一、引言
隨著企業經營規模的擴張，企業的信息化建設從局部業務應用發展到企業集成階段，綜合考慮，企業毫不猶豫地選擇了SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）—全球管理軟件的領導者，作為企業信息化的建設平臺。在選定了SAP軟件實施商合作之后，企業啟動了規模宏大（業務范圍、參與人員、資金投入等）、應用深度融合的信息化建設歷程。
企業的日常管理是柔性的，而軟件設計的流程、數據則是剛性的，兩者的第一次碰撞必然迸發出強烈的沖突，使得信息化建設突顯出舉步維艱的難堪。當初美好的愿景變得黯然失色，隨之而來的抱怨此起彼伏。于是，企業部分人員開始懷疑軟件，甚至產生了放棄SAP軟件的念頭。若是放棄，信息化投資保護怎么辦，項目失敗的責任由誰來承擔；而且，一些核心業務流程已經運行在系統中，根本無法回退。若是繼續使用，勢必存在著數據輸出效率問題、系統操作便利性問題、業務流程的適應性問題，等等，諸如此類。上述描繪了多數企業初次與SAP合作的情形，真可謂騎虎難下。
列夫•托爾斯泰說：“幸福的家庭都是相似的,但不幸的家庭各不相同”。筆者不想過多的分析“不幸”的原因，因為“‘不幸’的企業是各不相同的”。筆者認為：企業信息化建設是一場管理革命，類似中國大陸的“改革開放”，需要十年、二十年、甚至上百年的時間。在這個前提下，多數企業必然會選擇后者：繼續使用下去。但諸多的問題如何讓企業在信息化建設中繼續前行？筆者用自己的實踐總結了“五項舉措”、“兩個關注”，以此詮釋SAP系統應用的使用和優化過程。
二、五項舉措
首先，重視基礎管理，強化各類“主數據”的準確性。早期實施了SAP ERP系統的企業存在著一個普遍的現象：主要業務流程運行基本暢通，財務核實符合國家財稅要求，賬務處理正確無誤；但作為產生采購計劃、生產計劃的物料需求計劃（MRP）的應用卻實在令人作嘔：分解后的計劃數據根本不可用。什么原因招致了MRP的頹廢？筆者簡要分析如下： MRP能否產生準確的計劃數據需要三個基本條件：（1）物料“主數據”準確；（2）原料庫存數量準確；（3）物料清單（BOM）數據準確。只要其中一項內容存在較大偏差， MRP運行就是惘然。眾所周知，物料“主數據”、材料庫存數量、BOM都是企業最為核心的基礎數據，務必準確無誤。這些數據的不準確恰恰折射出企業基礎管理的薄弱。基礎管理工作缺乏技術含量也沒有業務難度。一個軟件公司或者一個管理咨詢公司能幫助企業持續實現基層管理的改善嗎？答案是否定的。
在企業沒有實施ERP系統前，基礎數據盡管不準確，但員工依靠自己的工作經驗來維持日常經營與運作，這種狀態是以犧牲運轉效率、加大庫存存貨、提高資源投入為代價而實現的。一旦實施了信息系統，剛性的信息系統與經驗式的柔性管理方式就發生了強烈的沖突，基礎管理薄弱、基礎數據不準確的問題暴露無疑。工作態度和執行力決定著基礎管理是否能夠改善到位。因此，筆者認為：以“不怕有問題，就怕不講理。不怕你落后，就怕不上進”的態度進行基礎管理，就能迅速扭轉管理薄弱的現狀。在這期間，信息部門會同企管部門梳理基礎管理工作日常運作流程，明確各部門的管理責任，使用信息系統的流程管理功能固化日常管理過程，形成行之有效的日常運作機制，“主數據”的準確性就能得到持續不斷的優化。
其次，以需求為導向，開展SAP系統應用深化。若說“需求導向”，亦是舊調重提，多數企業在信息化建設方面都是以此為由而發起的。但是，大都企業缺乏具體的聚焦，到底是誰的需求，對方需要什么？基本上沒有準確的界定。我們知道：ERP系統是承接企業戰略、分解企業戰略，明確工作任務并賦予執行的綜合信息系統，它把戰略分解到企業的最基層員工身上，如：倉庫管理員、物流發貨員、應收會計等等，他們是信息系統的使用者。管理者需要系統幫助實現管理。基層使用者要求系統簡便、快捷、高效、準確，管理者更傾向于過程控制、管理安全、流程可溯。事實上，SAP系統并不能完全滿足這兩類人員的訴求。比如：很多集團型企業會把同類的物資集中到某一個法人進行管理，這樣可以節省成本、減少損失和浪費。在沒有實施ERP系統時，不同法人之間進行物資領用時，領用員工僅填寫、確認紙質領料憑證，即可領取實物，方便快捷。但是，一旦實施了ERP系統，該業務處理變得極為繁瑣：一方要執行銷售訂單、交貨出庫、發票確認，另一方須錄入采購訂單、執行采購收貨，同時向成本中心發放材料。諸如此類的業務過程比比皆是。ERP系統業務處理過程滿足了管理者的需求，把以前沒有細分的業務處理全部部署到信息系統上。但是，基層員工則無法忍受這樣冗長的業務場景，抱怨與抵觸油然而生。也就在于此，基層員工是信息系統的執行者，他們對待信息系統的態度直接關系到系統應用的成敗。因此，解決基層使用者的訴求并兼顧管理者的需求就變得迫在眉睫。筆者認為：ERP系統“上線”后，開展客戶化的應用開發，提高業務操作的集成性尤為重要。其實，SAP系統完全能夠滿足這樣的客戶化集成開發，通過簡單的代碼處理，就可以把上述環節（銷售訂單、交貨單出庫、發票確認，采購訂單、內向收貨、發料到成本中心）集成起來，在一個屏幕界面中完成業務處理系列，基層員工根本感覺不到工作量的增加，整個過程一氣呵成。
再次，周而復始的開展問題收集、處理機制，循序漸進地推動系統應用優化。信息化團隊按照企業業務管轄范圍的劃分，分別召集業務部門的用戶及核心人員開展系統應用交流，了解使用中存在的問題，發現新的需求點。會后，幫助業務部門開展工作協調，針對具體問題和需求制定解決方案，在業務部門的配合下，將各種方案逐一落地。類似的交流和整改在業務部門之間輪番開展，久而久之，問題越來越少；在新需求的驅動下，更多的系統功能得以應用。例如，客戶信貸管理是多數企業最為頭疼的難題之一，每個客戶復雜的歷史和辛酸的現實狀況讓系統一籌莫展。若全部部署信貸管理機制，當前的交貨和發票處理就會戛然而止，必然引來客戶、銷售人員的抱怨和投訴；若全部客戶開放信貸管理，到期應收賬款風險居高不下，怎么辦？要區別對待、分步處理。對沒有歷史遺留問題、現狀較好的客戶可先行部署信貸管理機制，同時，處理其他客戶的歷史遺留問題。隨后，在有少量問題的部分中客戶部署信貸控制；最后，全力以赴的處理“釘子戶”。筆者主持某企業信息化建設時，曾經花費了2年半的時間才完全解決了客戶信貸管理問題，可謂是任重而道遠也。
第四，以“求真務實”的態度對待信息化建設，不斷調整企業績效考核機制。企業中對同一指標往往存在不同的數據結果。例如：“銷售收入”，財務部門以出具發票金額作為依據，而營銷部門則以發貨金額作為最終結果，到底誰是“銷售收入”？為什么會出現如此的情形？歸根結底是一個利益問題，營銷部門要維護局部利益，常常夸大其詞；財務部門要降低壞賬風險、減輕責任負擔，就會壓縮數額。信息部門作為職能管理部門，應該主動推行變革，以“求真務實”、公平公正來改變企業的考評體系。筆者當年就嘗試了這樣的變革，成效卓著。
最后，善待信息化隊伍，重視團隊建設和梯隊建設。信息化建設是“技術、應用、管理”的統一，技術是基礎，應用是手段，管理是目的。沒有良好的技術作支撐，應用也就無從談起。企業、軟件公司、實施咨詢三者始終伴隨著信息化建設過程，但是角色不同。軟件公司以銷售許可證為手段達成銷售收入的增加，實施咨詢方以推行解決方案為手段掙取更多的利潤，只有企業，是以使用軟件為手段不斷改善自身管理水平，是信息化建設的主導者，最終決定著信息化建設的成敗。其中，企業信息化團隊承接信息化實施與應用，主導信息系統日常運行、維護 ，執行信息系統業務變革。所以，團隊的穩定及建設決定著信息化的成敗。然而，很多企業依然使用著“舊人哭新人笑”的用人理念，使得團隊建設變得舉步維艱。例如，有一年輕小伙兒，初到企業月薪5000.00圓，經過兩年SAP系統實施的錘煉，已是信息化團隊骨干成員。小伙子以個人的成長及貢獻要求加薪，目標是增加2000.00圓，人事部門直接砍掉1000.00圓，小伙兒黯然離去。后因工作需要，必須補充空缺，人事部門發出招聘需求，又因外部顧問價碼水漲船高，候選人以月薪10000.00圓入職，但其能力遠不如離職的那個年輕小伙兒。本來7000.00圓可以解決的問題，最終花費了10000.00圓找了一個“蹩腳”顧問。類似的現象時常發生在信息化團隊的人員更替方面，實在悲哀呀。
三、兩個關注
作為軟件供應商，SAP應該更多的關注“老客戶”項目實施進程，給予資源、技術方面必要的支持，實現信息化建設的“雙贏”。期初，企業對SAP軟件的認知、應用、技術把握方面較為膚淺，需要SAP提供必要的支持，解決實際的業務管理問題。期間，若SAP軟件能夠為企業解決諸多問題，企業在實現階段性信息化建設成功后，將繼續與SAP合作，購買其它業務領域的套裝軟件。眾所周知，與“老客戶”相比，向一個“新客戶”銷售一套SAP軟件，往往需要花費更長的時間，投入更多的資源及相關的人力成本。孰難孰易，結論一目了然。
企業時刻牢記企業信息化建設的目的，關注信息化投資回報，實施行之有效投資回報分析。信息系統的價值包含成本、效率、效益、管理、安全、合規等，這些內容應該得到量化，對比信息系統實施前后的變化，找出投資回報所在。信息系統實施前，可先行統計歷年來企業的經營指標，當然，內容亦是包羅萬象。經過一段時間的運行和優化，再行統計對應的數值進行比較和分析，得出結論。筆者曾經領導一個知名快速消費品企業的信息化建設，主導了該企業主要信息系統的實施與應用。期間，使用該方法分析企業信息化建設的投資回報，其內容涉及“管理提升”、“基礎管理改善”、“工作效率提高”、“經濟效益取得”（如下圖），與讀者分享。
圖1 企業信息化建設投資回報
讀者可能會質疑：“這些都是信息化的功勞嗎？”其實，筆者也不敢相信，這其中有信息化的作用，但不全是。因為信息化只是手段，當通過信息系統暴露出企業諸多的問題，企業也有意愿糾正這些問題，在實際工作中行動起來，以信息系統為依托，強化職能管理、業務管理，達成了應有愿景。從這個層面來講，信息化只是“拋磚引玉”。當然，若真能“引玉”，把信息化作為“拋磚”，也未嘗不可。
四、后記
筆者曾經主持國內某知名快速消費品企業的信息化建設，完成了該企業主要信息化系統（ERP、CRM、BW、BO等）的構建、實施、應用優化及業務集成。期間，整合企業信息化資源，鍛造了一只優秀的信息化建設團隊，扎扎實實的將企業業務流程及信息化愿景通過信息系統來實現。當然，筆者入駐之初，該企業的信息化建設千瘡百孔，SAP ERP系統應用舉步維艱。面對如此現狀，筆者毅然決然的推行“五項舉措”、“兩個關注”，最終取得了信息化建設的階段性成功。
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