3 衛華集團信息化現狀與需求分析
3.1 國內外起重機領域信息化情況簡介
信息技術的大量應用，為起重機制造業的企業管理帶來了很大變革。在國外同行業，例如德國德馬格起重機械有限公司和芬蘭科尼起重機公司，都已經廣泛采用CAD而徹底拋棄了傳統的圖板，并且通過與CAPP和CAM相銜接，做到了無圖化生產。其中芬蘭科尼起重機公司就對公司所有產品使用了三維模擬仿真設計，通過對每個受力點進行受力分析和模擬計算，使每個配件都能發揮理想的效用。科尼公司還專門開發了先進的設計軟件來確保起重機的安全性和可靠性。
如今國內大型的制造企業大部分已經完成了信息化的基礎建設，對信息化的關注層面不再局限于僅僅實現財務電算化、庫存管理等初級應用，而是更多地過渡到人力資源、客戶關系、協同設計、供應鏈、生產制造等各種體系建設上來。在裝備制造業，大型企業如大連重工起重集團、太原重型機械集團等標桿企業已經深入應用了ERP和PLM/CAPP等核心業務系統，開始打造全面的一體化管理平臺。
大連重工從2002年開始，在完成基礎網絡建設和OA等日常行政應用后，把信息化的關注焦點放在PDM和ERP的應用上。到2006 已經建立完成全集團統一的工藝管理平臺，企業全部產品設計和工藝關都已經納入到PDM/CAPP系統中，并通過與ERP的集成，實現三個分子公司全部產品上線ERP，零部件生產計劃和執行管控體系基本建立。
振華港機很早就建設了覆蓋全公司的廣域網絡，完成了基礎設施的建設，經過幾年的積累，逐步完善了企業內部網絡系統，搭建了一個統一的網絡平臺，可以實現集團與各分子公司、生產基地以及各部門之間信息共享。
我們在河南宇通客車調研時了解到，他們通過SAP系統構造的供應鏈系統可以實現通過銷售訂單自動生成采購計劃，自動下達采購訂單，通過與供應商的對接和實體倉庫的設置對到貨進行配置，實現物料直接進入流水線，這已經是非常先進的信息化系統應用了。
信息化的建設為制造企業帶來了巨大的管理提升，企業決策者通過系統可以總覽企業生產設計的全局，業務人員可以從繁重而機械的記錄核對查詢編制等工作中解脫出來，從而把精力集中在更有價值的分析和調度上來，現場的物料配送更加合理，庫存成本明顯下降，諸如此類的好處舉不勝舉。
在不遠的將來，隨著信息技術的進步，制造企業的信息化應用必將逐步深入到各個業務部門當中，最終建設形成基于信息化的全面管理平臺，從而搭建起制造型企業的一體化管理模式。
3.2 衛華集團概況
中國是世界上最大的起重機市場，2011年起重機銷售產值為2000億元左右，而中小噸位起重機約占其中的一半。在中小噸位起重機領域，長垣的中小起重機企業有著至關重要的位置，長垣的起重機銷量占全國中小噸位起重機銷量的70%以上，縣域內有上百家起重機公司和近千家配件廠商，是全國唯一以生產起重機為主導產業的特色基地，其中衛華集團是其中的標桿企業。
3.2.1 長垣起重機行業概況
我國中小噸位起重機制造企業約有450家，其中以大連重工起重集團、太原重型機械集團為代表的大型國有企業是行業內經濟規模最大的企業，主要生產高端產品；其次以衛華集團有限公司為代表的國內排名前20位的企業，是行業內的中堅力量，產品涵蓋高端與中低端；剩余的400余家中小企業規模不大，主要生產低端產品，這些中小企業以聚集在長垣起重工業園區的120多家企業最為典型。
長垣的中小起重機企業中既有衛華集團這樣的明星企業，又有河南礦山、中原圣起這樣的規模化企業，還有像巨人公司、重工集團等在內的共120多家整機生產企業以及近千家配件生產企業。這些企業層次不一，以衛華集團為代表的企業起步早，規模大，銷量也大，管理較為規范；而其余眾多的中小企業則主要把精力放在銷售和生產上，在企業管理上習慣于模仿園區內起步較早的企業。也因此，長垣起重行業形成了一定的特點，就是發展歷史相似，規模相近，管理方式大同小異，企業流程基本一致，這對提升整個園區的管理水平具備一定的便利。
3.2.2 衛華集團概況
衛華集團有限公司創建于1988年，是一家以研制起重機械、港口機械、建筑塔機、減速機為主業，房地產開發、建筑防腐、餐飲酒店、資本運營等為輔業的大型企業集團。是我國產銷量最大、品牌影響力最強、最具競爭力的通用起重機械制造行業領軍企業。總資產47.9億元，衛華品牌價值71.9億元，員工6800余人，占地面積206萬平方米。
衛華集團有限公司是中國重型機械工業協會、中國物料搬運協會和橋式起重機分會副理事長單位，全國首批國家技術創新示范企業之一。企業先后榮獲“中國馳名商標”、“中國機械百強企業”、“國家級高新技術企業”、“國家火炬計劃重點高新技術企業”“國家技術創新示范企業 ”、“國家認定企業技術中心”、“全國守合同重信用企業”、“中國100最佳雇主”、“河南省省長質量獎”等500多項榮譽稱號。
集團主導產品廣泛應用于機械、冶金、電力、鐵路、航天、港口、石油、化工等行業，服務于國家南水北調、西氣東輸、三峽水電站、酒泉衛星發射基地、秦山核電站、杭州灣跨海大橋、北京奧運等國家重點工程，并遠銷美國、俄羅斯、英國、日本、韓國等65個國家。橋門式起重機產銷量蟬聯全國第一，2012年銷售收入52.81億元。
衛華集團有限公司擁有國家認可技術檢驗測試中心、國家認定企業技術中心、博士后科研工作站、院士工作站，申報各類技術專利325項，獲得專利證書243項。以中國工程院院士楊叔子為帶頭人的600人的衛華科研團隊，是我國通用起重機行業最大的研發團隊，先后榮獲國家、省市級科技成果63項。
衛華集團有限公司認真履行社會責任，爭做企業公民。近年來，為汶川地震災區、社會主義新農村建設、支學助教等社會公益事業捐款捐物達4100多萬元，安排6000多人次的大學生和社會青年就業。
“十二五”期間，衛華人將繼續在科學發展觀的指引下，按照集團發展戰略，奮勇開拓、持續創新，為實現“百年衛華 世界第一”的宏偉目標而努力。
圖3-1 近幾年起重行業銷售排名
3.3 衛華集團信息化現狀與需求分析
為提高制造業信息化的水平，衛華集團近幾年來加大了對信息化的投入，下文通過前期調研訪談，描述了衛華集團在信息化組織、信息基礎設施建設、信息系統建設、各關鍵業務領域信息應用及信息化安全等幾個方面的信息化現狀，并提出其需求分析。
3.3.1 信息化組織的現狀與需求分析
調研發現，在2010年之前，衛華集團并的信息化組織較為松散，并沒有成立專門的信息部門，而是由行政部門來行使IT的職責。行政部門只有一個或幾個人員兼管IT職能，他們既要承擔行政部門的行政接待與后勤服務的工作，同時又要負責網絡管理、計算機電子設備維修、軟件系統的維護等IT運維職能，結果是疲于奔命。這充分體現了當時衛華集團對IT組織并沒有足夠的認識。
2010年衛華集團認識到信息化組織對企業信息化建設的重要性，開始把原屬于行政管理中心的信息管理部獨立出來，成立了信息管理中心，下設三個部門：系統維護部、實施服務部、軟件研發部。這三個部門基本覆蓋了企業信息化的大多數方面。目前，系統維護部負責機房設備、網絡設施、計算機設備管理與維修、廠區監控及廣播等；軟件研發部負責系統調研、系統分析、軟件開發、應用部署、二次開發等職能；實施服務部則負責系統服務、系統運維、數據庫管理、數據安全與備份等。由于三個部門分工明確，專人負責，所以擺脫了原來信息部門“到處救火”的混亂局面，并且有精力也有能力對公司的軟件應用現狀進行深入調研，從而確定符合企業自身的信息化需求。
信息化組織是信息化的有效保障，沒有清晰的信息化組織架構，信息化工作就無法有序展開[40]。如果企業中沒有專業的信息化組織，那么大多數的信息化項目就不會由信息部門或者信息人員主導或推動，這就會往往是關鍵業務部門如財務部門提出，總經理拍板，供應商實施，信息人員在其中僅僅起到一個協調聯系、服務保障的功能。公司的信息化建設沒有一個明確的規劃，業務部門的信息化需求往往是片面的，所以信息化建設的結果往往差強人意。
在調研過程中就發現一個很有趣的現象，就是企業的信息化最初都是由財務部門來推動的。企業中的第一套信息系統一般都是財務軟件系統，而財務部門需要進行成本核算、成本控制，尤其是對生產現場的物料進行管理，于是財務部門就開始打報告申請購買相應的軟件系統。但由于財務的需求僅僅是滿足自己的需要，他們并不會去仔細考慮軟件系統是否符合其他業務部門的內部流程，這導致系統在別的部門推廣不開，許多系統止步于財務部門，這就是沒有信息部門主導的結果。
在衛華集團，集團及下屬子公司的所有信息化項目無論是開發還是購買，都需要上報到信息管理中心，由信息管理中心統一進行規劃。這就可以避免公司內部或者公司之間出現信息孤島，也可以避免重復投資。由信息中心進行項目上的把關，并主導項目的進度，能夠保障信息系統的實施與應用在合理的范圍內和合理的進度內，無形中防范了很多風險。
信息化組織是信息化建設的保障體系中的一部分，只有建立健全信息化組織架構，才能確保信息化建設沿著正確的方向前進。目前大多數企業并沒有建立完整的信息化組織，因此對信息化組織架構的規劃便是首先需要解決的問題。
信息化組織應該能夠承擔集團或者公司的整體信息化工作，無論是系統調研、分析還是系統開發、實施以及系統的運維與二次開發，信息化組織都應該有完善的解決方案。信息化組織應該對全集團的信息化建設有著明確的計劃，制訂集團信息化戰略，并積極執行，確保戰略的順利實施。
3.3.2 基礎設施建設的現狀與需求分析
長垣中小起重機企業中的大多數企業都建設了基礎網絡設施，但大多沒有經過專業的設計，網絡線路都是多年逐步積累而來，設備林總不齊，線路凌亂復雜。近年來，多數企業開始重視信息化的基礎設施投入，2007年衛華集團對總部所在的廠區就行了網絡基礎設施大改造，至2010年衛華集團及下屬子公司的網絡改造完畢，廠區和廠區之間通過光纖連接，廠區內部鋪設了千兆光纖主干線路，通過三層交換機構建了穩定的基礎網絡。
但是在基礎設施的建設上還存在著較多的問題，首先是沒有專業統一的基礎設施鋪設規劃，廠區內部之間的網絡連接情況復雜，線路雜亂，線路傳輸質量較差，頻繁出現網絡狀況，不容易快速差錯排錯。另外對于網絡的管理，也很少有專業的軟件或系統，造成網絡堵塞或者流量受限等。
3.3.3 信息化系統應用的現狀與需求分析
2000年以來衛華集團認識到計算機的便利，OFFICE辦公軟件應用較為普遍，EXCEL是文檔傳遞與共享的主要手段，大部分業務人員都可以使用EXCEL進行臺帳記錄與查詢，并通過EXCEL制作統計與分析報表。企業也配套購買并設施了ERP軟件，如用友U8，但主要使用的功能集中在財務和庫存管理上，ERP并沒有真正發揮共享企業數據、配置企業資源的作用。
到目前來說，衛華集團的信息化發展相對長垣同行業程度較高，公司的基礎設施具有著明確的規劃與實施，軟件系統的開發與實施有著明確的計劃與過程控制，這都取決于公司的管理規范與信息化建設起步較早，經過多年的積累，也經歷過成功與失敗，逐步發展至今。從2006年開始衛華集團加快信息化建設的步伐，除加大對基礎設施的投入和建設外，還在部分業務單元應用了信息管理系統，同時建立了集團辦公自動化系統，技術系統除了普遍使用了二維CAD，也引入了三維CAD和PDM/CAPP，2006年開始在各核心起重子公司使用用友公司的U8系統，可以說目前的信息化建設基本覆蓋了業務系統的重要環節。但相對國內乃至國際上同行業，衛華集團的信息化建設情況又不容樂觀，主要是沒有建設形成完整的涵蓋銷售、計劃、設計、生產、采購、倉儲等生產經營環節的信息化系統；設計領域雖然實施了PDM與CAPP系統，但使用效果還有待提高；而ERP系統正在進行重新開發，新系統的第一期只能實現數據共享，還無法進行有效的分析決策；沒有把供應鏈與設計和制造進行有機的融合。
3.3.4 產品研發方面的現狀與需求分析
設計領域產生的數據是企業業務數據的源頭，例如物料編碼、產品結構等基礎性數據以及標準圖庫、圖號等設計信息。衛華集團從2010年開始進行設計圖紙的標準化和工藝定額的標準化，但沒有對物料編碼進行集團層面的統一規劃，導致各子公司各有一套物料編碼。2013年開始，衛華集團物資管理中心牽頭開始整理集團統一的物料編碼體系。目前來看，在產品設計領域，緊迫的需求有以下三個方面：
（一）建立統一、科學的物料編碼體系
物料編碼是企業數據的核心基礎，沒有編碼，則很多系統之間就無法進行數據上的溝通。目前在衛華集團同時運行著幾套編碼，設計系統有PDM編碼，供應鏈系統有ERP編碼，機加工有一套編碼，銷售報價又有一套編碼。而在其它企業則連編碼都沒有建立起來，因此必須建立集團層面的統一的編碼體系以支持未來實際的業務發展需求。
（二）產品設計工作繁重、客戶需求多樣化
起重機的需求多樣化，必然帶來設計工作量增大，應該實施PLM系統，通過在研發領域實現產品設計管理、圖紙檔案管理、設計協同工作、項目管理等，并通過PLM與ERP的集成，形成統一的信息傳遞平臺，從而實現數據共享。
（三）設計與生產、采購、財務協同工作
目前研發設計與銷售計劃、生產計劃、采購計劃的協同采用傳統人工管理方式，多項目并發訂單情況下將會存在內部資源緊張與沖突。另外財務系統需要設計系統的配置清單與明細，因此就需要設計系統的數據對財務進行共享。
3.3.5 計劃系統方面的現狀與需求分析
計劃是起重機制造企業的核心部門，負責上傳下達各種計劃諸如采購準備計劃、設計準備計劃、生產準備計劃等，并對計劃的執行進度進行控制和監督，隨時需要根據進度對企業的資源進行協調。
目前衛華集團采用的是項目合同生產管理流程模式，即“欲投標項目的需求設計----投標----獲得項目合同----制訂計劃----組織生產----采購部按照計劃采購----生產完工交貨----發貨提車”，計劃與協調成為資金與物資材料（包括設備）調度的瓶頸。
強化銷售計劃與生產計劃的銜接，加強各子公司及各生產車間作業計劃的執行完成力度，精確統計核算制造成本，壓縮生產周期，理順生產管理流程是目前計劃系統急需解決的問題。
3.3.6 采購倉儲方面的現狀與需求分析
倉儲是衛華集團供應鏈的一個核心部分，目前在下屬河南衛華采用的是倉儲配送模式，這就需要倉儲人員對庫存物料有著明晰的了解，諸如庫區、庫位、物料現存量等。目前在庫存管理方面存在的問題是如何建立一個全公司的動態全局庫存管理平臺，控制庫存資金占用，在提高庫存周轉率、流動資金周轉率的同時，使生產和銷售環節能夠及時、順暢地進行。
采購環節由于需要及時了解設計配置與工藝部的外協外購明細，因此必須與設計部和工藝部協同工作，目前缺少這樣的工作平臺，只能采用人工輸入excel數據的方式進行，結果導致采購部門的大量工作時間浪費在重復錄入上。
采購部門最關注的是供應商的管理，需要建立完善的供應商管理信息和比質比價管理機制，采用信息化的管理思想調整相應管理職能，并集成庫存管理的基礎上，直接產生采購計劃，降低采購成本，縮短采購周期，是采購環節上的關注焦點。
同時，計劃、生產等部門都需要及時了解當前的物料采購進度與入庫進度，因此采購與入庫信息的共享也是一個非常緊迫的需求。
3.3.7 財務分析方面的需求
目前財務核算管理較為健全，資金管理采用的是集中管控模式，完全由總部統一調配資金控制。
財務預算管理有一定的控制，但還沒有細化到業務流程層面，未實現全面預算管理。目前的財務預算缺乏集團統一戰略規劃的明確指導，容易重視短期活動，忽視長期目標。同時缺乏完整的預算指標體系，沒有包括業務預算、財務預算、資金預算在內的總預算，無法將組織經營的各個階段有機地聯系在一起；預算執行過程中缺乏有效的控制與分析機制，無法對實際的業務進行指導和控制。
成本管理是靠手工核算方式進行成本分析，較為粗放，需要完善的成本核算機制和配套的軟件系統。
目前財務核算上使用的軟件系統僅用到了總賬和報表，無法與供應鏈、生產制造等形成協同一體化。
簡化各種財務核算工作，讓財務人員從帳表工作中解脫出來，投入到有價值的財務分析與預算控制層面，強化控制生產成本與各種管理費用，為企業領導提供實時的財務決策信息，是財務方面的主要需求。
3.3.8 營銷服務方面的現狀與需求分析
衛華集團在起重機銷售市場上具有典型的本地特色，這是由當地起重機生產環境和模式造成的，外部業務員是主要的銷售來源，市場評估、項目跟蹤、客戶資源、營銷網絡還沒有形成統一的戰略資源。營銷人員的管理控制、績效考核目前存在諸多不夠嚴謹、完善的環節，例如應收款管理、客戶關系管理、經銷商管理等。
一方面銷售預測無法做得更好，另一方面，銷售與生產、銷售與倉儲等部門之間的信息傳遞之后，部門間的配合與協調難以一致。
如何加強銷售過程控制，提高客戶服務水平和客戶滿意度，提升公司品牌市場影響力是目前需要解決的問題。
3.3.9 信息化安全的現狀與需求分析
信息化安全涉及到網絡系統的安全、數據的存儲安全與備份、應用系統的安全等方面。
對于起重機企業來說，設計圖紙是至關重要的保密數據，因此衛華集團很早就部署了信息安全系統，把技術內網與辦公網絡隔離開來，嚴格控制技術內網的出入口。同時，銷售報價與采購價格也是涉及公司機密的保密數據，通過在軟件系統中設置權限控制，可以合理地規避泄密風險。
在網絡系統安全方面，衛華集團通過三層交換機對網絡進行了嚴格控制，內網安全管理軟件可以控制辦公網絡與互聯網絡的鏈路安全。通過VPN通道確保了在互聯網層面訪問公司辦公系統的安全性。
在數據的存儲與備份方面，衛華集團搭建了存儲系統與磁盤陣列，把重要的應用系統數據放在存儲系統中，并設置了合理的備份策略，避免了數據的意外丟失。
在應用系統的安全方面，一方面通過雙機熱備可以確保應用系統全天候運行，避免了系統意外宕機造成的系統停止；另一方面通過虛擬化搭建云平臺，既節省了服務器資源，又可以高效地切換應用。
衛華集團信息化建設研究（連載一）
衛華集團信息化建設研究（連載二）
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本文標題：衛華集團信息化建設研究（連載三）
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