一、引言
現代企業的競爭不再是產品的競爭，而是管理上的競爭。管理就要落腳到對流程的管理。目前，諸多企業都已轉型為流程型企業，并對企業中的不良流程進行優化或再造，在這個過程中無論是“優化”還是“再造”都需要花費大量的人力、物力、財力。但從實施的結果來看，成功的例子少之又少，關鍵在于缺乏持續有效的流程優化機制。國外學者阿特·克萊納在《流程再造走到了盡頭嗎？》中寫道“企業的業務流程不可能永遠固定不變，而是要實現持續改進優化” 。所以，企業對流程持續優化的研究也是非常重要的。美國質量管理專家戴明博士提出PDCA 循環是一個流程持續優化的模型，按照Plan（計劃） 、Do（執行） 、Check（檢查）和Action（處理）周而復始的循環。但現今企業業務流程紛繁復雜，PDCA 循環不能應付流程持續優化的多樣性。本文針對企業流程優化的層級不同，提出變革類、優化A類、優化B類三種優化類型。另外，著名學者金國華提出了“流程績效管理六步法” 。其中關鍵的第四步只是提到了流程績效指標設置的幾大原則，并沒有給出具體的指標內容。本文在綜合大量文獻后建立了詳細的流程績效指標，使得業務流程能夠高效、低風險、低成本的運行。
因此，本文主要對流程持續優化進行研究，給出流程持續優化模型，依據企業需要優化的流程層級不同，給出不同的優化方案，使企業少走彎路，做到有的放矢地優化流程。同時，給出具體的流程績效指標，以期解決許多企業現今存在的諸多問題。
二、流程持續優化模型
本文設計了一套有效且簡潔的流程持續優化模式，簡稱（APPLE 模型）。分別是優化項目立項（process Approval）、流程優化設計（Planning）、試點（Pre test）、實施（implement）、評價（Evaluation）五個階段。形成一個封閉的循環機制，以達到持續優化的最終效果。如圖1所示：
圖1 流程持續優化模型
（一）優化項目立項
優化項目立項主要是流程持續優化的前期工作，首先優化項目要得到高層領導的支持。然后基于高層領導和員工對公司業務流程的理解，以及公司的發展戰略和流程運作過程中出現的問題來確定需要改善的業務流程。這一階段包括需求收集；需求分析；需求評審；立項。當然也要有立項需要的普遍程序例如建立臨時的流程優化小組、制定項目實施計劃和預算等。
在立項階段應包括如下幾個步驟，如圖2所示：
圖2 流程優化項目立項步驟
第一步：需求收集。企業根據未來發展需求，以及競爭環境的變化和客戶需求等提出流程優化的需求。在這一階段企業內的每個員工都可提交流程變更需求，當需求收集人接到需求后，對需求進行初步過濾、分類，然后分流到需求分析人。
第二步：需求分析。需求分析人接到需求后，對需求進行詳細分析，分析流程中發現的問題和改善機會，為后一步的改進行動提供指引，然后輸出需求分析報告。
第三步：需求評審。評審基于需求分析報告進行并給出評審結論。包括以下內容：需求實施可行性與必要性；需求類型；需求實施責任人等。
其中在需求評審階段，也要定義所優化流程的類型，企業由流程優化的范圍和級別來確定優化類型。分別有變革類、優化A類和優化B類三種方案，針對不同類型的流程確定不同的優化方案。
企業根據流程構架層級分，可分為第一層流程類（L1 Category）、第二層流程組（L2 Group）、第三層流程（L3 Process）、第四層子流程（L4 Sub Process）、第五層活動（L4 Activity）五個層級。如圖3所示。
圖3 企業流程架構層級--以人力資源管理例
需要優化的流程類型可以按照上圖的流程構架層級來劃分，如表1所示。
表1 流程優化類型
第四步：項目立項并啟動。確定流程類別之后立項啟動。
（二）流程設計
流程優化項目立項后，按三種類型來設計流程。主要是完成優化流程的設計，提出需要優化流程的各種可能的方案。優化流程的方案應與企業發展目標方向同向，還要考慮企業現有信息技術、人力資源和信息系統體系結構。三種優化類型中變革類和優化A類的流程設計過程一致，而優化B類有稍許不同。
1.變革類、優化A類的流程設計（見圖4）
圖4 “變革類、優化A類”流程設計過程模型
變革類和優化A類是較大范圍的優化，需要前期的準備，即立項開發。立項開發階段要明確初始需求、明確問題點、確定目標。然后對流程進行現狀分析、流程價值分析、流程邊界分析、風險分析，在可行性上達成共識后即可計劃明確的方案。計劃階段需要明確業務方案、場景，業務解決方案和流程構架清單以及流程說明文檔和操作指導書。
2.優化B類的流程設計（見圖5）
圖5 “優化B類”流程設計過程模型
優化B類是小范圍的流程優化，不需要前期的準備。當流程使用者或客戶對流程活動提出優化需求后，流程責任人對有優化需求的活動分析，設計出優化方案。確定可行準入后即可推行。
圖4與圖5表明，這3種流程類型在設計完成后，都需要經過驗證試點以及實施兩階段。
（三）試點
項目組設計試點方案，主要是驗證流程的可行性、有效性，同時要基于試點驗證中發現的問題對流程進行完善。試點所要做的工作主要是選擇試點產品或業務領域；確定參與試點的主要業務人員；對試點人員進行流程輔導；記錄和總結試行中問題；對問題難點進行修訂。試點推行可以讓提出需求的人率先進行，這樣能更好的檢驗設計成果滿足需求的程度。流程文件（含流程圖）在試點驗證期間，可以在試點范圍內發布試用版本，并在流程文件的“適用范圍”里明確試點范圍和期限。在試點完成后要用正式發布的流程文件替代。試點驗證完成后，要輸出試點驗證報告，作為流程正式評審的參考依據。
（四）實施
試點完成后形成正式的流程文件并審核，即可任命流程角色并宣布實施，同時注意運行過程中業務環境的變化對流程的影響。具體實施方案如圖6所示。
圖6 流程優化實施方案
企業的組織要依流程而建。在正式發布流程文件后要調整組織結構，組織結構要適應流程的運行。另外，流程需要有明確的流程責任人，即流程主管。流程主管要對自己管轄下的流程負責，及時上報、調整、優化流程中存在的問題，保證流程的高效率運行。同時對員工進行培訓，避免在流程運行中出現人為的且不必要的失誤。培訓完畢后即可正式實施新流程。最后，將優化流程正式納入例行的流程管理。管理實施過程中出現的問題，做及時的調整。
（五）評價
實施后由主要利益相關人對推行效果進行評價，對流程運行的最終結果、效果進行評估，并將其與流程的目標進行對比，評價流程目標是否有效達成，以及流程運行的情況。若發現問題，可返回流程設計階段持續更改。組織的績效不能只從業務單元和崗位來進行孤立的分析，關鍵績效指標表現的好壞，往往是流程相關的部門和所有相關的活動共同作用的結果。流程績效指標是發現流程運行問題的關鍵指標，當流程的績效低，流程運行的質量必然差，以便及時提醒管理者查找原因并改正。
鑒于流程評價的重要性，綜合了很多關于流程評價的文章，本文將流程評價中的績效指標分為了5個維度，分別是效率（質量＼時間）、控制執行、資源約束、風險、成本。如表2所示：
表2 流程績效考核指標
另外，在流程持續優化過程中，也要建立全過程持續的流程考核計劃表，其目的是保證流程體系的充分性、符合性、有效性及效率性，從而輸出流程體系整體的評估與改進建議。
三、結論
在流程持續優化的過程中企業的流程優化團隊必須謹記流程優化的原則及要求。不必著急給解決方案，先做好根因分析，也不要就事論事畫流程，需要整合和提煉，企業不妨從業務模式上多去思考流程化，不要忘記溝通和組織支持，尤其是來自上層領導的支持。最后，在優化過程中不僅關注設計，更要關注推行和落實，這樣流程才能徹底的優化成功。
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