ERP是集先進的管理思想和前沿的計算機信息技術于一體的管理平臺。眾多中小企業在管理上還沒有形成一套規范的管理制度，老總們希望能夠通過使用ERP系統，企業可以快速提升內部管理能力。然而很多實施ERP系統的中小企業都沒有達到理想的預期效果，有的被ERP系統逼得進退兩難。筆者曾經親自參加過ERP實施的全過程，也碰到過一些困難，走過些彎路。現在，將那些在實施過程中的難點和要點總結出來，和大家共同分享。
一、分析和總結信息化建設的需求目標
企業要想成功實施ERP，不僅要了解ERP 軟件，更需要了解公司的內部需求，作好充分的準備工作，這對于選擇ERP 軟件和順利完成的ERP 信息系統，起著事半功倍的效果。
1. 分析企業存在的問題、明確企業實施ERP 的目的。上海彤彥醫療器械有限公司是中小型民營企業，主營為銷售醫療器械，年銷售為960 萬元。公司主要分設有采購、銷售、倉庫、財務等幾個部門，由董事長統一管理。公司希望借助ERP 能夠解決如下問題：一是在局部工作信息化管理前，企業雖然有一些規章制度，但同樣的工作會因人而異，出了問題無據可查，推諉責任，不利于解決問題和改進工作。而信息化系統是規范化的流程，對不規范、違反業務規則的操作，系統會自動拒絕運行，對業務流程起到自動管控的作用。二是在未經統一管理情況下，各個部門的報表數據由各部門各自統計，統計的口徑有的還不一致，使得管理者不知所從；由于數據統計不及時，使得許多好的經營管理措施成為空談。但在信息化的情況下，實現了信息集成，只要在一個職能部門輸入，其他部門可以共享信息，信息的來源是唯一的，信息的采集有規則可循。
2.實施E R P，企業的內部需求目標分析需要先行一步。在決定正式實施ERP系統之前，ERP顧問對公司內部需求進行了詳細的調研和分析，認真分析了公司各個部門、各個層面對信息的需求，形成了《部門需求分析報告》、《企業管理現狀分析》。管理層收到報告后非常重視，將報告下達給各部門負責人，并就這兩份報告專門召開會議，圍繞報告的內容參會人員反復討論，最終確定各部門的業務流程和文檔，為ERP設計藍圖指明了方向。
二、選擇合適的ERP 軟件及其供應商
1. 依據企業的規模和管理需求，選擇適合的ERP 軟件。筆者的公司在選型時從以下兩個方面進行了綜合考慮：（1）選擇合適的版本類型。目前市場上的軟件類型大概分為三種類型：定制版、通用版、專業版。“給企業定制軟件”只有大規模的企業才考慮此方法，“專業版”只是一些特殊行業的企業才會需要。根據公司的業務特色，我公司選擇的是通用類型，也是現在市面上流行的成熟系統。這種系統在設計上把握了管理的規律，把共性部分固化成幾個模塊，即保證了系統的穩定性，同時又比較靈活，滿足了我公司將來規模擴大后需求的增加留有余地。（2）選擇合適版本系統級別。一般常見的品牌系統都有大、中、小三個級別，適用于不同的企業規模和管理架構。它們之間的區別在于具體的使用功能模塊不同，小系統只有常規的使用功能。中型以上的系統，模塊的選擇更多，可以自由組合。另一個區別在于系統管理的細節程度，小系統一般系統參數比較少，中型以上的系統管理參數會冒出很多。在選擇時，公司按照公司規模和職位配置，同時根據公司只是常規的流程管理，選擇了小系統，希望在信息化的發展途徑上能夠穩健發展，在適當的時機再進行升級。
2.選擇合適的供應商。筆者認為好的軟件供應商應該包括以下兩部分，缺一不可：（1）擁有豐富的實踐經驗的專家。在選擇ERP供應商的過程中，除了考慮軟件的硬件如：價格、功能、品牌等外，更需要關注“ERP專家,即ERP顧問”的作用。事后筆者感悟到，有一個有多年的實踐經驗、技術過硬同時具備實際的管理經驗的顧問，他的服務會起到重要的作用。所以，小型的企業由于毫無ERP經驗，需要一個專家幫助公司設計科學的、符合現代化管理的企業業務流程，是非常重要的，同時也能大大縮短整個ERP實施的完成時間。（2）企業技術支持人員的穩定性高。在選擇ERP供應商時，該供應商除了擁有豐富的實踐經驗的ERP專家、較高的實施ERP系統的技術能力和性價比較高之外，還需要注意軟件服務商的項目負責人和實施人員調動是否頻繁。一般來說，ERP的實施周期較長，如果該供應商經常更換技術人員，新接手的人員對接手的項目必然有個了解的過程，雙方人員在工作上的交流和溝通方式有一個相互熟悉的過程，會影響到ERP實施進度，如果前后人員交流方式差別很大，甚至存在導致實施的失敗危險。如果由同一批軟件技術支持人員與企業合作，那成功的幾率會大大提高。
三、ERP 實施中容易忽視的關鍵地方
1.ERP 數據導入前的準備工作。依據企業的需求目標把企業的各種基本資料作整理歸類。如果基礎資料不完備，以后系統運作就會越來越混亂。因此在實施ERP中，各個部門的基本資料的初始數據的收集工作就顯得非常重要。如應收款、應付款期初明細，不僅要有金額，同時還要有應收和應付的賬期；庫存商品不僅需要核對數量，同時要注明商品的進貨日期，對于有些商品還要注明保質期；等等。
2. 確保新系統平穩的過渡的解決方案。新系統操作方式過渡階段，是指ERP 軟件已經安裝完成，在正式使用前的試運行階段。它是一個非常艱難的階段，當時ERP 實施公司有兩個方案，其中一個是新舊兩套系統同時運行一段時間，經過磨合和考驗，證明新系統沒有問題后，再停止運行舊系統。這樣企業實施ERP 產生失敗的風險小，但會給員工加大工作量，而且在新舊系統得出的結果不一致時，就要另外花大量時間在核對數據的工作上。另一個方案是直接運行新的系統，在節約時間、節省成本的同時導致風險大。公司經過一個月的模擬運行后，員工基本上對ERP 的操作比較熟練，加之基礎信息準備全面，ERP 的運行正常。在此基礎上，公司決定采用第二個方案，停止舊的系統，直接運行新系統，在較短的時間內完成新老系統的全面切換。
3. 系統正式運行后還需要不斷完善。ERP 運行流程一般都是在實施之初就規劃好了的，但是在后續使用的時間里，還需要漸漸地完善管理環節。因為許多環節在起初運行時條件不具備，只能靠實踐來慢慢完善調整，一點一點地改變員工以往的工作習慣，最后是水到渠成，充分發揮ERP 的強大功能，使得企業的管理水平更上一層樓。
四、ERP 實施中容易忽視的非軟件要素
1. 領導推動很重要。首先ERP 實施工作涉及面廣、流程長，難免會出現部門間溝通協調不力、人為阻礙工作進行的情況。領導的推動對于破除潛在阻力，將起到重要作用。其次領導為實施ERP 提供了大量的資源支持，并且是其管理思想的具體體現。ERP 系統的實施不僅僅是一種軟件技術上的提高，更是企業管理模式的更新，都離不開領導身體力行的推動。
2. 選準負責人是關鍵。公司老總指派某個中層領導擔任ERP 實施負責人，該負責人在企業中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力；同時他只對老板負責，全面負責ERP 實施。其主要負責對外聯系、對內協調、直接向老板匯報。對內，在實施過程中發現的問題，負責解釋，把握ERP 項目進程；對外，認真聽取各部門的意見，充分尊重各部門的建議，及時向ERP 實施人員反映。
3. 以培訓促提升。ERP 代表著新的管理理念和管理體系，意味著與過往的工作方式的脫離，對于電腦操作本身不熟練的員工而言，帶來的心理震動可想而知。由于潛在私心在作怪，部分員工會以種種理由給ERP 系統的實施上帶來阻力，影響了項目進度。公司針對這情況，對員工進行信息化方面的培訓，消除大家的顧慮，最終目的讓員工接受ERP 系統。員工也從一開始的抗拒到慢慢接受，最終自主操作，積極提出在操作中存在問題，并提出改進方法，完全達到了原先設定的目標。培訓大致分三個階段進行，首先告訴員工ERP 是什么，能給公司帶來什么，能給員工帶來什么；其次是如何進行培訓；最后針對前期操作中出現的問題，進行再解答和再培訓。在這期間，利用通俗的文字說明、生動的PPT、直觀的視頻、制作Flash 動畫和效果反饋文檔等多種手段，穿插其中，不間斷地進行ERP 宣傳、講解，潛移默化讓每個崗位都受到影響。
公司實施ERP的整個過程經歷了一個比較艱難的時期，通過積極有效的溝通，包括部門內部的溝通，部門之間的溝通，全體員工的配合，最終勝利完成了ERP項目。目前整個ERP系統運行穩定，從實施效果看，達到了企業想要達到的目的。由于借助信息管理技術，在數據整合的架構上高度集成、共享，從根本上改變了手工管理下存在的效率低下的弊病。系統可以快速統計出報表；打印出來的單據不會出現手寫的錯誤，各部門可以共享計算機產生的數據；由于ERP可以多角度的匯總報表，公司的各個階層，董事長、中層管理者、一般員工都能夠及時了解所需要的數據，從而加快內部的反應機制；ERP系統的應用，使管理層可以根據系統數據，能針對市場實際情況作出正確的判斷，從而作出最適合市場動向的決策。
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