如果把時(shí)光拉回五六年前，在與CIO 談話時(shí)，我們最常聽到的問題是，IT 部門在企業(yè)里不受重視，CIO 對企業(yè)經(jīng)營沒有發(fā)言權(quán)。但隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和企業(yè)逐漸壯大成熟，信息化的作用逐漸凸顯出來，成為企業(yè)運(yùn)營提升乃至業(yè)務(wù)創(chuàng)新不可或缺的推動力。這一點(diǎn)從2012 年IBM 全球CEO 調(diào)查的結(jié)果可以看到，在思考這個(gè)問題時(shí)，全球有超過70% 的CEO 認(rèn)為，在未來的三到五年，技術(shù)因素將影響并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)完成新一輪轉(zhuǎn)型的主要動因。
因此，在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，更多的企業(yè)管理者開始以戰(zhàn)略眼光來審視、部署IT 系統(tǒng)。他們認(rèn)為，IT 部門完全可以發(fā)揮更重要的作用，甚至可以成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的源泉。從當(dāng)初的配角縱身一躍成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的重要合作伙伴，IT 的作用被前所未有地重視和廣泛利用。
然而，在CIO 們感受激勵的同時(shí)，巨大的壓力也應(yīng)運(yùn)而生。傳統(tǒng)的以單個(gè)項(xiàng)目或系統(tǒng)為導(dǎo)向的建設(shè)方式，在響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，也導(dǎo)致了大量問題的產(chǎn)生，諸如業(yè)界經(jīng)常講的“信息孤島”、“應(yīng)用煙囪”、“組織山頭”現(xiàn)象；更為可怕的是，當(dāng)企業(yè)對IT 定位提升到推進(jìn)轉(zhuǎn)型時(shí)，這種建設(shè)方式難以真正表現(xiàn)出與其投資相匹配的業(yè)務(wù)價(jià)值來，其結(jié)果必然是以CIO 為首的IT 部門飽受質(zhì)疑。
因此，為匹配“驅(qū)動轉(zhuǎn)型”的角色定位，IT 部門必須首先完成自身的轉(zhuǎn)型，即所謂的IT 轉(zhuǎn)型，通過建立業(yè)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向的IT 戰(zhàn)略，融合轉(zhuǎn)型管控機(jī)制、企業(yè)架構(gòu)和IT 能力三大領(lǐng)域的建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT 的完美結(jié)合，并推進(jìn)轉(zhuǎn)型藍(lán)圖和計(jì)劃的切實(shí)落地。
IT 轉(zhuǎn)型的前提：價(jià)值導(dǎo)向的IT 戰(zhàn)略
值得注意的是，對于不同的行業(yè)，IT 所處的戰(zhàn)略地位是不同的，這一點(diǎn)在進(jìn)行IT 轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)首先予以甄別。其中，對于“工廠型”行業(yè)，如連續(xù)型制造業(yè)等企業(yè)的IT 轉(zhuǎn)型，通常會有相對固定的解決方案可以應(yīng)用。IT 運(yùn)營可以考慮外包等降低成本的手段。對于“戰(zhàn)略型”行業(yè)，如銀行和金融服務(wù)業(yè)，需要重點(diǎn)研究IT 策略與業(yè)務(wù)策略的匹配，以滿足業(yè)務(wù)需求，制定完整的IT 轉(zhuǎn)型計(jì)劃并堅(jiān)持實(shí)施，對于IT 需求的實(shí)現(xiàn)及整體IT 架構(gòu)應(yīng)加以嚴(yán)格管控。
對于“轉(zhuǎn)變型”行業(yè)，如零售、物流行業(yè)的IT 轉(zhuǎn)型，需要重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)營的部分領(lǐng)域，進(jìn)行局部創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)靈活性和創(chuàng)新的持續(xù)性。
對于“支持型”行業(yè)來說，通常企業(yè)轉(zhuǎn)型不會由IT 驅(qū)動，IT 方面更多考慮的是用盡量低的成本提供必要支持，借助IT 優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，并建立更加完善的反饋系統(tǒng)，使系統(tǒng)、組織、合作伙伴力量并重。
IT 轉(zhuǎn)型的特征一：從系統(tǒng)架構(gòu)向企業(yè)架構(gòu)的轉(zhuǎn)變
毋庸置疑，相對于單個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)來說，轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜而長期的過程，因此，IT 轉(zhuǎn)型需要一個(gè)綜合的、完整的藍(lán)圖來指導(dǎo)轉(zhuǎn)型歷程，這個(gè)藍(lán)圖就是企業(yè)架構(gòu)。
區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的系統(tǒng)架構(gòu)，企業(yè)架構(gòu)最重要的一個(gè)特征就是對業(yè)務(wù)架構(gòu)的描述，這一點(diǎn)在過往以IT 系統(tǒng)建設(shè)為導(dǎo)向的方式中是嚴(yán)重缺失的。事實(shí)上，包括IBM 自身在內(nèi)的很多企業(yè)，已經(jīng)把基于企業(yè)流程框架（EntERPrise Processes framework ）作為企業(yè)架構(gòu)的重要組成部分，IT 部門也從單純的管理IT 系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾順I(yè)務(wù)流程及其在系統(tǒng)中的“落地”，從而實(shí)現(xiàn)從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略舉措到業(yè)務(wù)流程變革再到IT 系統(tǒng)固化的無縫連接。
IT 轉(zhuǎn)型的特征二：從多項(xiàng)目管理向轉(zhuǎn)型管理轉(zhuǎn)變
以往我們一談起復(fù)雜變革的管理，總會想到通過PMO （多項(xiàng)目管理）來協(xié)調(diào)管理多個(gè)工作進(jìn)程，然而，傳統(tǒng)意義上的PMO 更多地關(guān)注于項(xiàng)目和多項(xiàng)目的平穩(wěn)執(zhí)行，在保證業(yè)務(wù)價(jià)值最大化方面相對比較薄弱，這一點(diǎn)已經(jīng)不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。因此，在推進(jìn)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們更多地會提出轉(zhuǎn)型管理辦公室（Transformation Management Of.ce ，簡稱TMO ）的概念。
相對于傳統(tǒng)的PMO，TMO 增加了關(guān)注戰(zhàn)略方向和管理轉(zhuǎn)型總體架構(gòu)的職能，這兩個(gè)職能一方面保證了每個(gè)項(xiàng)目的方向嚴(yán)格遵從企業(yè)戰(zhàn)略，另一方面也保證每一個(gè)具體項(xiàng)目的輸出成果符合企業(yè)的總體業(yè)務(wù)或IT 架構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)投入價(jià)值的最大化。
IT 轉(zhuǎn)型的特征三：IT 戰(zhàn)略尋源
從前面兩個(gè)特征，我們已經(jīng)可以清晰地感知到IT 轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，對于CIO 而言，立刻就會想到IT 的能力是否勝任轉(zhuǎn)型的要求。很明顯，依靠內(nèi)生的方式逐步培養(yǎng)企業(yè)的IT 能力，已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展對于IT 轉(zhuǎn)型的時(shí)間要求；另一方面，如果單純地依賴采購手段，IT 部門又很快陷入管理大量供應(yīng)商的復(fù)雜局面。現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)情況下，企業(yè)IT 系統(tǒng)并不具備同時(shí)管理和協(xié)調(diào)多個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)商的能力。
因此，我們認(rèn)為，作為企業(yè)戰(zhàn)略性舉措的IT 轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要尋找一個(gè)值得信賴的，并能夠長期提供企業(yè)自身所需各種轉(zhuǎn)型相關(guān)服務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)可以利用戰(zhàn)略結(jié)盟的方式實(shí)現(xiàn)與該伙伴的利益共享，從而既能夠?qū)崿F(xiàn)能力的快速飛躍，又可以控制采購風(fēng)險(xiǎn)。
IT 轉(zhuǎn)型對CIO 的要求
為保證IT 轉(zhuǎn)型的成功，以CIO 為首的企業(yè)IT 部門自身也必須做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。
第一，從關(guān)注業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)為關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性在于企業(yè)如何應(yīng)對未來具體業(yè)務(wù)需求的不確定性。過往依賴業(yè)務(wù)輸入的需求分析方法已經(jīng)不能夠適應(yīng)轉(zhuǎn)型前瞻性的要求，IT 甚至無法得到所需的輸入。因此，企業(yè)IT 部門必須建立起理解甚至參與制定企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的能力，在共同的戰(zhàn)略方向指引下，和業(yè)務(wù)部門共同制定未來的企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，從而形成IT 系統(tǒng)的需求輸入。
第二，從關(guān)注局部解決方案轉(zhuǎn)為關(guān)注總體業(yè)務(wù)價(jià)值
關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)總體價(jià)值，二是企業(yè)長期價(jià)值。以往IT 建設(shè)的教訓(xùn)是過于關(guān)注某個(gè)系統(tǒng)或某個(gè)項(xiàng)目本身，或是罔顧總體標(biāo)準(zhǔn)化而選擇局部最優(yōu)方案，或是專注當(dāng)期投資而忽視總擁有成本（TCO）。這些短期、局部決策方式的結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜度增加，運(yùn)維成本增加，從而大大削弱了IT 投入的業(yè)務(wù)價(jià)值。
第三，從關(guān)注IT 部門自身建設(shè)轉(zhuǎn)為關(guān)注資源的戰(zhàn)略整合
正如前文所述，多數(shù)企業(yè)無法通過內(nèi)生方式建立起支持轉(zhuǎn)型的IT 能力，因此，內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略整合能力將是未來IT 部門需要打造的重要能力之一。基于IT 能力模型，通過分析戰(zhàn)略影響力和成本優(yōu)勢兩個(gè)維度，對各種IT 能力的尋源策略進(jìn)行區(qū)格，充分利用自建、共建、內(nèi)包、外包等多種方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所需的IT 能力。
最后我們想說，IT 轉(zhuǎn)型的策略選擇決定于企業(yè)業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求。企業(yè)不僅要充分把握行業(yè)的特點(diǎn)及自身所處的發(fā)展階段，明確IT 應(yīng)扮演的角色、使命及發(fā)揮的作用，更要認(rèn)可IT 轉(zhuǎn)型是一個(gè)持續(xù)的過程，不同發(fā)展階段IT 轉(zhuǎn)型有不同的關(guān)注點(diǎn)。對于應(yīng)用建設(shè)方案、新技術(shù)引入、IT 組織優(yōu)化等主要IT 轉(zhuǎn)型策略的選擇，應(yīng)緊緊圍繞各企業(yè)不同的IT 定位及特定戰(zhàn)略發(fā)展階段展開，可以借鑒但不能生搬硬套所謂的最佳實(shí)踐模式。
隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，IT 必將為企業(yè)帶來更多機(jī)遇，如何把握住這些機(jī)遇，利用IT 幫助企業(yè)更好地應(yīng)對變革和沖擊，是值得CEO 和CIO 們仔細(xì)考慮的問題。
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本文標(biāo)題：ERP實(shí)施過程中IT角色的變化：從支持業(yè)務(wù)到驅(qū)動轉(zhuǎn)型
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