管理其實并不復雜，有時候改變一個觀念，就會讓企業節省一大筆開支。如果有計劃有步驟地梳理企業運行流程，把不必要的環節清除，那么將會更加彰顯管理的作用和意義。
流程管理的實施，精簡了員工數量，節省了工作環節，大大降低了人力成本，從而提高了整體分工作效率，的確值得企業引起足夠的重視。做企業的人，千萬別小看了管理的作用。在管理上，往往一個觀念的轉變就會給企業帶來不小的改變。如果再輔以實用的技術，讓管理效益倍增就絕對不是一句空話。
實施流程管理，你的企業準備好了嗎？
首先明確一個觀點，任何企業沒有負責人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾·哈默在他的流程管理原則中特別強調：實施流程管理，企業負責人必須高瞻遠矚，否則就不可能有真正的流程管理。
這是因為流程管理是企業管理的變革，是對現行管理體制的革命或改善，牽涉到企業管理的方方面面，不僅企業全體成員的觀念要發生改變，以適應流程管理的方式方法更新，而且過去人們習以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在，企業運行讓流程說話，思考問題要用流程思考，而不是過去的“要聽領導發話”或等領導拍板。實施流程管理 thldl.org.cn強調讓專業的人做專業的事，讓每一個崗位把所負責的事一次做對做好，強調信息現場處理，強調快速反應，而所有這一切，其中任何一個方式或節點的改變，都必須有組織有計劃地進行設計，都必須得到參與崗位員工的認可，并最終得到企業負責人批準，才能執行或實施。
如果企業準備實施流程管理，而企業負責人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發、自我優化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優化，不徹底打通部門墻，不將企業各系統的事務工作進行通盤考慮、重新設計或規范，僅憑各部門的優化，其作用一定微乎其微，至多將現行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工（即使他身為主管）是無權也無膽對現行做法進行大刀闊斧的改革或調整的。除非企業成立項目小組，企業負責人用項目授權，以項目計劃書的形式給予項目小組成員優化設計的權力，并事先規定優化的標準或項目要達到的目標，否則任何個人的努力都將不合法或因為沒有得到授權許可而無人配合。
因此，凡是打算實施流程管理的企業，企業負責人如果不能參加具體的設計工作，但至少要主持或參與以下工作：領導項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施。并在流程優化完成之后，授權專人負責流程執行的監督、檢查和指導、協調，確保流程優化成果得以貫徹落實。
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本文標題：企業實施ERP流程管理需注意的問題
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