中船綠洲為了企業(yè)管理提升的需要，從2011年起引進用友公司U9 ERP管理系統(tǒng)作為企業(yè)生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)平臺。兩年來在船用錨絞機產(chǎn)品和離心機產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)中成功實施，并將企業(yè)相關(guān)物流和財務(wù)核算業(yè)務(wù)集成應(yīng)用取得一定成效。在ERP實施過程中我們也對如何考慮企業(yè)在信息化條件下提升管理能力進行了思考，對企業(yè)如何實施ERP系統(tǒng)進行了探索。本文圍繞綠洲ERP實施的特點，對如何實施ERP以及實施ERP對提升企業(yè)管理能力的作用進行闡述和分析。
一、綠洲ERP實施的特點和實踐
綠洲公司屬于船舶配套企業(yè)，是典型的離散型制造企業(yè)，結(jié)合船舶配套的特點，具有嚴格按訂單計劃生產(chǎn)的特征。但是由于綠洲公司產(chǎn)品的多樣性，也有一部分產(chǎn)品不是按訂單排產(chǎn)的，比如離心機產(chǎn)品，因此在生產(chǎn)管理上就存在按訂單排產(chǎn)和市場預(yù)測排產(chǎn)兩種需求。綠洲在核算上采用一級核算而在生產(chǎn)管理上采用二級計劃模式，由公司統(tǒng)一下達年度和月度生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)單位細化總計劃并組織生產(chǎn)。公司按產(chǎn)品類型組成三個分廠，完成從船用到陸用不同類型的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)。針對綠洲的具體情況，在ERP實施實踐中我們著重關(guān)注了實施目標實施方案、數(shù)據(jù)的準確性以及業(yè)務(wù)與核算結(jié)合等幾個關(guān)鍵問題。
綠洲船用吊機生產(chǎn)現(xiàn)場
1．ERP實施目標
要成功實施ERP必須考慮企業(yè)基礎(chǔ)條件和管理瓶頸，針對綠洲公司產(chǎn)品生產(chǎn)管理復(fù)雜度較高而基礎(chǔ)管理相對薄弱的現(xiàn)狀，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和推敲我們確定了在生產(chǎn)業(yè)務(wù)上以生產(chǎn)分廠的計劃為龍頭，覆蓋生產(chǎn)分廠的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；在生產(chǎn)業(yè)務(wù)的上下游，以銷售訂單為龍頭，以財務(wù)成本核算為重點，集成企業(yè)主要物流和經(jīng)濟業(yè)務(wù)，組成ERP實施的完整體系。同時在具體實施時又選擇了船用錨絞機、舵機和離心機等指定產(chǎn)品的生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，工程機械分廠和離心機分公司兩個生產(chǎn)管理單位作為突破，以此來帶動ERP實施推進。這樣實施的難點在于業(yè)務(wù)上兩種模式并存難以協(xié)調(diào)，優(yōu)點在于避免大規(guī)模地流程變動，克服管理瓶頸對業(yè)務(wù)信息化的阻力。實踐表明部分產(chǎn)品生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的實施成功，以及成本核算業(yè)務(wù)的信息化推進為企業(yè)進一步管理提升和精細成本核算作出了樣板和方向。
2．ERP實施方案
在ERP實施方案的設(shè)計上我們重點抓住了集成化和個性化相結(jié)合的原則。先說集成化，集成化指企業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)和生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)必須集成在一個系統(tǒng)中，否則不能真正實現(xiàn)精細化管理的目的。因此，我們把企業(yè)經(jīng)營、銷售、物資采購和供應(yīng)、財務(wù)管理、成本核算和生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)全部集成在ERP系統(tǒng)中運行，在實施中除部分沒有納入系統(tǒng)運行產(chǎn)品的生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)外，全部在ERP系統(tǒng)中完成日常業(yè)務(wù)。這樣做的好處是ERP系統(tǒng)承載了企業(yè)完整的經(jīng)濟和財務(wù)數(shù)據(jù)，成為企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫。其它業(yè)務(wù)需要的經(jīng)濟數(shù)據(jù)全部抽取自ERP系統(tǒng)，例如監(jiān)察、審計對于經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批，企業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)報表來源等等。其次是個性化的要求，主要針對企業(yè)不同產(chǎn)品在核算上有項目(按船套)核算和品種核算的區(qū)別，在生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上也有按項目(船套)管理和按產(chǎn)品管理的要求，因而在生產(chǎn)管理上就形成了兩套實施方案。
(1)按項目管理的錨絞機產(chǎn)品
錨絞機產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)的，按項目管理的特點是在流程和核算上始終以項目為要素。首先銷售合同在進入ERP系統(tǒng)時先以船套為單元編制廠內(nèi)項目號，項目號貫穿整個產(chǎn)品技術(shù)準備、生產(chǎn)和交貨過程。技術(shù)中心以項目為單元確定產(chǎn)品清單和船檢要求，完成全部產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)文件、材料定額和毛坯技術(shù)要求，提交項目設(shè)計BOM。經(jīng)校對后的項目BOM由技術(shù)中心導(dǎo)入ERP系統(tǒng)形成項目制造BOM。所有按項目管理的料品(通用件除外)在ERP系統(tǒng)全部標識為“專項控制”。在ERP系統(tǒng)中進行MRP運算生成項目計劃訂單，此后業(yè)務(wù)流程中的生產(chǎn)訂單開工，車間派工、物資部投料，外協(xié)采購，工序外擴、外協(xié)收貨、成品入庫等生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部按項目為線索組織。按項目管理的方案在應(yīng)用中以項目為主線，不同項目零部件之間的挪用需要辦理“形態(tài)轉(zhuǎn)換”，最終成本核算也是以項目制造BOM為線索歸結(jié)各項費用計算出項目成本。
(2)按產(chǎn)品管理的離心機產(chǎn)品
離心機產(chǎn)品是另一類船舶和其它行業(yè)通用的機械產(chǎn)品，此類產(chǎn)品型號間零部件通用性好，生產(chǎn)和交貨周期比較短。因此離心機產(chǎn)品的生產(chǎn)是以訂單加預(yù)測來進行計劃管理和安排生產(chǎn)的，成本核算也是采用品種法進行計算。在ERP系統(tǒng)中，離心機采用了按產(chǎn)品管理的方案。主要特點是離心機所有物料作為通用件對待，技術(shù)中心以產(chǎn)品型號為單元提交設(shè)計BOM，ERP系統(tǒng)也以產(chǎn)品型號為單元組織制造BOM。為便于生產(chǎn)組織，生產(chǎn)計劃在編制時按投產(chǎn)批次進行MRP運算，以區(qū)分相同零部件的不同投料批次，在計劃訂單層面適當調(diào)整零件和毛坯的需求，按調(diào)整后的需求釋放生產(chǎn)訂單。在生產(chǎn)訂單上編制批次號，以方便質(zhì)量跟蹤和生產(chǎn)管理。除此以外，需要考慮合同訂單與標準型號BOM的區(qū)別，有可能要處理需求變化對于生產(chǎn)訂單的影響。兩套實施方案在一個ERP體系下運行，需要注意四個方面的工作：第一是適當?shù)臋?quán)限設(shè)計，做到不同生產(chǎn)單位之間的計劃運算和車間管理互不干擾；第二是以生產(chǎn)訂單作為ERP業(yè)務(wù)管理的主線，企業(yè)經(jīng)營、物資、計劃、財務(wù)等部門在業(yè)務(wù)模式上完全相同，不因生產(chǎn)管理模式的不同而有區(qū)別；第三是設(shè)計有針對性的業(yè)務(wù)報表，按特定邏輯組織和呈現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，比如物資部配套件投料，按項目投料與按產(chǎn)品投料采用不同報表進行業(yè)務(wù)操作；第四是料品屬性的嚴格定義，從生產(chǎn)分類、成本要素、形態(tài)屬性、計劃方式、存儲地點、專項控制、生產(chǎn)部門等繁多的屬性定義中有區(qū)別地規(guī)范不同管理類型料品的專用屬性。注意了上述因素就可以在一個系統(tǒng)中很好地開展業(yè)務(wù)操作。
(3)數(shù)據(jù)的準確性
數(shù)據(jù)的準確性是ERP系統(tǒng)運行的核心要求之一，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中不可能孤立存在，其產(chǎn)品數(shù)據(jù)來源于設(shè)計部門，需求來源于經(jīng)營和計劃部門。為了順利運行ERP系統(tǒng)必須化大力氣抓好數(shù)據(jù)質(zhì)量，對ERP而言，核心數(shù)據(jù)就是制造BOM。數(shù)據(jù)的準確性要求一是源頭數(shù)據(jù)(設(shè)計BOM)要準確；二是設(shè)計BOM提交要及時，跟得上生產(chǎn)節(jié)奏；三是動態(tài)變化反映要及時，設(shè)計工藝的更改要及時反映到制造BOM上來。綠洲公司有兩個主要信息化應(yīng)用系統(tǒng)，PDM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，前者是設(shè)計研發(fā)工作平臺，后者是生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)工作平臺。由于兩個平臺軟件之間沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)通道，因此必須考慮兩個系統(tǒng)中間的過渡機制。在實踐中我們采取了兩個層面的措施來解決應(yīng)用需求。
第一個層面是開發(fā)了一套應(yīng)用程序和兩個數(shù)據(jù)接口，解決過渡機制中數(shù)據(jù)傳遞和維護的需要。對于綠洲公司具體業(yè)務(wù)來說，技術(shù)中心需要將設(shè)計BOM提交到ERP系統(tǒng)，還要把項目配套合同的內(nèi)容落實到具體設(shè)備型號上來；工藝人員需要將工藝路線和材料定額，以及對型圓材下料毛坯的加工要求提交給物資部；質(zhì)量部門需要落實具體零部件的船檢要求，準備和落實檢驗試棒材料；各生產(chǎn)部門需要對上述提交的數(shù)據(jù)進行必要核對，計劃部門會考慮外協(xié)工作，物資部門可能還需要考慮辦理材料代用等等。以上工作必須在形成制造BOM前完成，工作的形式必須以數(shù)據(jù)說話，所有數(shù)據(jù)的落實和修改都直接影響制造BOM的結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)屬性。更進一步考慮，在實際業(yè)務(wù)中，還需要解決技術(shù)更改的處理問題，因為影響數(shù)據(jù)穩(wěn)定性的一個重要因素就是對技術(shù)更改的響應(yīng)。綠洲公司開發(fā)的過渡機制應(yīng)用程序解決了大部分進入ERP系統(tǒng)前的數(shù)據(jù)維護和處理問題。兩個數(shù)據(jù)接口一個是PDM系統(tǒng)向過渡機制應(yīng)用程序提交數(shù)據(jù)，另一個是ERP系統(tǒng)接收渡機制應(yīng)用程序處理后的數(shù)據(jù)，形成制造BOM和各類數(shù)據(jù)屬性。兩個接口的運行規(guī)則是讀取中間數(shù)據(jù)文件。
第二個層面是形成一套業(yè)務(wù)規(guī)則和數(shù)據(jù)責任制。應(yīng)用程序從技術(shù)上解決了方法問題，但是如果沒有業(yè)務(wù)規(guī)則的話也無法保證數(shù)據(jù)的正確性和穩(wěn)定性。在業(yè)務(wù)規(guī)則上我們主要抓了幾個關(guān)鍵：一是業(yè)務(wù)流程，計劃部門下達的生產(chǎn)準備計劃把設(shè)計BOM的完成列入考核，技術(shù)中心按生產(chǎn)準備計劃準時提交設(shè)計BOM；生產(chǎn)分廠用ERP系統(tǒng)的制造BOM進行計劃運算；物資部門根據(jù)計劃部門的排產(chǎn)計劃按ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的的生產(chǎn)訂單備料，取消部門間原有手工業(yè)務(wù)單據(jù)；二是數(shù)據(jù)職責，明確BOM數(shù)據(jù)由技術(shù)中心負責，生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)由制造分廠負責，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤必須確保源頭數(shù)據(jù)得到糾正；三是落實更改分工，發(fā)生技術(shù)更改后，明確源頭數(shù)據(jù)由主管設(shè)計員負責，制造BOM的更改安排專人進行，已經(jīng)下達生產(chǎn)訂單的更改由制造分廠計劃員實施。應(yīng)用工具和業(yè)務(wù)規(guī)則的結(jié)合基本解決了數(shù)據(jù)穩(wěn)定性問題。
(4)業(yè)務(wù)與核算結(jié)合
生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)如果沒有與成本核算相結(jié)合將達不到精細化管理的目的，我們在ERP實施的實踐中也體會到如果不用成本核算的要求來規(guī)范業(yè)務(wù)行為，生產(chǎn)管理本身也容易產(chǎn)生實際業(yè)務(wù)與系統(tǒng)脫節(jié)的漏洞。實施ERP對生產(chǎn)管理帶來的好處有：計劃準確性得到提高，生產(chǎn)進度的檢查和控制更加容易，生產(chǎn)準備和投料情況一目了然，生產(chǎn)費用的投入和零部件成本可以及時了解等等，使得生產(chǎn)管理更加有條理，也更容易。但是管理的便捷性與每個崗位業(yè)務(wù)人員操作的認真細致密不可分。在ERP實施中我們以成本核算對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要求的角度來逐步規(guī)范操作行為和運行要求，著重抓了幾個環(huán)節(jié)。第一是業(yè)務(wù)行為與業(yè)務(wù)單據(jù)的一致性，要求生產(chǎn)進程進行到哪里，生產(chǎn)票據(jù)就必須同步反映真實數(shù)據(jù)。第二是確保生產(chǎn)票據(jù)在業(yè)務(wù)行為中邏輯上的完整性，例如零件必須先領(lǐng)料后報完工，材料必須先入庫再出庫，先有訂單再投料等等。第三是統(tǒng)一全公司結(jié)算節(jié)點，從物資、生產(chǎn)、經(jīng)營到財務(wù)(除12月份外)統(tǒng)一當月26日為月度業(yè)務(wù)節(jié)點，所有業(yè)務(wù)票據(jù)在月度節(jié)點必須審核完畢。這樣做使得ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)吻合性得到提高，也使得公司經(jīng)濟統(tǒng)計數(shù)據(jù)比較統(tǒng)一，財務(wù)成本核算業(yè)務(wù)故障比較少。
以上幾個方面是公司ERP系統(tǒng)實施過程的體會，也是ERP逐步穩(wěn)定運行的條件，當然在實踐中還需要從加強數(shù)據(jù)集成和規(guī)范業(yè)務(wù)流程、細化操作規(guī)程等方面進一步做好工作。
二、ERP實施對綠洲企業(yè)管理的促進
ERP的實施涉及到綠洲公司所有生產(chǎn)管理部門和部分生產(chǎn)分廠，ERP的運行在很大程度上改變了管理部門的業(yè)務(wù)模式，也使企業(yè)在追求管理提升的要求中開始將信息化作為重要因素加以考慮。ERP實施對綠洲企業(yè)管理的促進作用體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.使企業(yè)生產(chǎn)管理過程更加清晰
實施ERP前，依靠生產(chǎn)協(xié)調(diào)會來了解和協(xié)調(diào)生產(chǎn)進度是企業(yè)生產(chǎn)管理的主要工作之一，原因在于主要采用手工管理模式進行的生產(chǎn)管理，無法了解生產(chǎn)細節(jié)。比如，分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃編制是計劃員依據(jù)設(shè)計歸檔的紙質(zhì)明細，消化圖紙和工藝，逐條手工錄入EXCEL文檔中，工作效率低、工作量大且容易出錯。生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的大、小票則由生產(chǎn)調(diào)度手工開具，零、部件生產(chǎn)信息全靠調(diào)度員在生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場收集，工作量難以衡量、項目零部件完工時間不可控，影響項目及時交付。實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)生產(chǎn)計劃和現(xiàn)場管理能力上得到很大提升，尤其是生產(chǎn)現(xiàn)場和部門間的協(xié)同得到提高，具體體現(xiàn)在：
(1)ERP系統(tǒng)依據(jù)制造BOM數(shù)據(jù)運算自動生成生產(chǎn)作業(yè)計劃，幾分鐘即可完成，比手工編制至少可以減少計劃員近一天的工作時間；生產(chǎn)現(xiàn)場安排作業(yè)的大、小票可以根據(jù)生產(chǎn)進度由調(diào)度員按照業(yè)務(wù)分工直接從ERP系統(tǒng)輸出，極大的提高了工作效率。
(2)設(shè)計部門生成的制造BOM數(shù)據(jù)經(jīng)過生產(chǎn)、物資采購等部門的評審后再進入ERP系統(tǒng)，使得系統(tǒng)自動生成的生產(chǎn)計劃的準確性有了進一步的提高。
(3)利用ERP平臺，公司物資和外協(xié)部門對各類物料的需求計劃可以從電腦中直接查閱，減少了紙張的使用，降低了成本并確保了需求計劃的及時與準確。
(4)現(xiàn)場調(diào)度員通過ERP系統(tǒng)中的“查詢計劃”可以及時、準確的了解每個產(chǎn)品零件的生產(chǎn)動態(tài)，方便了現(xiàn)場調(diào)度員對零件的及時了解和跟蹤。以前查一條船的缺件計劃需要化費90分鐘，現(xiàn)在只需15分鐘，較大的提高了工作效率，而且每個零件的動態(tài)準確性得到了提升。
(5)應(yīng)用ERP庫房管理模塊，使得各類庫存臺帳能更加實時、準確，不僅方便調(diào)度及管理人員及時查看庫房每個零件的入出庫時間、數(shù)量等情況，也減少了庫管人員庫存盤點工作量，極大提高了管理效率。
總之，通過ERP系統(tǒng)實施，使得生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)過程更加清晰，現(xiàn)場生產(chǎn)進度實時反映更加有利于生產(chǎn)調(diào)度。完全利用系統(tǒng)業(yè)務(wù)單據(jù)說話，做到有據(jù)可查，減少了各部門間的推諉、扯皮現(xiàn)象。
2．幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的有效途徑
綠洲生產(chǎn)管理的特點是業(yè)務(wù)流程比較長，并且大部分業(yè)務(wù)還沒有進行以信息化為業(yè)務(wù)手段的流程改造。因此要有效降低成本首先要讓管理過程細化，而要使管理細化就必須使過程數(shù)據(jù)化，ERP的使用促進了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的實現(xiàn)。拿生產(chǎn)投料舉例，從投料到產(chǎn)出的過程較長，設(shè)備實際交船的時間變化也較大，如果沒有信息化管理就很難在核算層面處理好諸如項目零件挪用、船套設(shè)備暫停生產(chǎn)、廢品補投料以及缺件補訂等業(yè)務(wù)需要。
在上ERP之前，成本核算只能在月底進行，很多數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)分廠的月度統(tǒng)計報表，核算只能到產(chǎn)品或項目層次。ERP運行之后，核算細粒度提高到零件層面，對發(fā)生的成本可以隨時進行核算，據(jù)此可以分析出成本發(fā)生的細節(jié)，找出可能降低成本的因素。更進一步看，有些成本要素不借助于信息化手段可能根本無法分析和改進，例如船用設(shè)備生產(chǎn)中材料消耗最大的船用鋼板，對于每年上千臺(套)設(shè)備，幾萬噸鋼板的套料狀況和成本分攤情況如果沒有實際數(shù)據(jù)，不進行精細分析，要想通過提高鋼板利用率來降低成本是很難想象的工作。
當然，ERP的實施只是為降低成本提供了途徑，企業(yè)綜合管理能力的提高才能有效降低生產(chǎn)成本，目前企業(yè)ERP實施中成本精細核算的工作還正在實施過程中。
3．幫助企業(yè)夯實管理提升基礎(chǔ)
綠洲作為船企面臨著生存和競爭壓力，迫切需要調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式增強企業(yè)抵御市場風險的能力。要實現(xiàn)企業(yè)對市場需求的快速反應(yīng)，除外部因素，對企業(yè)整體運行狀況的準確把握和調(diào)控也是企業(yè)管理能力的體現(xiàn)。ERP的實施涉及到企業(yè)絕大部分經(jīng)濟業(yè)務(wù)，從排產(chǎn)到生產(chǎn)進度、物流和資金流一目了然，因而ERP系統(tǒng)為企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)提供了實時了解和掌握業(yè)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。從ERP運行實踐中，企業(yè)業(yè)務(wù)也已經(jīng)得到改進。
(1)材料采購成本控制。企業(yè)物流實現(xiàn)信息化管理后，通過建立物資檔案和供應(yīng)商檔案，形成了物資采購比價的基礎(chǔ)，也成為物資采購招議標的依據(jù)。在ERP運行后，所有物資采購、報銷和出入庫均由系統(tǒng)管理，對控制采購成本起到明顯作用。據(jù)物資部統(tǒng)計，2012年僅大宗金屬材料采購費用同比減少約2400萬元。
(2)管理費用控制。企業(yè)通過年初編制下達各項管理費用，分解到所有部門，通過在ERP系統(tǒng)設(shè)置控制目標的辦法，較好地控制了企業(yè)管理費用的使用。
(3)經(jīng)濟數(shù)據(jù)統(tǒng)計。由于統(tǒng)計角度、時間點和數(shù)據(jù)來源的區(qū)別，企業(yè)在上ERP之前各歸口管理部門月度統(tǒng)計數(shù)據(jù)很難一致，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)準確了解運營狀況帶來難度。由于ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)大部分經(jīng)濟數(shù)據(jù)，因而從不同維度得到的數(shù)據(jù)報表具有相關(guān)性，給企業(yè)分析營運狀況帶來很大便利。
此外，ERP作為企業(yè)生產(chǎn)管理及相關(guān)業(yè)務(wù)的工作平臺集成了企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟數(shù)據(jù)，通過時間的積累可以對企業(yè)歷年來經(jīng)濟運行狀況和管理經(jīng)驗進行深入分析，成為企業(yè)實現(xiàn)管理提升的基礎(chǔ)，可以幫助企業(yè)在信息化條件下推進精細化管理。
三、總結(jié)與展望
ERP系統(tǒng)在綠洲還在實施和完善之中，企業(yè)ERP實施的目標是生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的全覆蓋，即覆蓋企業(yè)所有生產(chǎn)分廠的生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；產(chǎn)品成本的全過程，即生產(chǎn)相關(guān)的成本費用全部取自ERP系統(tǒng)；成本核算的精細化，即實現(xiàn)項目和產(chǎn)品成本項的精細化核算。企業(yè)管理提升的核心需要是在內(nèi)部做到成本最小化，在外部有快速適應(yīng)能力。ERP的實施必然會對企業(yè)管理提升起到積極的推進作用。
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本文標題：中船綠洲ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用特點分析
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