主持人：e-works總經理 黃培博士
嘉賓（從左至右）：
東風小康汽車有限公司信息部副部長閻林
Infor中國資深顧問連強
長安汽車管理信息部制造技術處處長胡渝虹
圓桌討論
黃培：制造企業、物流企業、零售企業如何實現更好的供應鏈協同？
連強：企業目前都在朝供應鏈協同這個方向發展。但不同企業處于供應鏈的地位或者著力點的不同，采取的方式也不一樣。就制造企業而言，如果是主機廠，就會要求供應商直接在協同網站上接收訂單，供應商打印條碼，按照我的要求生產，并送到我門口時進行掃描條碼。主機廠既然要進行拉動生產，那么我關注的就是供應商送過來的是直送到生產線還是送到倉庫，這樣是不是能解決我的問題。這類企業關注的重點是效率與反應度。
作為服務行業，比如醫藥、圖書等，也在做供應鏈協同的工作，但從這些服務行業來看，他們更關注狀態的體現。因為作為服務行業，尤其是第三方物流，他們在供應鏈協同方面希望提供一個協同的鏈接，通過一個網站登陸進來以后可以告訴客戶貨物處于一個怎樣的狀態反饋。所以在不同的角度去切入的話，不同企業體現供應鏈協同的方式是不一樣的，但是從整體物流供應鏈來看，大家都需要整體的協同，只是著力點不一樣而已。
胡渝虹：說到這個話題我很有感觸。這幾年無論是對供應商還是物流公司，我們也在思考這個事。在幾年前我們就在提“鏈主“的話，我們就讓物流公司自己管自己，給他提需求，供應商也是。實際上這兩年我們做了一些改善，比如針對物流公司，我們把系統、經驗分享給他，比如大家知道的民生物流，是我們長期的合作第三方公司，我們就直接把他的系統做到我們的集成系統里，和為一體，大家的協同性會非常好。對供應商來說，我們直接把平臺開放給供應商，比如上了SRM之后，供應商可以在線注冊，在線把他的新產品分享。我們提供這樣的平臺，用這樣的方式去組織供應商的協同，同時也起到”鏈主“的管理作用。當然這個管理不是說管起來的管理，是給更多鏈上的咱們一起的合作伙伴一些支持、一些幫扶，大家沒有鏈上的短版，大家是齊頭并進，來打造整個供應鏈。
閻林：我認為這三個行業實現供應鏈的協同是個漫長的過程，至少離現在還有點遠，因為這是三個典型不同的行業。另外我還認為，在這三個行業里面，后面兩個行業供應鏈協同做得好不好，對于整個企業的生存發展大一些。作為制造型的企業可能偏弱一些。
黃培：假設蘇寧電器建立了一個收費的網絡，電子企業能夠在這個網絡中了解到每天哪個店買了多少電器等信息，對于這樣一種收費的網絡您們認為是否合理？
閻林：我認為是合理的，為什么呢？因為如果不是蘇寧建這樣一個平臺，我企業自建將花五倍、十倍的成本恐怕也達不到這個效果。
連強：這就是我們講的所做的一些增值工作，對供應商也好，客戶也好，通過這些增值服務為自己創造效果。當然收費存在于我蘇寧可以做到差異化，所謂做到差異化就是別人提供不了的東西我能夠提供，這樣我可以面向原材料或者供應商進行收費。如果我們所有的供應鏈都搭建得比較完善，沒有競爭的價值可言，那么他的收費也沒有價值。
胡渝虹：其實我覺得沒有對與錯，好或壞，我個人比較認可淘寶的模式，大家都知道淘寶不收費，但實際上他的營業額、股價漲得非常快，其實他的一些潛在價值也是有的，就要看你如何運作。
黃培：在美國，零售企業和制造企業之間是緊密合作且不收費的，反過來制造企業也會跟你這個零售企業合作。現在中國電器行業其實活得比較好的是格力，因為他們很早就建立了自己的零售網絡。海爾商城也開始，但建得比較晚。
黃培：供應鏈管理信息化實施的優先級與路線圖如何設計？
連強：針對不同的行業有不同的步驟，大體講，先構建自己的ERP、財務，再關注執行層面，我的執行層面有的企業多關注生產制造，那可能就是先上MES，上完之后再上WMS。基本上都有這樣一個流程，有的也是先上WMS，或者再上MES，總體上是先上MRP系統，最后再考慮銷售端或者能力端的預測。我想說的是從另一個角度來講，不管企業上一套系統，還是企業規劃整體系統，我們都要從規劃開始，我們現在建議要有一個規劃的導入，告訴現階段你需要一個什么信息系統，之后再是電商進來告訴我們搭建一個什么平臺，最后通過企業的運營進行。
閻林：業務部門想好了，你認為目標很清晰以后就可以上。
胡渝虹：關于供應鏈系統建設的路線圖問題，其實一定要看企業適合的發展路徑設計，其中兩個指標，戰略和運營非常關鍵。所有的信息化系統都是圍繞著企業未來的戰略和運營去服務的。長安的供應鏈系統建設過程是以ERP為先，把財務管起來，保證賬務不能亂，整個運營的情況怎么樣我要掌控。之后我們上了銷售板塊、制造板塊的信息化系統，在掌握財務的狀況下，我們產銷的平衡、產銷的管理作為一個提升進行匹配。最后逐步以ERP為中心，往兩端延展，最后就是質量、物流管起來，也就是我們的末端，最后一直到我們的合作伙伴，這樣一個發展通道。
黃培：從閻部長的描述我感覺他們有點“游擊戰”的做法，請深入談一下長安“正規軍”的實施策略？
胡渝虹：其實說到“游擊戰”，中國革命的成功就在于“游擊戰”的勝利，但最后還是轉成“正規軍”。東風小康這兩年發展很快，但可能比不上長安這樣百年老廠的根基穩固，在信息化投入上的規模較小，比如閻總他們先做小的，逐步來集成，長安在2002年之前走的也是這個步調，因為那個時候信息化我們的基礎也不是很有經驗，雖然有投入，但我們沒有經驗，也走過這個路子。從2002年以后我們就轉型走“正規軍”，大筆對信息化進行投入，我們信息化的投入產出比將近一個點，在前沿的企業一定是1-2個點之間。所以我們與中國革命發展的道路是相同相似的。
黃培：如何實現SCM與ERP、MES、CRM等系統的集成應用？
連強：在整個系統集成方面，我們接觸到很多客戶，包括中國郵政、一汽、華為等，基本上一個企業都是七八套的系統。一種思路搭建集成平臺，另一種是做統一的集成通道，將系統都集成到ERP這個系統當中，再通過ERP做具體數據。另外，之前點對點的系統對接碰到很多，現在隨著需求的提升這種模式已經很少了。Infor這兩年就在做這樣的事情，我們專門做了一個數據集成的平臺，有兩個功能，第一，把內部所有的系統進行一個整合，做一個數據集成；第二，通過單一的用戶名和密碼就可以進入所有系統。登入到門戶就可以看到ERP、WMS要處理什么事情，在這個平臺都有體現。我們叫做Infor內部的一個云平臺，現在跟ACP等世界上主流系統都有對接，可以看到我們公司整體的一個方向。
閻林：談到集成，目前我們還是贊成通過ERP集成好一些。
胡渝虹：長安最先就提出“綜合集成”，我們把整個制造、財務、銷售都集中一個管理平臺上。走了這么多年之后有好有差，也有一些體驗，在技術上大家都知道我們喜歡用一個“緊偶合”的方式，最近幾年“松偶合”的提法也很多，隨著IT模式的搭建，隨著業務的變化推陳出新變化很快，實際上有些東西我們還是主張大的平臺，核心的可以做一些集成，但有些板塊對于業務的需求可以做一些“松偶合”。另外，我們在前年就已經開始研究“數據集成”，今年已經開始著手搭建。
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本文標題：圓桌討論：供應鏈管理如何助力企業協同增效
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