如果說企業經營的根本目標是增加企業自身價值的話, 那么管理的基本任務便是創造企業價值增值的競爭力。而企業的競爭力歸根結底來源于內部運作效率和外部顧客滿意度的提高。為了實現這兩方面的目標, 企業必須圍繞市場需求, 關注和優化業務流程, 不斷致力于改善流程的運作效率。這是因為,業務流程就是在一定資源的條件下, 將輸入轉化為輸出的一系列增值的步驟和活動; 它以輸入各種原料和顧客需求為起點, 直到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。顧客關心的只是流程的終點, 但企業必須安排好整個流程。本文著重探討在當前的市場經濟環境下, 能夠指導企業業務流程的管理(BPM)理論和方法。
一、勞動分工論和資源集成論
(一) 勞動分工論及其對現代企業管理的不適應性
從18 世紀亞當·斯密(Adam Smith) 的勞動分工理論到20世紀泰羅(Taylor) 的科學管理理論, 人們的管理活動一直沿襲著將業務流程分解為許多單個作業的模式, 認為管理活動的重點在于努力提高單個作業效率。因此, 無論是工人的操作任務,還是管理人員的管理職責都被劃分得很細, 每個人只從事特定的、簡單的重復勞動。在勞動分工論的指導下, 企業生產效率明顯提高。于是, 勞動分工論一直是企業管理的基石。
然而, 后工業社會和信息化時代的經濟、科技以及人類物質文明與精神文明的發展和提高, 使市場需求的穩定性愈來愈低。20世紀后半葉, 世界生產力水平的極大發展和人民物質生活水平的快速提高, 促進了人們價值觀的明顯變化, 這體現在市場需求的高層次發展上。顧客需求的多樣化、個性化和快速變化, 對產品的質量、品種、交貨期、服務等方面提出了更高的要求。隨著全球經濟一體化進程的加快, 現代市場經濟環境呈現出“3C”特征——日益劇烈的變化(Change) 、掌握主導權的顧客(Customer) 、無所不在的競爭(Competition) , 迫使企業不斷適應市場變化。而目前大多數企業, 僅僅利用先進技術將現有流程予以局部改進和優化, 缺乏對整體流程的科學性和合理性進行審視! 勞動分工論的局部優化思維已難以指導現代企業的生產經營活動。企業為了生存與發展, 必須關注和改進整體流程, 不斷提高內部運作效率和顧客服務水平。創新企業管理理論和方法已迫在眉睫!
(二) 資源集成論
為了克服勞動分工論對現代企業管理的不適應性, 一種打破勞動分工局限而推行不同資源有機組織的“集成理論”——資源集成論應運而生。它是從市場需求出發, 運用集成的方法和手段, 優化資源配置, 構建適應市場需求變化的業務流程的理論。
資源集成論可以看作是現代企業開展生產經營管理的理論基礎。由于不同國家和學者有不同的譯法, 集成(Integration)又可稱為整合或一體化等。中國自1986年設立國家863高技術計算機集成制造系統(Computer Integrated ManufacturingSystem, CIMS)主題以來,“集成”已成為學術界和企業界談論得較多的一個話題。它是指兩個或兩個以上的要素或單元集合成一個有機整體的過程或行為結果; 強調突原有組織或系統邊界, 實現內外資源的有機集合與一體化。應該看到, 企業資源集成是一項龐大的管理工程, 這必然要有現代技術的支持。1974年, 美國約瑟夫·哈林頓(Joseph Harrington)博士在Computer Integrated Manufacturing一書中首次提出了計算機集成制造的概念。他認為, 企業生產的各個環節, 即從市場分析、產品設計、加工制造、運作管理到售后服務的全部生產活動是一個不可分割的整體, 要緊密連接、統一考慮。CIMS就是現代企業資源集成的先進模式。
企業資源集成就是從市場需求出發, 綜合運用各種先進的管理理論、方法和技術, 通過創造性的思維活動, 將實現企業目標所需要的各種資源進行有效配置, 構建各種功能相互匹配、整體功能倍增與高度協調的體系或有機整體(業務流程) 。其作用主要體現在: (1)提高企業對市場需求的適應能力和響應能力。企業資源集成的范圍越大, 對外界變化的適應性就越強;企業可將人員、物料、設備、資金和信息等資源有機地組織到一起, 優化業務流程, 提高運作效率, 縮短新產品開發周期, 積極響應顧客需求, 提高顧客滿意度。(2)提高企業群體的知識創造能力。在知識經濟時代, 創造新知識是企業贏得競爭的關鍵。企業通過集成各成員的思想、方法、技術等知識, 并投入生產經營的管理流程和操作流程之中, 從而促進企業運作效率的提高,并能夠解決企業內部有限資源與外部無限需求變化的矛盾。
在資源集成論的背景下, 20世紀90年代, 美國麻省理工學院(MIT)邁克·哈默(Michael Hammer) 教授和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮(James Champy) 提出了關于實現資源集成的方法———業務流程再造(BPR),即圍繞市場需求, 對業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計, 通過重新規劃流程而實現資源的優化配置。近年來, 一些國際的先進企業正積極推行業務流程管理(BPM)新模式。筆者認為, BPM是一種以資源集成論為指導的管理理論和方法; 但是, BPM與BPR之間存在著許多本質上的差異。本文通過分析兩者的本質差異, 著重探討BPM的集成特性和應用必要性。
二、BPR的局限性與BPM的集成性
(一)BPR的革命性和局限性
BPR強調對企業內部業務流程的“徹底變革”。一般地, BPR過程可劃分為四個步驟: 第一步, 確定再造目標。即以提高顧客滿意度和內部運作效率為目標。第二步, 研究流程現狀。即整體審視流程現狀, 并重新規劃企業資源。第三步, 重新設計流程。即基于戰略性流程———核心流程(Core Process) 和增值性流程而重新設計, 努力實現資源共享。第四步, 實施及應用。即對業務流程進行徹底變革或革命性再造。顯然, BPR具有以顧客為中心、流程再造時間較短、資源利用效率較高等優點。
然而, BPR的革命性也導致它在理論、方法和研究對象等方面的局限性: (1)理論局限。Hammer和Champy激烈地批判了勞動分工論, 主張以流程為中心, 倡導采用激烈變革的方式進行組織變革與流程設計。可以認為, 以流程論代替分工論,以激變論(革命論)代替改良論, 是BPR理論的兩大支撐點。這對于根治后工業化時代條件下的企業組織效率低下、市場反應遲鈍等弊病具有顯著作用。但BPR理論對勞動分工論的批判以及對徹底變革的主張, 又有偏激的一面, 即從勞動分工的極端走向流程再造的極端。(2)方法局限。作者運用“企業再造菱形圖”將BPR的內容歸納為業務流程、職位與結構、管理與評價制度、價值觀與信念等四項。很顯然, 諸如企業信息化建設等重要內容被忽略了。同時, 作者沒有提出一套從流程入手的組織變革的一般程序或方法, 只有個別案例和片面做法。盡管它們很生動、令人頗受啟發, 但畢竟缺乏系統性。(3)研究對象局限。BPR僅僅限于企業內部流程的集成, 沒有考慮企業與企業之間的組織聯系。在當今經濟全球化、信息化迅猛發展的特定環境條件下, 流程管理早已突破企業邊界。這不僅要關注企業內部組織結構如何改善, 更需要研究跨越企業的組織聯系。例如供應鏈(Supply Chain, SC)、虛擬企業(Visual EntERPrise, VE)等等。
(二)BPM的集成性
近年來, 國際上一些先進的企業開始應用BPM模式。如何對BPM進行定義呢? 根據META Group 分析員Hollis Bischoff的觀點,BPM為改進特定的業務流程設定了目標和策略, 通過跟蹤與協調所有人、系統交互中的工作流和信息流, 實現資源集成和業務流程的自動化管理。Bulter Group將BPM看作是通過對必要的人員、系統和應用組件進行編制和集成, 建立業務流程模型并加以執行的方法和工具。orrester/Giga公司分析員Ken Vollmer將BPM看作跨組織、跨職能業務的設計、執行和優化活動。
筆者認為, 從克服BPR局限性的角度, BPM不失為在資源集成論的指導下企業管理的新理論、新方法。BPM在資源集成方面更進一步地深化和發展, 集中表現在管理思想、管理方法、研究對象、支持技術等方面的集成特性, 如圖1所示。
圖1 BPM 的思想、方法、組織和技術集成示意圖
1. 思想集成。勞動分工論強調細化分工, 追求單一作業而提高效率, 但難以適應現代市場需求; 在資源集成論指導下,BPR理論是一種革命論, 否定改良、排斥漸變, 強調革命、提倡飛躍, 但企業具體條件千差萬別, 加之流程再造內容繁雜, 故存在著企業適應性問題。BPM理論認為, 企業應從提高顧客滿意度和整體運作效率出發, 根據實際情況科學管理業務流程。在實踐中必須區別對待不同流程的企業, 有的可能適宜于激烈變革, 有的可能適宜于漸變改良, 即經由幾個階段的量變而最終達到質的飛躍。總之, 對條件不同的企業不能一概而論。這種觀點是完全符合科學的權變理論的。因此, BPM理論以資源集成論為指導, 汲取了BPR理論中整體規劃資源與設計流程的有關思想, 并應用權變理論的思想, 它是諸多管理思想的集成。
2.方法集成。BPM方法以系統論為方法論基礎,通過各種管理方法的集成, 解決業務流程與市場環境相適應的問題。它與BPR重新設計流程的再造方法迥然不同。BPM方法從提高顧客滿意度和整體運作效率的角度來管理企業的各項業務流程, 而不是推翻原來的流程。流程可以大到一個企業整體流程或核心流程; 小到由相互緊密聯系的不同業務活動所構成的流程。這些流程相互連接、交叉與系統配置, 使企業流程成為上下貫通、左右協調、高效運轉的網絡。通過“集成”與流程相關的管理方法, 而形成管理整體流程的系統方法。由于BPM方法基于系統論來管理流程體系, 在流程內部進一步分工就不易出現各自為政、協調不良的問題; 同時, 一些必要的分工職能更強調的是橫向整合———跨職能協作。企業通過要素重組、理順關系、健全機制等多種方法的集成, 可以實現整體流程優化。
3.組織集成。BPR聚焦于企業內部流程, 而沒有把跨企業的組織聯系納入到研究范圍之內, 再造的流程難以適應市場需求的變化。因此, BPR的研究對象存在片面性, 需要擴展。BPM的研究對象符合無邊界組織理論。這一理論是受生命有機體同外界進行物質交換機理的啟發而產生的。它認為企業及其內部各個單元應像生命有機體一樣, 雖然具有彼此區分的界限, 但必須能夠便捷地進行聯系與合作, 從而使企業“涌現”出遠遠大于各個部分之和的整體功能。所謂“無邊界”, 并非徹底否定邊界、取消邊界, 而是強調不要把邊界絕對化, 不要讓邊界成為阻礙彼此合作的鴻溝。所以, 無邊界組織理論追求組織上下層次之間具有貫通性,橫向部門之間具有可滲透性, 企業之間具有合作及優勢互補性。
BPM能夠突破四種邊界(障礙) : (1)垂直邊界。讓員工參與決策、自主管理。(2)水平邊界。信息和資源在部門間能夠順暢流動、快速交接和組合。(3)外部邊界。加強企業合作, 爭取融洽、和諧的外部環境。(4)地理邊界。在全球范圍內優化資源配置,推進國際化經營。當然, 關于BPR研究對象的面性,Hammer和Champy 后來也察覺到了。Champy 在其2002 年出版的《企業Χ再造》中就把BPR思想向前推進了一步。他指出企業再造應當“跨越邊界”。
BPM是面向整個供應鏈流程進行科學管理的, 從而實現企業集成管理。BPM將原來的一部分企業外部資源(如供應商、銷售商等) 納入整個流程管理之中, 并支持供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM) 、客戶關系管理(Customers Relationship Management, CRM) 等模式。
4.技術集成。隨著科學技術的快速發展, 現代企業實施BPM需要有以下關鍵技術的集成作為支撐: (1)信息技術(Information Technology, IT) 。許多企業已將BPR與IT相結合, 實施企業資源計劃(EntERPrise Resource Planning, ERP) 系統。若企業將BPM與IT有機結合, 大力開展管理創新與技術創新, 并上升到資源與流程管理的高度, 企業運作效率必然大幅提高。這不僅因為信息技術手段能夠保證BPM得以實施, 而且基于IT的管理系統能夠為流程的分析評價、橫向集成和縱向壓縮提供支持。因此, IT始終是貫穿于BRM的一個關鍵角色。(2)標桿技術(Benchmarking Technology, BT) 。這是更大范圍、更高層次的競爭分析技術, 主要用于戰略管理。其目的在于通過采用優秀企業的最佳實踐經驗, 來創造性地開展流程管理, 并依據優秀企業業績指標而相應設置企業目標, 以獲取企業績效的巨大提高。(3)建模技術(Modeling Technology, MT) 。它可用規范化、結構化的形式描述流程各方面特征, 使得具有不同背景、不同職責的流程管理人員能夠用統一的語言進行交流和合作。(4)仿真技(Simulation Technology, ST) 。BPM是一項高風險、高投入的活動, 直接關系到企業生存與發展。因此, 迫切需要對業務流程進行仿真與分析。一方面可以全面了解企業的現有業務流程的癥結并改進; 另一方面, 模擬新設計的業務流程, 獲得數量化的績效指標, 為流程管理決策提供依據。這可以大幅降低BPM的實施風險, 提高成功率。
三、BPM的應用效果與良好前景
從近幾年一些先進企業實施BPM的效果來看, BPM可以顯著提高流程的運作效率和滿足市場需求的能力, 并為企業帶來可觀的經濟效益: Delphi Group調查顯示, 幾乎有90%的被調查者認為BPM項目的投資回報率是正的; Gartner公司調查發現, 最初采用BPM 的都是一些大公司和政府機構, 現在一些中小型企業也開始采用BPM, 并預計未來三年內BPM的市場年增長率將在15%~30%之間, 平均關系回報率(Return On Relationship, ROR) 將達到10%～15%。
四、結論
BPM是在資源集成論的指導下, 以提高企業內部運作效率和外部顧客滿意度為目標, 運用集成的手段而對業務流程進行科學管理的理論與方法。由于BPM在思想、方法、組織和技術上具有集成特性, 必將使企業業務流程和資源配置得到優化,從而實現管理的新飛躍, 在實踐應用中能夠獲得良好的經濟效益。
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本文標題：業務流程管理（BPM）的集成性研究
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