通過最近一年來與眾多企業(yè)的交流，感到企業(yè)越來越重視績效管理了。在具有一定規(guī)模的高科技企業(yè)當中，絕大部分都已實施或正在實施績效管理系統(tǒng)。但一些頑癥還是無法克服，其中之一就是經(jīng)營計劃與績效管理的脫節(jié)。兩者脫節(jié)造成的直接后果是各個部門考核的結(jié)果都不錯，但公司整體的經(jīng)營績效卻好不起來，間接后果是各部門主管缺乏壓力，對員工的考核也就“放水”、遷就，績效考核流于形式。
建立經(jīng)營績效管理流程(BPM，Business Performance Management)是解決這一問題的關(guān)鍵。通常來講，企業(yè)推行績效管理時，喜歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核。但對公司經(jīng)營目標如何落實到各責任中心(事業(yè)部/子公司/部門)一級則關(guān)注不夠。其實推行經(jīng)營績效管理才是建立整個企業(yè)績效管理體系的首要環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)未做好，員工個人績效管理也難做到位。正所謂源頭不清，下游無法不濁。
在戰(zhàn)略實施的控制系統(tǒng)中有三個基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。經(jīng)營計劃流程、經(jīng)營績效管理流程、預算控制流程是完整的業(yè)務控制系統(tǒng)的三個核心環(huán)節(jié)，三者應相互銜接，整合(Align)為一個整體。經(jīng)營計劃流程不僅要制定經(jīng)營目標、策略和時間表，還應以業(yè)績合同的形式，將經(jīng)營目標分解可衡量的績效指標，并形成承諾，而業(yè)績合同正好是經(jīng)營績效管理流程的起點。從業(yè)績合同出發(fā)，企業(yè)可采用定期業(yè)績審核會等形式來貫徹對經(jīng)營績效的管理。不管績效指標如何設(shè)立，財務指標才是最終結(jié)果的依據(jù)，所以預算控制成為確保企業(yè)完成最終結(jié)果目標的有力工具。值得提醒的是，與績效管理脫節(jié)的預算控制往往淪為單純?yōu)榱丝刂瀑M用開支的工具，而不能起到促進經(jīng)營績效目標實現(xiàn)的手段。通過與經(jīng)營績效管理的結(jié)合，臂如，預算分析會與業(yè)績審核會合在一起開，使得預算控制更加關(guān)注影響最終財務結(jié)果的背后因素，使財務資源得到更有效的配置。
三個環(huán)節(jié)的有效銜接離不開一個前提條件--一套合理的關(guān)鍵績效指標(KPI)體系。大多的企業(yè)苦于設(shè)計不出一套有效的KPI體系，所以將經(jīng)營目標分解到各個部門時，只能馬馬虎虎，當然，最后的效果也只能是馬馬虎虎。KPI體系的設(shè)計是一項專業(yè)性很強且費時的工作，從經(jīng)驗來看，請專業(yè)的咨詢公司幫助是明智之舉。
使經(jīng)營績效管理流程有效運作還必須配套嚴格的獎懲制度，以績效為依據(jù)拉開差距，形成獎優(yōu)罰劣、優(yōu)存劣汰的機制。要獎懲到什么程度，我認為應達到浙江正泰集團所提的那樣：“獎得心花怒放，罰得心驚肉跳”。
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本文標題：如何解決經(jīng)營計劃與績效管理脫節(jié)的問題
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