1 引言
TQM能持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平并滿足企業(yè)內(nèi)外顧客及股東期望。因此自TQM早期在摩托羅拉及福特汽車公司取得初步成功以來，出現(xiàn)了大量以TQM為課題的研究。但針對(duì)TQM在小企業(yè)中應(yīng)用與發(fā)展的課題屈指可數(shù)。
研究表明，小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、管理方法、運(yùn)作方式及組織結(jié)構(gòu)等方面與大型企業(yè)有較大差別。一方面，較大企業(yè)而言，小企業(yè)在生產(chǎn)靈活性、創(chuàng)新與響應(yīng)速度及一般管理費(fèi)用等方面有較大優(yōu)勢(shì)；另一方面，小企業(yè)在資金鏈、管理資源、人力資源及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面有所不足。同時(shí)，運(yùn)作策略方面差距也較大，例如：由于缺少資源或經(jīng)營(yíng)者能力不足導(dǎo)致無法對(duì)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃而不斷陷于日常瑣碎工作。此外，小企業(yè)較忽視人力資源管理，如激勵(lì)策略等。可推斷，針對(duì)大企業(yè)的管理方法與視角并不適用于小企業(yè)。
本文通過對(duì)部分汽車制造行業(yè)的物流及零部件供應(yīng)商等小企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，立足于其在高層管理者參與、標(biāo)桿管理、人力資源管理、顧客專注度、信息及分析系統(tǒng)、員工滿意度、持續(xù)改善、服務(wù)文化、工作環(huán)境、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等十個(gè)方面的數(shù)據(jù)比較分析，研究可改變小企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的TQM、科學(xué)管理及ISO9000認(rèn)證等三種方法對(duì)其的影響，由點(diǎn)及面，力求找到可引導(dǎo)小企業(yè)通向成功的模式。前九方面為影響企業(yè)管理績(jī)效的主要因素，最后一項(xiàng)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)的最終產(chǎn)出，決定企業(yè)的自身利潤(rùn)及市場(chǎng)份額大小，是評(píng)價(jià)其管理方法成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)。
在企業(yè)管理要素中，工會(huì)也發(fā)揮著重要作用。由于國(guó)內(nèi)多數(shù)小企業(yè)并未設(shè)立工會(huì)，因此本文調(diào)查不包括工會(huì)對(duì)企業(yè)的影響。同時(shí)，由于資金及成本數(shù)據(jù)屬企業(yè)機(jī)密，以下調(diào)查未涉及此方面信息。
2 企業(yè)調(diào)研的十個(gè)方面
(1)高層管理者參與(Top Management Commitment)。高層管理者的積極參與是推進(jìn)眾多管理方法的驅(qū)動(dòng)力，是有效、成功實(shí)行TQM的先決條件。不同研究者就如何推行TQM提出了大量研究成果，但專家一致認(rèn)同：質(zhì)量改善的動(dòng)力來自高層，改善是白上而下的。顯而易見，管理層首先將質(zhì)量?jī)?yōu)先的意識(shí)向下傳達(dá)，基層才將工作重心由最初的成本與生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)移至質(zhì)量管理方面。管理層通過制定組織愿景、口號(hào)、理念、守則、行動(dòng)計(jì)劃及工作方法等規(guī)范。引導(dǎo)組織形成心理、精神及戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)向既定目標(biāo)前進(jìn)。
(2)標(biāo)桿管理(Benchmarking Management)。標(biāo)桿即基準(zhǔn)，通過不斷研究和分析業(yè)界一流公司的產(chǎn)品、服務(wù)及過程，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送及消費(fèi)者關(guān)注等各方面不斷改進(jìn)。企業(yè)不僅需專注于諸如生產(chǎn)成本及銷售數(shù)量之類的硬數(shù)據(jù)。還需關(guān)注某些行為特征，除產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)過程外，諸如顧客及員工滿意度等方面。通過在核心或螢要商業(yè)流程中施行標(biāo)桿管理，企業(yè)將獲得長(zhǎng)足發(fā)展，是一種成為或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。需明確一點(diǎn)，標(biāo)桿應(yīng)是可度量的。
(3)人力資源管理(Human Resource Management)。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略得以建立的基礎(chǔ)，主要包括人才招聘、培訓(xùn)教育及授權(quán)。雇主關(guān)注員工成長(zhǎng)，解決其發(fā)展需求，員工才會(huì)專注于顧客需求。而員工授權(quán)有助于培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)。如Solectron公司(計(jì)算機(jī)電路板制造商)的一線員工可在任何必要情況下停止生產(chǎn)線。其客戶服務(wù)員有權(quán)返回或更換產(chǎn)品。工程師與銷售代表制定滿足顧客需求的任何決策。同樣，Nissan生產(chǎn)線任何工位員工在發(fā)現(xiàn)不良等原因?qū)е聼o法跟上生產(chǎn)節(jié)拍的情況下，有權(quán)隨時(shí)停線。人力資源管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
(4)顧客專注度(Customer Focus)。專注顧客是任何TQM活動(dòng)的最重要目標(biāo)。通過有效滿足消費(fèi)者需求及預(yù)見并響應(yīng)其不斷變化的愛好，企業(yè)將建立且完善以市場(chǎng)為導(dǎo)向的體制，培養(yǎng)勝于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在服務(wù)型組織中，由于顧客心理是不斷變化且難以捉摸的，因此僅僅滿足顧客需求并非意味在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，提高產(chǎn)品質(zhì)量并最終提高顧客滿意度才能得到顧客的青睞。然而，顧客滿意度只是一個(gè)短期的概念。并非一個(gè)長(zhǎng)期的承諾。管理層的責(zé)任是盡力確保顧客滿意度在盡可能長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)維持在較高水平。
(5)信息及分析系統(tǒng)(Information and AnMysis System)。制造行業(yè)為避免庫(kù)存及減少浪費(fèi)。需要精益的信息系統(tǒng)進(jìn)行管理。小企業(yè)缺乏對(duì)系統(tǒng)的投入，難以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件或需求高峰，導(dǎo)致無法有效響應(yīng)顧客需求。為防止以上情況發(fā)生，需向員工傳達(dá)正確的內(nèi)部流程及外部顧客的信息。及時(shí)、充分及詳細(xì)的信息對(duì)于組織TQM的實(shí)行十分關(guān)鍵。跨組織、跨部門、跨地域的數(shù)據(jù)溝通與交流有助于發(fā)現(xiàn)、解決及預(yù)防問題。有效預(yù)防問題較響應(yīng)問題更能維持客戶專注度。作為行業(yè)巨頭，豐田的平準(zhǔn)化生產(chǎn)(混流生產(chǎn))一方面依靠工廠周邊衛(wèi)星分布的強(qiáng)大零部件供應(yīng)商支持，另一方面則依賴于豐田的全球生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)、生產(chǎn)線控制系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、部品采購(gòu)系統(tǒng)等實(shí)時(shí)監(jiān)控，減少庫(kù)存及浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)過程中物料流與信息流的逆向響應(yīng)(如圖1所示)，使得訂單通過銷售與生產(chǎn)、物流系統(tǒng)及時(shí)響應(yīng)，車輛著工時(shí)已明確銷售店及客戶所屬，即每輛商品車在開始生產(chǎn)時(shí)已有一個(gè)VIN NO.，類似于車輛的身份證號(hào)碼，而對(duì)應(yīng)每一個(gè)VIN NO.的車輛，其電子履歷已經(jīng)貫穿于生產(chǎn)、物流、銷售系統(tǒng)中保留其各階段信息。精準(zhǔn)的系統(tǒng)管理使得精益生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)，極大地降低了庫(kù)存，減少了浪費(fèi)。
圖1 豐田生產(chǎn)過程中物料流與信息流的逆向響應(yīng)
目前，眾多合資及自主品牌汽車制造企業(yè)在借鑒豐田生產(chǎn)物流模式及系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)過程中，也將此理念推廣至其物流及零部件供應(yīng)商，一方面將其納入信息系統(tǒng)終端用戶，一方面使得這些中小型供應(yīng)商逐步提升并接近整車廠的管理水平。
(6)員工滿意度(Employee Satisfaction)。企業(yè)不僅須重視服務(wù)的對(duì)象及質(zhì)量，還需關(guān)注內(nèi)部員工滿意度。員工滿意度的含義比較豐富，意即員工的需求與愿望能持續(xù)被企業(yè)滿足的程度。大量研究結(jié)果表明內(nèi)部員工對(duì)組織的滿意度與外部顧客對(duì)組織產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。
(7)持續(xù)改善(Continuous Improvement)。持續(xù)改善并非為達(dá)到某一項(xiàng)目標(biāo)，而是產(chǎn)生一個(gè)持續(xù)的過程，以發(fā)現(xiàn)更多可改善的機(jī)會(huì)，即達(dá)成某個(gè)目標(biāo)后，新的更高難度的目標(biāo)又隨之產(chǎn)生。持續(xù)改善是沒有終點(diǎn)的運(yùn)動(dòng)，不斷尋求突破，最終將企業(yè)推上新的高度。
上海通用、一汽大眾、天津豐田、廣汽豐田的生產(chǎn)零部件外物流采取了MilkRun(循環(huán)取貨)方式，是由一家或多家物流商根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)的取貨線路和時(shí)間，用指定規(guī)格的物流車輛依次到供應(yīng)商A，B，C…取貨。然后送至整車廠或中繼地(Cross Dock，簡(jiǎn)稱“CD”)。MilkRun具有多頻次、小批量、閉環(huán)拉動(dòng)的特點(diǎn)，是一種及時(shí)拉動(dòng)式的取貨方式。
2007年，國(guó)內(nèi)一合資汽車制造企業(yè)針對(duì)整車廠物流現(xiàn)狀的具體把握和各合資汽車制造企業(yè)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，提出了物流改革方案(如圖2所示)。首先在商務(wù)方面，由整車廠與物流商直接建立商務(wù)關(guān)系，物流商由整車廠直接管理；即由整車廠向物流商直接支付物流費(fèi)，同時(shí)由整車廠向零部件供應(yīng)商支付不包含物流費(fèi)在內(nèi)的零部件費(fèi)；在物流方面實(shí)施同步直供與MilkRun相結(jié)合的物流模式。通過將供應(yīng)商的零部件與物流費(fèi)相互剝離的管理改善，上述整車廠的年度物流費(fèi)降低了約10％，更重要的是加強(qiáng)了對(duì)中小零部件及物流供應(yīng)商的管理改善，設(shè)定了改善目標(biāo)，明確了改善機(jī)制與方法。使得物流費(fèi)逐年降低的同時(shí)，優(yōu)化了中小供應(yīng)商的管理、運(yùn)作模式，使其最終從管理和規(guī)模上逐步規(guī)范化，成長(zhǎng)為與整車廠密不可分的大中型核心供應(yīng)商。同時(shí)，在小企業(yè)向大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)變中，實(shí)現(xiàn)了永久利益最大化。
圖2 某合資汽車制造企業(yè)物流改革方案
(8)服務(wù)文化(Service Culture)。現(xiàn)代組織中，顧客和員工的概念是相當(dāng)模糊的，區(qū)別也很小。眾多企業(yè)提出“下一道工序也是顧客”，甚至是“上下工序均是顧客”的口號(hào)。H系汽車制造企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)普遍提出的“不接受不良、不制造不良、不流出不良”充分反映出這種思想。全組織貫徹服務(wù)的文化后，員工才充分認(rèn)識(shí)到工作的目的只是“為顧客服務(wù)”，選擇服務(wù)為導(dǎo)向的工作方式方法。強(qiáng)有力的內(nèi)部服務(wù)為導(dǎo)向的文化能引導(dǎo)企業(yè)不斷變革，保證TQM應(yīng)用的有效性，從而在持續(xù)為顧客提供可信賴的、滿足其需求的產(chǎn)品或服務(wù)的同時(shí)也傳遞著信任與信心，最終在升級(jí)的顧客需求下產(chǎn)出更高水平的產(chǎn)品或服務(wù)，達(dá)到先人一步，勝人一籌的目的。
(9)工作環(huán)境(Working Environment)。工作環(huán)境，包括工作場(chǎng)所、工作設(shè)備、工作內(nèi)容、人文環(huán)境等方面。實(shí)踐證明，“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理方法為員工提供有序的工作環(huán)境，大幅提高工作效率。而三聚氰胺后時(shí)代的蒙牛通過在新浪網(wǎng)直播其生產(chǎn)過程，展示其現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備、工藝、流程、環(huán)境與科學(xué)的管理方法，力求提振員工及顧客的信心。可見良好。有序的工作環(huán)境與提高員工滿意度、
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