作業管理并非—個全新的概念，早在19世紀末，泰勒就通過工作研究對生產活動時間進行了解剖，并鼓勵管理者尋找最好的執行工作流程。幾乎與此同時，企業的財務管理者也開始通過賬務紀錄來描述作業及相關的作業成本的產出。
那么在管理方法、工具層出不窮的今天，來重新發現作業管理，研究作業時間和作業成本究竟有什么現實意義呢?
首先，簡單地介紹一下作業和流程的關系。
根據國際先進制造協會(CAM-I)發布的定義，“作業(activity)是指企業所完成的工作和組織內部行為的集合，本質上是滿足內部或外部客戶需要的任務(由人或機器執行的)集合。流程(process)則是為了實現某一具體目標相互關聯的一系列作業”，比如，油品儲運企業的收油流程就包含了卸油、計量和化驗等多個作業。
20世紀的最后20年間，在全面質量管理(TQM)、準時制生產(JIT)、業務流程再造(BPR)等鼓吹創新的理論沖擊下，企業管理發生了巨大的變化。在這些變化中，企業的管理重點正由縱向轉為橫向，由職能導向轉為流程導向是一個難以逆轉的趨勢。
流程以及構成流程的作業是橫向管理型組織的共同特征。這一點可以通過圖1以流程導向為基礎的企業的示意模型表現：
圖1 流程導向為基礎的組織示意模型
驅動企業運作的原動力是客戶需求，所以在模型中它位于最上方，從根本而言：企業存在的價值就是滿足客戶的需求。企業滿足客戶需求的一系列作業構成了流程，通過作業與流程，資本、原料、人力等資源轉化為客戶要求的產品或服務，實現企業的增值。因此，作業與流程是承載企業價值實現的載體，它們代表了企業創造的價值量。
衡量企業價值量需要一套績效評價體系，以羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓提出的平衡計分卡為例，企業績效評價分為財務指標、客戶、內部管理、學習和個人成長等四個維度。
從以上的分析中可以得出一個與傳統企業管理不同的理念，企業不僅僅是由直線單位、職能部門或者事業部門組成的，它真正的基礎構成是作業與流程。這些貫穿于部門與部門之間的流程才是企業為客戶、股東、員工創造價值的核心。從企業競爭的角度去看，產品與服務競爭是其具體表現，市場占有率是其衡量指標。而產品、服務是企業制造、提供產品和服務流程及作業的結果。所以，從本質上來講，企業競爭的優勢來自于作業和流程層次，產品和服務則代表企業流程和作業的產出。
在市場日益全球化的環境下，行業同質化競爭趨勢越來越明顯，規則、壁壘對所有競爭對手一視同仁。在與競爭對手相比較時，各個企業都可獲得相近的資金投入、設施設備、供應商、人力資源以及客戶資源。即使是被高新技術企業引以為傲的技術壁壘，也往往無法延續昔日輝煌。在這種形勢下，產品、服務差異化戰略的實施越來越艱難，能否獲得競爭優勢更多地來自于作業績效和流程績效兩方面：作業成本是否更低?流程是否更有效率?不增值作業是否最小化?對于產品高度同質化的行業來說，如煉油、電力等企業，作業績效和流程績效甚至可能是競爭優勢的唯一來源。即使在市場差異競爭中占據主導地位的企業，要想長期領先，也必須不斷改進其作業與流程。
所以，管理人員必須重視公司流程的聯系，以保持競爭優勢。而作業則反映了流程內部的基本組成，它促使我們從微觀的視角去研究流程，并發現流程之間的聯系。因此，“作業管理是一種支持以流程為基礎的組織的工具，它通過提供計劃、管理、控制和指導業務作業以改進流程、產品和服務的信息與數據來消除浪費，并實施企業的業務經營與戰略。”
作業管理的兩個主要切人點是作業時間和作業成本。從本質上講，作業時間必將在作業成本上得到體現。作業時間反映了工作量，代表了在作業中人工的投入，可以折算為作業成本的一部分。在某些特殊的企業，如勞動密集型企業，人力成本占了運作成本的75％左右，作業時間分析與作業成本分析更加趨于一致。
從作業成本的角度分析一個組織會有很大的啟示，但有時也會使人吃驚。傳統上，企業以職能(職能部門、直線單位)為基礎，按費用類型(工資、差旅、辦公等)來計算成本。傳統的系統報告了為什么花錢和由誰花錢，但沒有報告作業和流程的成本。傳統成本觀點與基于流程的成本觀點可由表1,一個蛋糕制作場的簡單成本分析來說明。
表1 不同流程觀下的成本分析
如表1所示，蛋糕制作場的年度總成本為700,000元，分別從車間成本、費用類型和作業的角度進行了細分。從每種角度看，成本都相同，只是對相同總成本的構成的看法不一。傳統的報表并不從作業或流程角度報告成本，作業管理則報告了業務流程和作業的成本。
從作業角度來分析時間和成本的重要目的是識別“增值作業”(value-added activity)與“不增值作業”(non-value-added activity)的成本。
所謂的“增值作業”和“不增值作業”都必須從客戶角度審視，那些增加客戶價值或滿足企業需要的作業就是“增值作業”，而“不增值作業”則是那些不能增加客戶價值或無法滿足企業需要的作業。“不增值作業”的概念促使我們去思考一個現實的問題：既然客戶并不情愿去付費承擔這些作業的成本，那么完全可以對這些作業重新設計、減少甚至消除，而這些行為不會降低客戶滿意度，不會降低企業提供產品或服務的數量、質量。
識別“不增值作業”對作業管理來說有著至關重要的意義，它提示企業管理者如何著手消除浪費、提高效率。下面就企業在不同周期階段，詳述作業管理的主要作用。
一、業務高速發展
第一種狀況是企業處于業務高速發展階段。企業在該階段，銷售增長率高于成本增長率，利潤和勞動生產率都得到提高，企業傾向于加大資金、人力等資源的投入，以謀求更大的生產規模。作業管理的側重點應是減少或消滅“不增值作業”以使資源重點配置給增值作業，提高資源的使用效率。作業管理主要目的是少投入，不增或少增人員，控制設備、原材料的購買。管理人員應集中精力于提高作業效率，嚴格控制重新配置資源時所增加的額外成本和浪費。
二、業務發展停滯
第二種情況是企業處于業務發展停滯階段。企業在該階段作業管理的主要思路是在降低成本的同時，維持現有的生產、銷售水平——在銷售收入一定的情況下，通過降本來增效。管理人員應集中精力于改進流程和作業，以達到減少資源投入的目的。
值得注意的是，改進流程和作業往往意味著在一定范圍內實施“業務流程再造”，它能使生產率和盈利性在短期內有所提高。管理人員的棘手問題在于：這同時意味著解雇員工或停止聘用員工。如果能夠通過重新培訓等辦法，將過剩的人力資源重新分配到那些銷售增長的領域或作業增加的流程，則是企業與員工雙贏的選擇。
三、業務發展萎縮
第三種情況是業務量迅速萎縮。企業在該階段的銷售急劇下降，面臨生存危機。由于產品銷售量的下降往往意味著工作減少，所以作業能力和成本應迅速減少到與業務規模相匹配的水平上。這一階段，作業以及流程必須大規模的整合和刪減。此時管理人員應快速地運用作業管理技術檢查企業的作業，迅速地以客戶需求、組織策略為出發點改變流程、減少作業，并將冗余流程、作業占用的資產進行處理，從而大幅降低成本，當然這也意味著裁員不可避免。
四、業務發展受限
這是一種比較特殊的情況，在某個階段，客戶對企業的需求超過了現有的生產能力，而企業在短期難以提高生產規模。面臨能力瓶頸時，作業管理可以讓管理人員做到：第一，對產品、服務的成本進行準確的測算；第二，通過全過程的流程分析，找出短板——那些成為瓶頸的作業。此時的改進措施就自然地集中到消除或減少瓶頸以提高生產效率和能力上來。
圖2形象地表明了作業管理在四種典型狀況下的作用。
圖2 作業管理的一般應用
隨著企業外部環境市場化的提高，越來越多的不確定性困擾著企業的經營和管理。管理理論告訴我們，企業外部環境不確定性越高，對企業內部管理的計劃性和準確性要求也就越高。在管理新概念和新理論不斷浮出水面，令人應接不暇的今天，作業管理一個很重要的現實意義就是要求各級管理者以務實、科學的態度來研究企業內部的各項管理活動，從而為其他管理理論、方法的應用提供基礎的數據平臺。
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