現行的企業流程管理模式源于18世紀亞當·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強調按專業化分割，把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復一種簡單工作，熟練程度大大提高，同時對各個經營過程實施嚴格控制。在當時，由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限，因此這些企業流程管理理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業的勞動生產率。進入80年代，基于這兩種企業流程管理理論的日益顯露出弊端，企業家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題：
一是分工過細。
一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環節的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業經營處于遲緩狀態，在快速多變的市場環境中處境被動。科層組織理論的控制主張和等級結構，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規模擴大到一定程度，必須通過增加企業流程管理幅度來保證有效領導。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導致企業管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙企業的進一步發展。
二是無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識。
各個部門按照專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結果是各部門只關心本部門的工作，并以達到上級滿意為準。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其他員工并不關心生產或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。執行任務時，各部門都從本部門的實際利益出發，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現象，這些都是不增值的環節，也造成了企業流程管理thldl.org.cn運作成本的居高不下。例如，設計和營銷部門之間的距離會導致設計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者“過分工程化”，即運用于產品中的技術復雜度超越了實際需要。我們可以經常在軍工部門中看到這種現象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預算。他們強調先進的技術設計能力，很少考慮商業或可生產性準則。
三是組織機構臃腫，助長官僚作風。
為了把企業內部各部門、各環節銜接起來，又需要許多管理人員作為協調器和監控器。管理人員在整個企業人數所占比重幾乎達20%，企業流程管理費用居高不下。帕金森關于“機構會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚，官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現自己的權威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產的風險，因為人際關系的復雜程度是呈幾何級數增加的。而我們則認為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內”，對于企業來說還是有道理的。生產一線的冗員是比較容易發現并加以精簡，難在所謂的“管理層”。
四是員工技能單一，適應性差。
過細的企業流程管理增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。過細的專業分工導致人們把工作重心放在個別作業的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發展目標之上，產生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。
五是資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。
信息分散在不同的領導、部門和業務人員的手中，經常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。
企業流程管理中可以利用自己的內部局域網，建設并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執行人員按流程每天往系統中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調整等。這樣，領導就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在企業流程管理軟件里就可以監控整個計劃的實施，并及時作出調整。
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