新奧集團創(chuàng)建于1989年，于1992年開始從事城市管道燃氣業(yè)務，2001年在香港聯(lián)交所掛牌上市（2688.HK）。新奧集團以創(chuàng)新清潔能源為使命，立志成為受人尊敬的全球清潔能源企業(yè)。新奧從燃氣業(yè)務起步，經(jīng)過持續(xù)的產(chǎn)業(yè)擴張與戰(zhàn)略升級，構建了能源分銷、智能能源、太陽能源、能源化工等相關多元產(chǎn)業(yè)，并著力打造文化旅游產(chǎn)業(yè)，為人們的生活增添活力。
截至2010年底，集團擁有員工2.6萬余人，總資產(chǎn)超過368億元人民幣，100多家全資、控股公司和分支機構分布在國內(nèi)100多座城市及亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等地區(qū)，主要為各類客戶提供天然氣、LPG及其它清潔能源產(chǎn)品的分銷與能源管理業(yè)務，是目前國內(nèi)覆蓋用戶規(guī)模最大的能源分銷企業(yè)之一。
一、 面臨挑戰(zhàn)
2008年，金融危機初顯端倪，為了有效防范和控制風險，首先要把集團的預算管理做起來。在這樣一個龐大的集團化企業(yè)中，不同的管理和業(yè)務環(huán)節(jié)都有相應的系統(tǒng)支持，比如商業(yè)智能控制企業(yè)資源的ERP，客戶關懷及服務系統(tǒng)CCS，物流系統(tǒng)及財務系統(tǒng)，GPS定位及燃氣管道管理系統(tǒng)、有效管理企業(yè)的OA系統(tǒng)等等。但這些系統(tǒng)都無法實現(xiàn)預算管理，而且還面臨著其它方面難以應對的挑戰(zhàn)：
★ 財務方面
雖然SAP從財務操作層面、統(tǒng)計分析方面提升了新奧管控能力，但審批管理，特別是預算執(zhí)行管控上還比較弱，需要得到進一步支撐；
★ 采購方面
由于新奧燃氣采購的主要是大宗物資，由于國內(nèi)市場特性，以及資金的合理利用，對采購的有效性、資金的預付管理、合同履約校驗，以及審批管控等方面，急需有效手段；
★ 銷售及工程方面
新奧燃氣主營業(yè)務為城市天然氣以及管道施工，由于是市政工程，往往在工程施工、驗收、核款等環(huán)節(jié)把關不嚴，一旦完工交付，則款項難以收回，嚴重時多達上十億的應收款成為老大難；
★ 流程一致性方面
由于企業(yè)部分合資公司管理流程不一致，如何兼顧個性且不失原則，保障企業(yè)經(jīng)營管理的有序；
★ IT方面
- 系統(tǒng)如何與中高層領導對接，特別是不同類型企業(yè)；
- 業(yè)務如何與預算對接；
- 采購付款如何最優(yōu)控制；
- 如何把控銷售及工程回款。
為應對需求與挑戰(zhàn)，經(jīng)慎重選型，上馬了鼎捷軟件的協(xié)同管理解決方案。
二、 提升效率的紐帶型系統(tǒng)
與集團內(nèi)已經(jīng)運行的SAP等大型系統(tǒng)相比，鼎捷協(xié)同管理解決方案中的工作流系統(tǒng)并不處于核心的位置。
但是，當新奧開始應用工作流系統(tǒng)后，慢慢發(fā)現(xiàn)，這是一個不可或缺的紐帶型系統(tǒng)，它把集團內(nèi)的不同應用系統(tǒng)、不同的業(yè)務部門、上百家分支機構連通起來，讓龐大的集團化企業(yè)更加透明、高效。
這套系統(tǒng)涉及到的流程有80多個，主要的有50多個，有8種公司業(yè)態(tài)，與大到ERP系統(tǒng)，小到財務系統(tǒng)都能夠集成。以2008年為例，經(jīng)工作流系統(tǒng)處理的單據(jù)共計有21萬張，每月有近2萬張。系統(tǒng)一期上線人數(shù)超過1000人，后期將超過8000人使用規(guī)模。
對于高層管理者來說，每天要審批大量來自不同的地區(qū)和部門的單據(jù)，而且是不定時的。如果不依靠工作流系統(tǒng)集中處理，手工簽單將把他們牢牢困在辦公室里。分管集團財務的王總說：“我每個月要簽700多張單據(jù)，如果沒有工作流系統(tǒng)，我每天哪兒也去不了，只能待在辦公室里等著給別人簽字。”
現(xiàn)在，王總每天上班后都會首先登陸系統(tǒng)，系統(tǒng)自動提示待辦事項，以及需要他審批的單據(jù)；每天集中1個小時或者半個小時，就可以把前一天需要審批的事項辦完。
這套系統(tǒng)為新奧節(jié)省了不少資源，運營效率大大提高，而且還節(jié)省了不少辦公耗材，協(xié)同管理系統(tǒng)已經(jīng)成為新奧集團在SAP系統(tǒng)之外另一個重要的員工工作平臺。
集團CIO韋總說：“我們每年都要做系統(tǒng)的效用分析，評估是否達到了目的，解決了問題。比如，我們要讓過去那些不清楚的，變得更加清楚；過去必須當面找到人簽字的，變成隨時可以處理，等等。類似這些目標達成了，我們就覺得是值得的。”
三、 ERP無法管到的地方，由工作流系統(tǒng)全程監(jiān)控
對于以能源分銷和清潔能源服務方案提供為主營業(yè)務的新奧燃氣來說，ERP仍然是其核心管理系統(tǒng)，但是，工作流系統(tǒng)之所以不可或缺，其價值則體現(xiàn)在對過程的管理上。據(jù)韋總介紹，ERP往往是處理大的過程，注重結(jié)果，比如一個采購訂單，在ERP里只是形成一個單據(jù)或者結(jié)果，中間的很多其它過程，比如經(jīng)過了哪些審批環(huán)節(jié)、誰批準的、額度是多少等等信息在ERP里是沒有的，而工作流系統(tǒng)恰恰就是對這個過程進行控制。
新奧集團在全國80多個城市開展業(yè)務，用個具體的例子來說，如果從新疆拉一車燃氣到浙江，這趟車的運費花了多少錢，用了多少油，過路費多少，這些在手工時代，是想管卻管不了的。畢竟那么長的路程，中間的流程難以監(jiān)控，以致浪費嚴重。
“但現(xiàn)在我們就很清楚了，額定需要多少油和費用，實際上是多少，這些在系統(tǒng)里都很清楚，另外我們還有GPS定位系統(tǒng)，運氣車走到哪兒了，GPS都能看到，每20~30秒就采集一次數(shù)據(jù)。”王總說：“不僅監(jiān)控的越來越細，而且給公司封堵了很多浪費，節(jié)省下很多成本。”
在財務內(nèi)控方面，應付循環(huán)——也就是風險最大的資金流出部分已經(jīng)完成。王總說：以前經(jīng)常有超權限做事的情況，現(xiàn)在，合同都在工作流系統(tǒng)里面簽，只要超過了某些權限，系統(tǒng)就會自動警示和控制，實現(xiàn)了業(yè)務流程的有效管控和規(guī)范化。
在經(jīng)濟危機的背景下，做好應收賬款的管理非常重要。而這，也依賴于工作流系統(tǒng)來實現(xiàn)。王總說：“我們現(xiàn)在對應收賬款的管理更加嚴格。原先工業(yè)用戶的氣費是每月收取一次，現(xiàn)在改成每半個月收一次，用氣大戶每周收取一次，相對減少應收賬款，降低風險。”
四、 項目效益與特色
★ 幫助客戶成長——知識轉(zhuǎn)移
新奧項目組從剛開始的5人到3年后成長為20人，從0開始學習到現(xiàn)在可獨立完成項目中80%的工作量，已經(jīng)成長為一支優(yōu)秀的IT團隊。
★ 降低企業(yè)財務風險——預算管控
在報銷、合同、固定資產(chǎn)采購申請等業(yè)務方面，與財務預算關聯(lián)，并按企業(yè)管控流程分級審批，有效管控風險。
★ 每月流程效率分析——促進企業(yè)辦公效率
每月由OA項目組分析各公司流程審批效率，分析到流程、環(huán)節(jié)，通過排名公示，促進辦公效率大為提高；從2007年10天/流程，到2008年6天/流程 ,到2009年3.8天/流程；
★ 細化管控內(nèi)容，補充企業(yè)經(jīng)營信息
由于ERP及其他業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，還存在不夠全面的情況，所以得在協(xié)同管理系統(tǒng)中填報以及業(yè)務表單中增加相應數(shù)據(jù)，通過接口發(fā)送到BW提供分析決策。
★ 新奧與鼎捷合作持續(xù)深化和加強
目前已經(jīng)進入到第5期項目，雙方合作屢創(chuàng)多個第一：第一個實現(xiàn)費用報銷預算閉環(huán)管控；第一個實現(xiàn)采購付款全方位控制（供應商驗證、采購合同校驗、采購訂單、收貨、發(fā)票、預付款、應付款等條件）；第一個實現(xiàn)集團財務共享中心會計任務自動分配控制；第一個實現(xiàn)流程效率整體評估；第一個實現(xiàn)銷售收款無欠額管控……新奧已成為鼎捷協(xié)同管理解決方案最好的展示平臺。
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本文標題：新奧集團：建立提升效率的紐帶型ERP系統(tǒng)
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