從全球和中國市場來看，汽車行業(yè)面臨著更激烈的競爭。新車型推出周期縮短，個性化需求增加，全球化采購越來越明顯，新能源的不確定性，都給這個行業(yè)帶來變化，完善企業(yè)的系統(tǒng)平臺建設(shè)，打好基礎(chǔ)，應(yīng)用對未來變化是關(guān)鍵。
日益復(fù)雜的“三角架”
雖然市場變化越來越快，面臨問題越業(yè)越多，壓力很大，但總體上可以分為三方面，汽車業(yè)PLM領(lǐng)域的權(quán)威專家Martin Eigner博士說到。第一方面是產(chǎn)品研發(fā)周期，這是最重要的方面，產(chǎn)品研發(fā)周期包括了從產(chǎn)品早期的規(guī)劃和概念設(shè)計、詳細設(shè)計以及工藝和最后的投產(chǎn)。以汽車的變型設(shè)計為例，現(xiàn)在各種車型的產(chǎn)品越來越多，為產(chǎn)品建立的平臺也就越來越多，在平臺上開發(fā)的變型特性也隨之增多。比如一汽大眾的自主研發(fā)項目，剛開始整個車型的變化只有12種，但演變后的車型變化達到了130種，所以今后車型的開發(fā)需要越來越多的變型特性建立在一個統(tǒng)一的平臺上。
第二方面要產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)擴展到了更多的一些專業(yè)領(lǐng)域，比如機械、電子還有軟件等專業(yè)，不同的專業(yè)結(jié)合在一起就形成了跨專業(yè)研發(fā)，還要包括后期的產(chǎn)品服務(wù)。在這方面，復(fù)雜性更多表現(xiàn)為跨專業(yè)的研發(fā)交互，比如機械、電子電器以及軟件，不同的研發(fā)專業(yè)進行協(xié)同開發(fā)。由于產(chǎn)品和流程的復(fù)雜性，工程師越來越多的面對事務(wù)性的管理工作，而不是專心從事產(chǎn)品設(shè)計，比如二、三十年前，工程師要耗費60%的時間真正在從事設(shè)計工作，而現(xiàn)在必須要花大量時間進行一些管理工作，而真正用在設(shè)計上的時間可能只有30%。
第三方面是供應(yīng)鏈管理，眾所周知汽車行業(yè)40%到50%的零部件都是供應(yīng)商提供的，所以把供應(yīng)商的數(shù)據(jù)管理起來也是要解決的重要問題。現(xiàn)在全球化的市場，包括了全球采購、全球產(chǎn)品研發(fā)和全球化的生產(chǎn)，這些都帶來了挑戰(zhàn)。
管理“復(fù)雜”的藝術(shù)
“面對復(fù)雜性的現(xiàn)狀，可以找到對應(yīng)方法來對應(yīng)”，Martin Eigner博士說。管理這些復(fù)雜性，第一個是平臺，在一個平臺中可以開發(fā)出比較多的車型，然后是變型，就是要在一個平臺上能夠盡量演變出更多的車型和品種，去滿足更多的市場需求。
由于發(fā)展不一樣，不同的地區(qū)也會有差別，現(xiàn)在平臺化在歐洲已經(jīng)不是特別重視了，一方面是平臺化已經(jīng)做的非常好了，另一方面是，現(xiàn)在更加注重模塊化設(shè)計了。模塊化設(shè)計就是一個儀表盤通過模塊化形式可以在不同平臺上使用，真正實現(xiàn)了節(jié)約成本和降低產(chǎn)品設(shè)計制造復(fù)雜性的目的。
對于供應(yīng)鏈，以寶馬為例，Martin Eigner博士介紹，在80年代像寶馬可以直接和所有的供應(yīng)商之間產(chǎn)生采購關(guān)系，到了90年代，就發(fā)生了改變，OEM或原廠商只和幾個最大的供應(yīng)商建立合同，最大的供應(yīng)商再去管理二級或三級供應(yīng)商的零部件采購。但到今天，情況又發(fā)生改變了，由于全球化和多專業(yè)的研發(fā)，咨詢公司或第三方的開發(fā)機構(gòu)會協(xié)助原廠商管理供應(yīng)商，所以供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜。PLM就是要面對這樣的挑戰(zhàn)，不僅僅在主機廠和供應(yīng)商之間，包括供應(yīng)商與供應(yīng)商之間、供應(yīng)商和外部的設(shè)計公司之間會進行大量的數(shù)據(jù)交流，怎樣管理多層次或多方面的數(shù)據(jù)是PLM面對的挑戰(zhàn)。
集成、協(xié)同和模塊化是未來
面對未來，企業(yè)要提前做好準備，“集成、協(xié)同和模塊化是方向”PTC技術(shù)銷售及業(yè)務(wù)拓展副總裁，Heinz Hempert說到。
復(fù)雜性的原因來自于多專業(yè)的協(xié)同開發(fā)，比如工程計算、機械零部件設(shè)計、軟件開發(fā)和電子電氣設(shè)計。在產(chǎn)品各專業(yè)研發(fā)帶來的復(fù)雜性中，相對應(yīng)的流程也越來越復(fù)雜。
還有機電一體化以及軟件業(yè)的融合，不僅僅針對汽車行業(yè)，包括中國的高速鐵路就有大量的機電一體化系統(tǒng)，還有航空航天、國防行業(yè)的系統(tǒng)里都有大量機電一體化內(nèi)容。以PTC在歐洲為一個汽車供應(yīng)商開發(fā)了一個機電一體化管理的PLM系統(tǒng)架構(gòu)為例，系統(tǒng)架構(gòu)里包括了ECAD、MCAD和一些軟件設(shè)計，系統(tǒng)是單獨設(shè)計開發(fā)，但是都建立了軟件接口，和PTC的PLM核心架構(gòu)進行關(guān)聯(lián)，這樣ECAD、MCAD和軟件設(shè)計都在PLM的環(huán)境下管理起來，PLM再和ERP進行共享，可以用這個系統(tǒng)很好的管理產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)。
另外，從IT角度來看，以前的產(chǎn)品開發(fā)中很多的IT都是分裂的，現(xiàn)在要考慮如何從IT角度來整合產(chǎn)品開發(fā)功能。在2008開始的經(jīng)濟危機中，德國和日本的汽車業(yè)經(jīng)受了考驗，和良好的PLM面向未來的應(yīng)用不無關(guān)系。從德國來看，德國還繼續(xù)著在每個局部都擁有非常好的系統(tǒng)，但每個系統(tǒng)都是獨立的，都是很小的單一的多元化IT系統(tǒng)，這個系統(tǒng)實際上不符合集成化開放式的PLM理念，所以先進的架構(gòu)應(yīng)該是建立在集成的系統(tǒng)之上的。
隨著PLM領(lǐng)域的發(fā)展，很多廠商開始涉足PLM領(lǐng)域，更多的是CAD、PDM出身或者是從ERP轉(zhuǎn)化而來，在選購PLM產(chǎn)品時，應(yīng)該注意PLM的核心還是PDM，ERP是關(guān)注在產(chǎn)品的生產(chǎn)，誰更容易接近PLM解決方案并沒有絕對的答案，結(jié)合CAD或PDM工具創(chuàng)建一個靈活多變的PLM平臺，才能更好的支持產(chǎn)品的開發(fā)。PLM從工藝角度看，最好還是以PDM為理念的解決方案；從生產(chǎn)角度，ERP是最好的支持汽車生產(chǎn)的IT解決方案。雖然德國汽車企業(yè)也想改變這種狀態(tài)，從單一多元化的IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到企業(yè)級集成的PLM系統(tǒng)，但目前沒有辦法在這方面進行更大的投入。不過，這肯定是未來的方向。
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本文標題：汽車制造業(yè)中PLM的三個關(guān)注點
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