開放、包容的企業文化和職業化的素養是企業任何變革或改善的前提，也是企業持續改善的動力。中國企業在導入流程管理理念的過程中受文化制約較大。
三、中國企業流程管理改善的幾點建議
l.堅定不移的推進流程管理，深化流程管理理念，剖析流程管理內涵，將流程管理提升至企業管理前所未有的高度。
2.搭建流程管理體系，優化流程管理方法，提高流程管理的規范性、科學性。
企業內部要建立專業的流程管理組織體系，對流程進行集中規劃和管理，并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程優化改善體系，同時在流程設計和流程執行過程中優化管理方法，將流程管理落到實處。
3．建立流程評估指標體系，以績效為驅動，持續改善流程的效率、效果，實現流程系統化管理。
搭建流程績效評價指標體系，并建立規范的監督評價機制，對流程運行效率進行周期性的科學檢驗和評估，持續改善流程，保障長期發展。
4．強化信息系統建設，培育開放、包容的企業文化，為流程管理工作的開展創造條件。
企業要通過開發和集成建立統一的流程管理信息系統，對流程進行集中管理，并將流程管理與信息系統集成聯動起來，借助信息化手段促進流程應用和管理，避免“信息孤島”。同時應注重培育開放、包容的企業文化和職業化的作業精神，為流程管理理念的導入和深化培育環境土壤，持續推動企業流程化管理工作。
企業管理是一個永恒的課題，任何管理改善都不是一朝一夕能實現的，尤其是對中國企業而言，受到多種因素制約，更應做到持之以恒。流程管理經過實踐驗證，是企業的一種行之有效的戰略管理工具，中國企業應客觀認識、辯證運用，并堅定不移的的踐行，才能得到實實在在的好處。
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本文標題：淺析中國企業的ERP系統流程管理
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