1 前言
金融危機使我國制造型企業面臨前所未有的挑戰：訂單大幅減少、公司裁員、員工下崗，社會失業率大幅度增加。制造業作為我國國民經濟的核心產業之一，它的發展直接影響著我國工業化的發展進程。當前形勢下，制造型企業迫切需要面對這些變化，尋求新的戰略模式以獲取競爭優勢。客戶關系管理(Customer Relationship Management，CRM) 作為一種新的戰略模式，其本質是采用先進的信息技術來獲取客戶信息，為客戶提供個性化的產品或服務，培養客戶的長期忠誠，使企業獲取持續盈利。制造型企業要想在市場競爭中擁有一席之地，實施CRM 戰略顯得尤為必要：(1)制造型企業實施CRM戰略可以有效提升企業在世界金融危機環境下的抗風險能力。在當前金融危機環境下，企業的客戶流失率較高，特別是制造型企業，每一個客戶對于制造型企業來說都有無限大的利潤空間，企業實施良好的CRM戰略體系能夠保持客戶，減少客戶流失率。(2)制造型企業實施CRM戰略可以有效地提高制造企業的盈利能力。企業的本質就是最大限度地盈利，企業生產任何一種適銷對路的產品就是為了盈利。當前環境下，企業已不再是市場的主導者，起主導作用的已經是消費者，企業根據消費者的需求進行生產，誰擁有更多的消費者，誰將主宰市場。(3)制造型企業實施CRM戰略可以獲取持續競爭優勢。CRM戰略要求企業要從以產品為中心向以客戶為中心模式轉變，管理視角從“內視型” 向“外視型” 轉變，這就要求企業以客戶價值創造和創新作為戰略的出發點和落腳點，探測客戶的個性化需求，以最有效的方式制造出產品，以最快的速度提供給客戶所需要的產品。無疑，如果企業能滿足上述要求，在市場的競爭中將具有競爭優勢。
基于此，論文研究制造型企業客戶關系管理戰略體系的構建問題，結合平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)的基本思想，構建制造型企業CRM戰略體系，并在一個企業開展實際應用，以驗證模型的可行性和有效性。
2 基于BSC的制造型企業CRM戰略模型構建
2.1 平衡計分卡的基本思想及優勢
1992 年，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓首次提出平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)的概念，建立了包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個視角的評價準則，如圖1所示。1996年，他們又提出一個三層結構用于表述上述四個視角，即使命、目標和測量方法，指出不同的市場環境、產品戰略和業務單元需要不同的計分卡去匹配他們的使命、戰略、技術和文化。平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的測量評價體系，把組織的戰略目標與實現過程、企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，以一個不同視角的平衡觀點來綜合評價企業的業績，對企業進行績效評估具有重大的意義，受到實業界和學術界的廣泛關注。在起始階段，平衡計分卡主要用于企業的業績評價，后來轉變為一種有效的戰略管理系統，并得到廣泛應用。
圖1 平衡計分卡的基本理念
把BSC作為構建與實施CRM戰略的適合工具，主要因為它具有以下優點：
(1)BSC 兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅動因素、硬的財務指標和軟的非財務指標的平衡，進而對管理實踐進行評價。
(2)BSC可以評價業務和技術的集成領域。Rigby等人歸納了在CRM戰略實施中主要包括的主要業務和技術如表1所示。
(3)BSC強調客戶視角，很適合評價CRM的有效性。
(4)BSC面向目標管理，可以以一個持續恒定的方式來評價CRM的有效性。
(5)BSC面向過程管理，能不斷地監測業務流程進而提升流程績效。
表1 CRM戰略中主要的業務和支撐技術
2.2 基于BSC的制造型企業CRM戰略模型
依據制造型企業客戶關系特點，結合BSC理論，構建如圖2所示的CRM戰略體系。
圖2 基于BSC的制造型企業CRM戰略體系
2.2.1 學習與成長視角
學習與成長層面是整個系統實施和完成的基礎部分，是CRM戰略愿景能夠成功實施的前提。它包括三個方面：
(1) CRM戰略實施所具備的能力，即企業高層以及員工所必備的戰略能力和個人素養，如領導才能、客戶知識管理能力、員工之間客戶知識的共享能力等。
(2) CRM戰略實施所具備的技術。數據挖掘、數據倉庫(OLAP)的建立近年來被越來越多的企業重視；此外還有數據庫、知識獲取、知識篩選等用于對客戶知識的管理。
(3) CRM戰略實施所具備的企業經營氛圍。整個項目的實施不是靠企業某一個領導或員工，而是靠每一個人，擁有領導的支持、領導與員工的努力，才能為愿景的實現提供保證。領導對員工工作表現的肯定與激勵、領導的獎罰分明等管理模式對CRM實施起到重要作用。
2.2.2 內部業務流程層面
(1) 客戶選擇階段。制造型企業應該怎樣尋找客戶要根據企業自身的狀況，也要看市場情況。企業應將自身選擇客戶標準成文并且在網站首頁公示，公開尋找合作伙伴。同時，企業應該時刻保持創新精神，開發新型的、滿足客戶需求的產品；注重品牌建設，增強核心競爭力。
(2) 客戶獲取階段包括客戶需求分析、價值主張產生以及引導客戶管理。
(3) 客戶保持階段。此階段包括客戶訂單管理、設備安裝、請求處理(設備售后服務管理)等。
(4) 客戶發展階段。這個階段是以先前三個階段為基礎擴大客戶面，獲取更多的客戶；分析已有客戶的業務，擴大銷售、交叉銷售，忠誠客戶好的口碑將企業產品銷售給客戶的客戶或是朋友；建立客戶關系網絡，進行網絡營銷。
以上是客戶關系管理的四個典型階段。當然對這四個階段操作的前提就是企業產品要滿足客戶的需求，質量要過硬。將產品推向市場，提供個性化服務，尋求客戶，建立合作關系，客戶忠誠，好的口碑效應，獲取更多的客戶，這是絕大多數企業的必經之路。
2.2.3 客戶層面
Treacy、Wierman給出如下三條價值準則：產品領先、客戶親密和運營卓越。制造型企業在實施CRM 戰略時更多地強調產品領先和運營卓越。產品領先策略強調產品的快速創新，領導整個行業，以獲取和保持產品敏感型客戶。以產品領先為價值主張的企業必須在產品或服務的性能、特征和表現上領先，即生產一流的產品。制造型企業之間的競爭就是產品和服務的競爭，企業只有創造一流的產品，才能在競爭中獲勝，獲得更多的客戶、更多的市場。運營卓越策略強調提供給客戶無人能比的質量、價格和購買便利的組合，即企業要在有競爭性的價格、質量和準時交貨方面出類拔萃。消費者看重企業，是看重它的運作效率、服務質量，而作為制造型企業一般選擇運營卓越客戶價值主張，重點從產品質量、價格、交貨時間、售后服務上參與市場競爭。
2.2.4 財務視角層面
很顯然這是最終目標，企業實施CRM戰略就是為企業財務增加收入。在這個戰略模型的最高處即增加股東長期價值，反映了企業實施CRM戰略意圖所在。而要實現這點，必須從兩方面著手：
(1) 增加收益戰略。增加收益戰略的實施可以通過開發新產品、開拓新市場來獲取新的客戶群體，從而獲得新收益；也可以從增加現有客戶的現有價值為出發點，提升客戶滿意度，擴大現在客戶的購買數量或是傳播好的口碑，增加新客戶。
(2) 提高生產率戰略。提高生產率戰略主要可以通過改善客戶成本結構來實現。一般企業都會對客戶進行細分，疏遠或是舍棄無價值客戶，降低客戶保持成本，提升生產運作效率。
以上四個視角通過因果關系鏈聯系起來，通過CRM戰略模型，制造型企業能以整體的、系統的方式來看待CRM戰略，同時通過因果分解，鑒別出實施CRM戰略所需要的流程、技術、資源和能力，為成功進行CRM實踐提供保證。
3 案例分析
江蘇某鍋爐制造有限公司是國家B級特種鍋爐設備壓力容器生產廠，全國鍋爐生產先進企業，年產值2000萬元，其產品除在國內(內地) 銷售外，主要還銷往韓國、菲律賓、馬來西亞以及我國臺灣地區。近年來，隨著市場競爭的加劇，國際金融危機的到來，該企業面臨巨大挑戰：鍋爐返修率高、客戶滿意度低、忠誠客戶少、訂單減少和企業盈利下降，因此，企業迫切需要轉變管理模式，亟需實施CRM戰略。
基于論文所提出的基于BSC的CRM戰略模型(如圖2)，結合鍋爐廠的實際情況，建立CRM戰略的平衡計分卡實施計劃，明確戰略實現的衡量指標，并且為每個衡量指標設定目標，如表2所示。
表2 江蘇某鍋爐廠CRM戰略實施平衡計分卡
(1)學習與成長層面。企業與韻達快遞網絡合作實施了ERP 系統，包括生產管理、訂單管理、庫存管理、財務管理等，實現了企業的信息共享。企業重新制定激勵制度，如公司規定：任何一個班組，在出廠任何一臺鍋爐后，在質保期內無返修，班組將給予每人100元現金獎勵。對銷售人員實施培訓，提升其與客戶溝通的技能和服務技能。
(2)內部業務流程層面。1)優化鍋爐圖紙，提升出廠鍋爐外觀和質量。2)減短交貨時間，原來一臺20T真空鍋爐從訂單下達后到交貨時間大約35～40天，現在保證在25～35天內交貨。3)第一時間派員工為客戶報修。4)價格分段制(按照客戶以前的訂單量劃分)，劃分代理商價格、老客戶價格以及一般客戶價格。5)延長鍋爐本體質保期，給予客戶絕對的優惠。
(3)客戶層面。把為客戶提供高的質量和服務作為公司領導及每個員工根本出發點。1)對代理商進行分級管理，根據代理商給企業的貢獻分為一級代理商、二級代理商以及三級代理商。2)代理商親近。定期召集代理商開展合作例會，共商鍋爐圖紙改進等問題。3)定期在網站上發布鍋爐優惠出售信息，增加鍋爐的銷售量且吸引新的客戶。4)運用二八原理，對重點客戶給予關懷，免費安裝試運行鍋爐。5)與客戶經常保持電話聯系，經常聽取客戶建議和意見等。
(4)財務層面。主要用公司凈利潤、額外附加值收入和客戶開發合作平均成本三個指標進行測量。通過不到兩年的時間，實施CRM戰略的目標都已基本實現：共獲取訂單28份，比上年同期增加了18份；共售出鍋爐15臺，比上年同期增加5臺；出廠鍋爐在三個月內均無返修，客戶反映較好；客戶投訴僅有一家；客戶不定期地主動打電話詢問近期鍋爐優惠情況，提出鍋爐生產安裝維修過程中可以改進的意見。上述實施績效驗證了模型的可行性和有效性。
4 結束語
金融危機對制造型企業沖擊很大，特別是我國的制造型企業，由于處于價值鏈的低價值環節，更需要尋求新的戰略模式以獲取競爭優勢。論文考慮到平衡計分卡的優勢，構建了基于BSC的制造型企業CRM戰略模型，并通過一個案例驗證了模型的可行性和有效性。卡普蘭和諾頓提出，不同的市場環境、產品戰略和業務單元需要不同的平衡計分卡去匹配他們的使命、戰略、技術和文化，因此，其他制造型企業可以參考該模型，結合自身的實際情況，構建與之匹配的CRM戰略模型，以提升制造型企業實施CRM戰略的績效。
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