大規(guī)模SOA基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的挑戰(zhàn)之一是，在持續(xù)的維護(hù)與新項(xiàng)目之間尋找到合適的平衡。盡管項(xiàng)目管理技術(shù)可幫助新的行動(dòng)啟動(dòng)，但進(jìn)展往往卻步履蹣跚，因?yàn)榻M織未能考慮到現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施的責(zé)任。
項(xiàng)目組合管理（PPM）有望平衡現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施與新項(xiàng)目的需求。這能夠幫助組織擺脫承諾過多及兌現(xiàn)過低的周期影響。
Garnter的研究總監(jiān)Jim Duggan說，他看到若干組織的業(yè)務(wù)端說他們不擅長項(xiàng)目，盡管項(xiàng)目還是按時(shí)按預(yù)算完成了。他們衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是何時(shí)創(chuàng)建出對(duì)客戶有用的東西。
“組織在討論敏捷項(xiàng)目時(shí)，對(duì)完成的定義并不是寫完代碼，而是客戶按照預(yù)期的方式使用它并獲得價(jià)值，”Duggan說：“這部分像部署后審核員之類的事情—看看商業(yè)案例是否有意義，我是否實(shí)現(xiàn)了我的目標(biāo)。”
組合與項(xiàng)目
項(xiàng)目方法聚焦的是一組目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所牽涉到的資源和約束。Duggan說，通過最小化對(duì)其他項(xiàng)目的依賴來做項(xiàng)目要容易得多，但是那會(huì)導(dǎo)致某種次最優(yōu)化的問題。相反，組合管理則審視事情如何可以相互依賴，從而來看已實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。
組合是一組包含有很多項(xiàng)目的計(jì)劃。典型的組織在其組合中會(huì)有成百上千（如果不是成千上萬的話）的項(xiàng)目和行動(dòng)。組合管理采取了一種更為全局化的視角來看待跨多項(xiàng)行動(dòng)的管理依賴。“項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)都不會(huì)讓資源走掉，因?yàn)橐坏┍怀樽呔鸵换貋砹恕＝M合經(jīng)理則愿意讓資源走，因?yàn)槌悄切┮蕾嚩嫉玫搅私鉀Q，否則的話他就無法取得成功，”Duggan指出。
一個(gè)典型的組合可能會(huì)被分離進(jìn)不同的群體。應(yīng)用組合包括現(xiàn)有的應(yīng)用以及維護(hù)和刷新應(yīng)用所需資源。項(xiàng)目組合可能包括的東西是推出新業(yè)務(wù)能力所需的技術(shù)和行動(dòng)。
David Blumhorst是總部位于西雅圖的組合工具供應(yīng)商Daptiv的副總裁，負(fù)責(zé)解決方案和服務(wù)。他說：“我們過去常常試圖一個(gè)一個(gè)地去執(zhí)行項(xiàng)目。IT大型項(xiàng)目20%到30%的成功率已經(jīng)臭名昭著。哪怕在項(xiàng)目中運(yùn)用諸如系統(tǒng)開發(fā)生命周期這類的方法論也改善不了幾個(gè)點(diǎn)。”
但是項(xiàng)目不是存在于真空里的。在一個(gè)IT部門里，項(xiàng)目的要求往往要超過資源能力。許多組織能處理資金提供的問題，但是資源卻無法解決。按照項(xiàng)目方法論每次執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目仍然會(huì)失敗，因?yàn)樗麄儧]有考慮到了整個(gè)組織的背景。在頂部增加一個(gè)組合管理層可確保組織出于合適的理由，做合適的項(xiàng)目并擁有成功必備的能力。
項(xiàng)目組合管理成熟度
Mark Jeffery是凱洛格商學(xué)院的負(fù)責(zé)執(zhí)行教育的資深講師，也是IT組合流程管理咨詢機(jī)構(gòu)Agile Insights的執(zhí)行合伙人，他識(shí)別出了應(yīng)用組合管理四個(gè)層次的組織成熟度：
※臨時(shí)級(jí)
※已定義級(jí)
※已管理級(jí)
※同步級(jí)
“實(shí)際上組合管理由三種等級(jí)，然后還有一個(gè)0級(jí)，”Jeffery說：“軟件成熟度與項(xiàng)目交付有關(guān)，組合管理成熟度則與我們應(yīng)該首先做什么項(xiàng)目有關(guān)。”
大型公司里面大約只有2.5%采取臨時(shí)級(jí)的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那種“事情”是相對(duì)的，Jeffery解釋說。大約有20%的組織定義了自己的組合，并且意識(shí)到具備這類流程的意義。另有55%的組織指出了自己的組合里面有什么，并且有一個(gè)評(píng)估如何投資IT費(fèi)用的流程，這往往是按年進(jìn)行的。
Jeffery發(fā)現(xiàn)，只有頂級(jí)表現(xiàn)者才具備他所謂的同步流程，這些組織在IT投資的回報(bào)方面非常的出四色。要想達(dá)到這個(gè)階段，Jeffery件建議要衡量風(fēng)險(xiǎn)、積極分配資金，并安排與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行頻繁的審核。
好的指標(biāo)
設(shè)計(jì)項(xiàng)目能夠第一時(shí)間得到衡量是重要的。Jeffery說按照對(duì)組織有意義的方式將組合分塊是有幫助的。不同的分塊會(huì)需要新的不同類型的指標(biāo)。“如果我們專注于app組合，那么有類似COBIT這類的框架。也有現(xiàn)在已被廣泛承認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)來在應(yīng)用和組合中管理IT。像正常運(yùn)行時(shí)間百分比、成本，以及對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)請(qǐng)求等，”他說。
一個(gè)運(yùn)作很好的技術(shù)是讓領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)思考15到20分鐘，想想如何衡量系統(tǒng)、計(jì)劃或項(xiàng)目。最后團(tuán)隊(duì)總能想出一套一致的記分卡。Jeffery建議再用4個(gè)小時(shí)遍歷系統(tǒng)，想出一套與業(yè)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)的綜合指標(biāo)。
但是不要用成百上千個(gè)指標(biāo)把事情做得過度了，這會(huì)令人不堪重負(fù)，導(dǎo)致產(chǎn)生的問題比解決的問題多。“尋找關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，大概十幾個(gè)指標(biāo)就能滿足你大部分所需了。超過這個(gè)數(shù)你就會(huì)失去焦點(diǎn)，” Blumhorst說。
這些指標(biāo)幫助業(yè)務(wù)主管建立了一個(gè)回報(bào)的回環(huán)，為進(jìn)行的事情提供更多富有建設(shè)性的會(huì)話能力。這使得必要時(shí)對(duì)項(xiàng)目、日程及資源進(jìn)行調(diào)整更為容易。
行中的SOA基礎(chǔ)設(shè)施的信息進(jìn)行分類—包括大型的、資本密集型的項(xiàng)目，以及預(yù)算支持和維護(hù)，這樣才能梳理好組合。
一個(gè)定義明確的組合管理流程也會(huì)含有其他風(fēng)險(xiǎn)，如合規(guī)性、監(jiān)管問題，以及任何需要IT的東西。如果像監(jiān)管合規(guī)性之類的事情要獨(dú)立于其他約束單獨(dú)對(duì)待的話，就會(huì)產(chǎn)生問題。這些都是需要跟蹤的事情，跟蹤好了才能相應(yīng)進(jìn)行打分并確定優(yōu)先級(jí)。
取得員工支持
理解你的SOA基礎(chǔ)設(shè)施的需求的關(guān)鍵步驟是捕捉到支持各個(gè)部分所需的時(shí)間方面的信息。這里的挑戰(zhàn)是，讓背后的員工知道要對(duì)活動(dòng)進(jìn)行更加全面的時(shí)間日志工作。組織需要把焦點(diǎn)集中在從長遠(yuǎn)看這如何會(huì)讓員工的日子更好過上面，從而避免他們有被進(jìn)行微觀管理的感覺。
Duggan說項(xiàng)目組合管理的最佳實(shí)踐還包括從希望對(duì)資源管理進(jìn)行系統(tǒng)了解的群體開始。“我認(rèn)為你還應(yīng)該看看團(tuán)隊(duì)成員和經(jīng)理，還有商業(yè)客戶，聚焦于滿足他們對(duì)日程安排和及時(shí)性的需求上。與此同時(shí)，獲得并不希望進(jìn)入時(shí)間開銷過長的開發(fā)者的初步支持也很重要。他們希望的是一份簡潔的任務(wù)清單。”
當(dāng)Turner Broadcasting首次采用敏捷編程管理時(shí)，Gartner曾在那里進(jìn)行了一次調(diào)查。開始的時(shí)候，開發(fā)者由于要填寫各種事件日志而感覺自己要做的事情變多了。但最終，其加班時(shí)間卻大為減少。“他們不再被迫進(jìn)行死亡行軍，從長遠(yuǎn)來看他們最終更為享受這種體驗(yàn)，” Duggan說。
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本文標(biāo)題：SOA領(lǐng)域項(xiàng)目組合管理的最佳實(shí)踐
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