圖1 記者會現場
秉承進入全球五強的戰略愿景，安徽合力始終將信息化視為企業發展的推動力和支撐力，曾依靠信息化的力量順利推進了企業四次的管理革命。為了更進一步提升合力的整體效能，合力再次以信息化為依托進入“第五次管理革命”。安徽合力與SAP實施團隊共同設計了一套以IPD（集成產品研發）體系為指導思想、以SAP PLM平臺為載體的“精益研發體系”整體方案。其中，IPD體系改變了以往“研發是研發部門工作”的傳統觀點，將研發管理的范疇從研發部門擴展到整個企業，提高研發效率，優化產品結構。這次的管理革命被合力人稱為“深入靈魂”的變革。
圖2 安徽合力股份有限公司
一、承載夢想 精益求精
三十年前，合力叉車的年產量不足1千臺，幾個叉車品種，單一的產品生產和設計，有限的銷售網絡與產線。三十年后，合力叉車的年產量超過10萬臺，生產和銷售網絡遍布全國，產品包括叉車、裝載機、壓路機、牽引車等多系列產品，自2011年末企業實現63億營收，目前是我國規模最大，產業鏈條最完整、綜合實力和經濟效益最好的車輛研發、制造與出口基地。
合力的三十年是秉承夢想、勵精圖治的三十年，是不斷突破和尋求突破的三十年，是敢于否定又勇于堅定目標的三十年。在這三十年里，合力秉承跨越式發展的夢想，從創全國一流品牌，到創世界一流產品，從進入全球前八，到爭做全球前五。目標持續更新，夢想不斷突破。
問：對于合力打造“全球前五”的夢想，您認為決定其競爭力的要素有哪些？其中哪些要素對IT能產生影響？
張孟青：對于競爭和競爭力這一塊的認識，不同的人從不同角度去看，關注點是不一樣的。我認為叉車行業的競爭力應當體現在交付能力上。從銷售的角度來說，絕大多數企業在接觸客戶、了解客戶、摸清客戶需求、提供解決方案這方面沒有特別大的能力差異。找到合適的人，制定合適政策，就一定能從客戶發掘的角度滿足要求。然而，這并不是競爭差異化的重點，叉車行業競爭力的重要點在于與客戶交流之后，你如何能夠及時地為前方的銷售提供解決方案，當訂單取得后如何能夠準確地將訂單付之于生產并交付。這個看似簡單的銷售支持的工作卻需要整個工廠從開發到設計、到生產到交付的整一套的環境支持，甚至是工廠的物流設計方案的支持。
為了提高交付能力，我們在第四次和第五次的管理革命里頭其實都是以ATO(Assemble to Order面向定單裝配)或者以MTO（Make To Order按訂單制造)這種方式作為主要的客戶響應。這種響應模式對企業內部的IT系統的支持要求非常高，如果沒有辨識配置，沒有特征選項的這種支持，無論產品怎么樣地進行模塊化或者是配置設計,也無法滿足訂單上面對于配置的要求。所以，如果從IT支持的角度來說，首先，要能夠全面支持客戶配置要求的信息系統。其次，能夠最大程度地減少制造排隊等待的時間，加快交付進度，保證在整合制造過程中不要浪費或者減少浪費。
對制造而言，企業的制造能力相對固定，除非你做重大的工藝改造或者是物流調整，否則能力上不會有更大突破。在能力固定的情況下怎樣利用信息化手段減少等待時間，是我們可以考慮的。對于離散制造來講，90%以上的時間是在等待。如何減少排隊等待的時間，是我們核心競爭力的著眼點。
圖3 安徽合力股份有限公司董事、董事會秘書張孟青
問：咱們的業務成本的占比還是比較高的，未來如何考慮降低軟性成本？比如縮短新產品上線周期？
張孟青：對于叉車行業而言，縮短周期本身還是屬于硬成本。軟價值其實是從產品附加值的角度考慮的，怎樣通過產品附加值的增加讓客戶為他增加收益的部分買單，是我們需要追求。我們希望想辦法來降低物料消耗，增加非物質的成分，通過這個非物質的成分帶給客戶更多效益。
具體到合力，有一點可以肯定的，就是合力會向服務轉型。比如我把產品提給你，其實我是租給你，連人帶車都租給你，這是一種方法。甚至我們帶著金融方案過去也是一種方法。客戶臨時周轉不了的時候我用這個給你頂一下，都是解決方案。這種解決方案絕對比單獨賣產品有競爭力。因為你是解決客戶需求的，你是為客戶服務的。如果客戶沒有任何這樣的服務，你在這方面的創新是一點意義都沒有。合力也積極在尋求轉型，希望增加產品附加值，將產品與服務有機結合在一起，使產品中包含更多的非物質價值。
二、IPD，是一場深入靈魂的變革
從上世紀90年代開始，合力就開始使用MRPII、ERP等先進的信息化工具，到當今的CAX、PDM/PLM、SRM等等，無不體現合力利用信息技術來強化流程管理、降低成本、保證產品創新能力、提高運營效率的決心。1992年，合力與北航制訂了《合肥叉車總廠MIS/CAD/CAM總體方案》開啟了合力信息化發展歷程。1994年，首次實施MRPII（EMS）系統，并以此為核心實施第三次管理革命。進入2000年后，合力重新規劃系統，實施第四次管理革命，實現集團財務獨立化、設計軟件、設計平臺的全面商用化的集成業務階段，由此合力進入快速發展時期。
目前合力在原有信息系統的基礎上新增了人力資源體系，幫組合力夯實基礎，加強規范控制，梳理并規范關鍵人事流程，建立崗位體系管理，梳理崗位和職務體系，支持人力資本規劃，實現全面的優化配置。搭建供應鏈體系，支持可視化和管理水平的提升，支持集團層的計劃采購制定，支持采購的全面分析，包括物質分析和供應商分析。搭建商務智能系統，實現海量數據的實施分析和精益管理。
目前，合力又以IPD(集成產品開發)作為核心思想，以PLM作為基本的平臺，發起“第五次管理革命”來推進整個研發體系的全面變革。這個研發體系將改變研發部門的工作特點，將部門職能向協同工作的項目轉變，這個對合力有巨大的挑戰，同時，這個體系將會強大地支撐合力的產品創新。
圖4 合力第五次管理革命路線圖
問：對于裝備制造行業而言，確保研發與生產的一致性問題一直是個難點，對此您怎么樣看？
張孟青：對裝備制造行業而言，保證研發與生產的一致性就是要確保工程數據與生產數據間的準確轉換，這的確是個管理的難點。目前百分之百地實現E-BOM到M-BOM自動轉換幾乎不可能。需要通過人工干預的方式制作出匹配的模型。制作模型的過程也是個比較頭疼的事情。必須是懂產品，懂制造，懂產品設計的這么一組人，首先實現模型的數據化，第二步才有能力去組織好E-BOM到M-BOM的轉換。
企業首先需要建立產品模塊化、規范化、系列化、標準化，然后信息系統才能夠完整地支持整個轉換過程的設計，在設計的轉換模型出來以后，系統后面的可以自動運行。合力考慮SAP的PLM產品也是基于這方面考慮，SAP中有一塊功能是專門做產品結構轉換的，這個工具是現成的，但需要我們搭建一個模型，這個模型必須是人工的，誰也幫不了我們。
郭智麟：對于系統而言，生產、銷售、研發等數據如何聯合、如何關聯，系統在第一次的時候不可能幫你判斷怎樣做，這需要用戶自己搭建模型。模型確定后，通過系統的PSS自動實現轉換，當設計中有任何的改變，都會找到相關的零部件，生產過程中需要改動的話，系統會自動幫你同步這個信息到生產環節，所以對于我們后面的BOM的一致性會提高很多的效率。
問：在第五次管理革命過程中您是怎么理解IPD這個體系？它背后蘊含著什么價值？對中國用戶來說我們要怎樣去理解它？
張孟青：合力在使用PLM系統和PDM系統也有十多年的時間了，它曾經也給合力帶來很多的增長。就制造能力而言，合力的產品創新能力一直是領先的，但在新產品上市速度上總比競爭對手要慢，為了提升新產品的上市速度，我們開始尋求管理的突破。在研究中，我們發現這與研發體系有關，需要建立一個通過研發組織、產品組織以及業務流程的重組來完成一個從產品概念到產品交付的全過程的一個研發管理的業務體系也就是IPD( Integrated Product Development集成產品研發)。
IPD打破以往研發僅僅是研發部門的概念，IPD中的流程重組主要關注跨部門的團隊、結構化流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目的順利開發。
在IPD體系下，所有研發過程中所涉及的對象，包括市場、成本、工藝、采購、質量等形成協同研發的狀態，對研發進行各自的技術和產品配套支持。這樣也是提前讓供應體系能夠介入到研發狀態中，使研發技術障礙盡早地被消除。所以IPD產品研發體系大概涵蓋概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。
問：想請問一下，之前合力在信息化規劃當中提到將搭建產、供、銷、服務一體化的PLM平臺，現在進行到什么程度了？
張孟青：這是個全新的理念和體系，系統目前已經進入到用戶的全面測試和全面培訓階段。與其他系統不同，從IPD的角度，系統的應用需要覆蓋到每個人，每個環節都不能出錯，加上我們對此也非常重視，所以需要花費大量的時間和人力進行工程師的培訓。
另外，這是個從無到有的過程，并不是實際運行就大功告成了，需要拿到實際中檢驗和磨合，需要培養大批的項目經理和產品經理。改變原有的工作理念和思路，這將是個長期的過程。
問：系統上線后，我們如何評估它最后的結果？
郭智麟：合力PLM上線后其核心的IPD體系能夠發揮很好的價值，“I”就是Integration（整合），使用后的內部提升很重要，新系統的實施帶給客戶縮短新產品項目周期，降低成本，為客戶提供更好的服務，是衡量IPD成功的一個好的指標。
張孟青：我們希望應用新系統后，確實打破“研發是研發部門的事”的這么一種傳統觀念。到目前為止，據大多數企業都認為研發僅僅是研發中心的事，但其實研發是個協同鏈，從市場概念到最終交付都是IPD所要關注的事情。
從這個角度來說是，確實是一次思維方式的轉變，這也是為什么被稱為“第五次管理革命”的地方，前面上SAP ERP僅僅是管理革命預熱的開始，在為現在打基礎，目前真正到了深入靈魂變革的時候了。第五次管理革命的風險很大，但在我的心目中的位置非常的重，我認為對合力未來可能影響幾十年。
三、不提“信息化”是最高境界
合力一直將“信息化”作為推動企業變革的有效途徑，隨著“信息化”在合力內部發揮的能效越來越大，“兩化融合”中“融”的程度也越發深刻。
問：想問一下青總，您認為在信息化推進過程中CIO應該充當什么樣的角色？
張孟青：從信息化的角度來說，如果哪一天在整個公司業務體系里不專門提信息化，但是它又離不了你的時候，就是最佳狀態了。這個話怎么講？當信息化與業務完全融合在一道的時候，不再是水是水，火是火，信息化是信息化，IT是IT，業務是業務的話，那么信息化就是最高追求。那么在這個角度來看，IT的CIO更多應當關注什么？關注業務，關注業務到底在信息系統中如何能夠實現和優化。更多的關心效率的提升和有效性的獲得。
另外，CIO工作是技術與業務的混搭，需要懂技術懂業務，建立信息與業務間的溝通。搭建高層與基層的溝通，將業務翻譯成信息化，一方面獲得基層理解，一方面獲得領導支持。
編輯手記
技術發展創新，科技引領未來。在“制造優勢”逐漸消弭的大趨勢下，以安徽合力為代表的本土企業逐漸開始與先進的管理信息化軟件公司合作，引入全球領先管理思想和解決方案的同時，推動企業管理轉型，這意味著中國先進制造業們在“兩化融合”大背景里開始嘗試以信息化帶動工業化，推動企業轉型升級的良好體驗的開始。合力信息化的成績令人振奮，也鼓舞著企業借以信息化推動企業轉型的信心，讓我們有理由相信，中國制造業的未來在信息化的推動下，在后“黃金十年”里終將成功轉型。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.hanmeixuan.com/
本文網址：http://m.hanmeixuan.com/html/consultation/1082049531.html
相關文章
